Améliorez votre performance économique !

Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur
la Création de Valeur
sans jamais oser le demander !


Félix BOGLIOLO

Préface de M. Emmanuel BOY
Directeur Général du Groupe Coopératif Sud Céréales


Cliquez sur la couverture pour revenir à la présentation
À
Nous avons bénéficié des conseils de nombreux amis au cours de la longue rédaction du présent ouvrage. Leur énumération serait trop longue. Comme pour notre précédent ouvrage, nous avons aussi bénéficié de la relecture attentive de Jean Rossignol. Qu’ils soient tous remerciés ici ! Les insuffisances résiduelles sont exclusivement les nôtres. Nous tenons à remercier aussi les très nombreuses personnes qui, chez l’éditeur, le metteur en pages et l’imprimeur, ont participé à l’élaboration physique du présent ouvrage : ils ont fait preuve de patience, de créativité et de réactivité au-delà de l’imaginable.


Sommaire
Préface de M. Emmanuel BOY Directeur Général du Groupe Coopératif Sud Céréales 5
Présentation de l’ouvrage 7
Résumé de l’ouvrage. 11
Les 5 étapes d’un Système de Gestion par la Valeur : MESOP. 18
La Performance Économique : une nouvelle culture d’entreprise. 24
La Mission de l’entreprise. 30
Une question ‘fondamentale’ et deux questions ‘préalables’ 32
L’entreprise : des capitaux et des compétences réunis par un mandat de gestion. 37
Gérer une entreprise : choisir le bon ‘mètre’ 49
Une longue litanie de critiques contre la Création de Valeur. 54
La dissociation en Rivières de Performance. 82
La décentralisation et la responsabilisation : les premiers bénéfices de la Performance Économique 84
Les Rivières de Performance en pratique. 90
L’Évaluation de la Performance Économique. 100
Les Capitaux Investis, 105
Le Coût du Capital 111
Le REMIC. 120
La Performance Économique. 123
Le Rendement des Capitaux Investis. 128
Le Tableau de Bord Financier ‘à la’ Création de Valeur. 137
La Communication Financière Externe. 146
Le coût du capital 154
Le Coût de l’Actif Économique. 158
Le Coût de la Dette. 162
Le Coût des Fonds Propres. 164
Le Coût Moyen du Capital 169
Le Coût du Capital en pratique. 172
Coût du Capital et endettement 177
Conclusion sur le Coût du Capital 188
Les outils de gestion stratégique. 190
L’équation fondamentale de la Finance d’Entreprise. 194
La Création de Valeur Externe. 198
Les approches internes à l’entreprise de la Création de Valeur. 203
Quelle stratégie dans un Système de Gestion par la Valeur ?. 217
Les cinq actions stratégiques améliorant la Performance Économique. 221
Fixation d’objectifs d’amélioration de la Performance Économique. 259
Plus sur la communication financière ‘à la’ Création de Valeur. 278
Coopérations intra entreprise suscitées par un Système de Gestion par la Valeur. 283
Les outils de gestion opérationnelle. 289
Encore plus loin dans la décentralisation et la responsabilisation. 293
Différents exemples d’application de l’Hydrographie de la Performance. 303
À la recherche des Sources de Performance. 310
Un Tableau de Pilotage Opérationnel 314
Des utilisations concrètes d’un TPO. 319
Pratique du TPO.. 325
Les outils de gestion des ressources humaines. 333
Capital – Travail : même combat ! 336
De nouvelles critiques contre la Création de Valeur. 345
Des rémunérations ‘à la’ Création de Valeur. 353
Douze questions pour construire un système de rémunérations. 359
Quelques compléments sur les rémunérations : notamment les stock options. 388
Conclusion. 396
ANNEXE I Les retraitements. 404
Premier type de retraitement : les non-flux. 408
Deuxième type de retraitement : l’amortissement de certaines charges. 423
Troisième type de retraitement : les coûts complets. 426
Quelques autres mesures préalables à l’évaluation de la Performance Économique 428
Conclusion sur la question des retraitements. 436
ANNEXE II : Équivalence entre l’actualisation des Flux de Trésorerie Disponibles et celle des Profits Economiques 440
ANNEXE III : Croissance du Profit Économique. 444
ANNEXE IV : Théorème de Bogliolo. 448
É noncé. 449
Démonstration. 450
Conséquence. 452
ANNEXE V : Les Tableaux de Pilotage des subdivisions de l’entreprise. 454
ANNEXE VI : Le document de communication. 456
ANNEXE VII : Impact sur la Création de Valeur des variations du Taux d’Impôt sur les Sociétés 464
ANNEXE VIII : Notations et Conventions de notation. 468
Conventions de notation. 469
Notations. 470
ANNEXE IX : Liste des Expressions, Tableaux, Graphiques, Schémas, etc. 475

Préface de M. Emmanuel BOY
Directeur Général du Groupe Coopératif Sud Céréales

Sud Céréales est une Coopérative agricole, c'est-à-dire une société privée à statut coopératif. Celui-ci est caractérisé par une souscription de capital social par les sociétaires au regard de leur activité, par nature variable, et dont le niveau accumulé reste faible au regard de l’activité.

Le développement de ce type d’entreprise est permis par l’accumulation de réserves constituées au fil du temps, par une gestion prudente et plutôt patrimoniale. Ce facteur est favorisé par le fait que ces réserves ne sont pas cessibles. Elles constituent donc un facteur de stabilité transgénérationnelle.

Dans des coopératives céréalières comme Sud Céréales, ces réserves sont bien supérieures au capital social (vingt fois dans le cas précis).

Cette particularité capitalistique fait que cette richesse appartient à tout le monde et à personne. La notion de sa rentabilité n’est donc pas abordée.

C’est dans ce contexte que nous avons demandé à M. « Création de Valeurs », rencontré en tant qu’expert à l’APM, de venir tester ses conceptions dans une PME (90 M€ de chiffres d’affaires, 250 collaborateurs) du secteur primaire (production agricole) et tertiaire (distribution loisirs verts).

L’opération a été nommée « Sud Performances ». F. BOGLIOLO a su trouver le langage et les méthodes adaptées à un Conseil d’Administration composé d’agriculteurs, et une structure d’encadrement constituée essentiellement d’hommes de terrain peu formés aux principes de gestion.

Malgré des flux croisés et complexes, les activités ont été découpées en Unités Economiques, chacune avec un Responsable et des objectifs de produit économique.

La méthodologie proposée a permis de centrer tous les acteurs sur l’objectif de rentabilité économique ; elle a introduit la préoccupation de rentabilité des capitaux investis. Elle a donné un langage commun aux équipes.

Elle s’est surtout révélée être un formidable outil de management, posant les fondations sur lesquelles construire des Plans d’Action Opérationnels. Sur le volet social, sa logique nous a mené jusqu’à  la refonte de l’accord d’intéressement.

Le dynamisme ainsi généré n’est-il pas le meilleur ingrédient de la Création de Valeur ?

Présentation de l’ouvrage

Pour le rendre vivant, cet ouvrage adopte la forme d’un dialogue imaginaire entre un journaliste candide et l’expert en Création de Valeur que nous sommes.

Grâce à nos expériences chez nos clients, cet ouvrage, très concret, fournit au Dirigeant, de PME ou d’entreprises plus grandes, un guide opérationnel pour accroître et pérenniser la Création de Valeur de ‘son’(1) entreprise. En adaptant, mutatis mutandis, à sa problématique réelle les solutions que nous préconisons, ce Dirigeant pourra implanter dans son entreprise un Système de Gestion par la Valeur (SGV - Value Based Management ou VBM). Le Dirigeant disposera des arguments nécessaires pour faire adhérer à la Création de Valeur ses collaborateurs immédiats : Directeurs fonctionnels (notamment, Finance et Ressources Humaines), Directeurs Opérationnels, et, au-delà, l’ensemble du personnel de son entreprise.

Nos ouvrages précédents sur le même sujet (La Création de Valeur – Éditions d’Organisation – 2000 ; 1=2 créer de la valeur… c’est plus facile que vous ne croyez – Éditions d’organisation – 2001), tous deux épuisés à ce jour, sont repris ici dans la plupart de leurs développements et amplement complétés par l’expérience accumulée entre temps.

Le dialogue relaté dans le présent ouvrage peut s’être tenu à n’importe quelle époque récente et dans n’importe quel lieu terrestre.

Les personnes, entreprises, lieux, événements, etc. évoqués dans cet ouvrage sont, bien entendu, purement le fruit de l’imagination de l’auteur et leur utilisation est purement fictive. Toute ressemblance avec des personnes, entreprises, lieux, événements, etc. réels, passés, présents ou à venir, serait une pure coïncidence.

Résumé de l’ouvrage

1.         Pourquoi un troisième ouvrage sur la Création de Valeur ?

Création de Valeur, que de crimes sont commis en ton nom !

Création de Valeur, que de sottises sont proférées à ton sujet !

Il s’agit de rétablir la vérité à propos de ce concept trop souvent méconnu et trahi. En effet, son utilisation en tant que Système de Gestion par la Valeur n’a qu’un seul objectif : que les responsables et employés d’une entreprise participent plus et mieux à sa gestion rénovée et à sa performance économique accrue et pérennisée !

D’ailleurs, si vous le voulez bien, j’emploierai indifféremment la terminologie Performance Économique à la place de Création de Valeur. Dans mon esprit, ces deux termes sont synonymes. De plus, Performance Économique me paraît correspondre mieux à la réalité du concept dont nous allons nous entretenir tout au long de notre dialogue.

2.             N’est-ce pas une vision angélique ?

Non ! La Création de Valeur constitue bien LA réponse à la question fondamentale que se pose toute entreprise : Comment faire participer les responsables et employés à la performance économique qu’ils contribuent à créer par leur travail et leur intelligence ?

Mais, pour répondre à cette question fondamentale, il est indispensable de commencer par apporter une réponse satisfaisante à deux questions nécessairement préalables : 1. Quels sont les capitaux investis dans l’entreprise ? et 2. Quelle est la rémunération escomptée par les apporteurs de ces capitaux pour investir leur épargne dans l’entreprise ?

Face à la réalité incontournable de ces questions, les espaces de liberté en matière de système de gestion sont nécessairement limités. Il y va du développement et/ou de la survie des entreprises et de leurs Dirigeants !

3.             Admettons. Alors, de votre point de vue, qu’est-ce que la Création de Valeur ?

Vue ainsi, la Création de Valeur n’est qu’une boîte à outils performante pour gérer efficacement une entreprise : un Système de Gestion par la Valeur. L’efficacité naît de l’évolution culturelle majeure que suscite l’utilisation de la douzaine d’outils composant cette boîte. La performance se traduit par le progrès continu des entreprises utilisant ces outils.

La direction générale décide et exprime clairement que la mission de l’entreprise est la Performance Économique. Elle invite tous les responsables et employés, quel que soit leur niveau ou leur fonction, à se comporter en ‘intrapreneurs’.

La direction financière évalue les résultats de l’entreprise par sa Performance Économique. Elle en fait le langage de l’entreprise tant en interne que vis-à-vis de l’extérieur.

Les directions fonctionnelles élaborent les objectifs de Création de Valeur pour toutes les unités et contribuent à les atteindre grâce à leurs décisions stratégiques. Les directions opérationnelles font de même dans leurs actions quotidiennes, exploitant au mieux les Sources de Valeur et impliquant ainsi le plus grand nombre.

La direction des ressources humaines répartit la Performance Économique afin de motiver les responsables et employés. Elle forme toute l’entreprise à l’utilisation de ces outils. L’adhésion de tous à la mission de l’entreprise en est confortée.

4.             Mais, n’est-ce pas un concept de gestion démodé à l’heure du développement durable ou de l’entreprise citoyenne ? Ou bien n’est-il pas réservé uniquement aux très grandes entreprises ?

Encore, non et non !

La Création de Valeur est universelle et atemporelle puisqu’il s’agit simplement de Performance Économique. En effet, comme nous le verrons plus tard, cette notion dérive immédiatement du principe même d’une entreprise à capitaux. Elle intéresse donc, à toute époque, toutes les entreprises, de toute taille (de quelques millions de chiffre d’affaires à plusieurs milliards), tout secteur, tout pays, cotées ou non…

D’une certaine manière, elle constitue la vision postmoderne de la gestion des entreprises. C’est un retour aux sources pour ce qui constitue la finalité de l’entreprise et l’unicité de celle-ci. Mais, par ailleurs, elle incite à une grande ouverture dans la recherche et la mise en œuvre des nombreux moyens extrêmement variés pour l’accomplissement de cette fin. De plus, elle met bien l’homme au centre des préoccupations de toute la démarche comme le prouve amplement la question fondamentale que j’ai mis en avant dès votre première question.

Lorsque ce concept est bien compris et appliqué, non seulement il n’est pas contradictoire avec le développement durable et la bonne gouvernance, mais il les respecte scrupuleusement car c’est l’intérêt bien compris de l’entreprise.

5.             Quand une entreprise doit-elle mettre en place un Système de Gestion par la Valeur ?

Aujourd’hui même !

Si elle est en bonne santé, pour accroître et pérenniser sa Performance Économique, en systématisant les causes de son succès.

Si elle est en mauvaise santé, pour éviter sa disparition, comme un ultime réflexe vital.

6.             Les entreprises ne sont-elles pas déjà surchargées par leur travail quotidien pour envisager une telle démarche ?

Éternel débat entre l’urgent et l’important.

À force d’accorder trop d’importance à l’urgent, on en oublie l’urgence de l’important.

Que les entreprises, et surtout leur Dirigeant, fassent une pause pour s’accorder un temps de réflexion, une sorte de retraite intellectuelle à défaut de spirituelle, et qu’elles réfléchissent à leur Performance Économique ne me paraît pas inutile. Cela me paraît même indispensable dans de très nombreux cas.

7.             Pensez-vous que le Dirigeant soit capable de mener seul une telle démarche ?

Une entreprise peut mener seule un tel projet, si elle est prête à investir le temps et l'énergie nécessaires. Toutefois l’apport de consultants peut être aussi utile ici que dans tout autre domaine similaire, notamment pour simplifier le système d’Evaluation, concevoir le système de Participation ou former le chef de projet.

En effet, même si l’implantation d’un Système de Gestion par la Valeur se fait avec l’aide de consultants externes, le Dirigeant ne peut que la piloter de manière stratégique. Il lui faut nommer un chef de projet (un Monsieur Valeur) qui consacre une bonne partie de son temps à la gestion quotidienne de la mission d’implantation.

Cette personne clé doit posséder une culture financière lui permettant d'assimiler les principes de la méthode. Mais, il doit aussi savoir prendre du recul par rapport à la technique financière, être bien introduit auprès des opérationnels et comprendre leur métier. Il doit par ailleurs disposer d’une crédibilité suffisante pour accompagner les éventuelles adaptations de la culture d'entreprise auxquelles cette méthode peut conduire. Car la personnalisation de la Création de Valeur pour l'appliquer à chaque entreprise doit toujours se faire en assurant néanmoins son intégrité qui découle des enseignements de la théorie de la Finance.

Comme nous le verrons en avançant dans notre dialogue, l'accent est placé en permanence sur des simulations, des études de cas et des interactions permanentes entre la Direction Générale de l’entreprise et ses subdivisions. Une variété de médias est employée pour communiquer la Création de Valeur aux cadres, au personnel, pour les informer ou les former à son utilisation. Le Monsieur Valeur doit donc être leur interlocuteur au quotidien tout au long de la mission, recueillir leurs desiderata, s’assurer de leur incorporation effective dans le Système de Gestion par la Valeur, optimiser l’adhésion des personnels concernés, … En tout état de cause, le Monsieur Valeur réalisera toutes ces tâches sous la supervision immédiate et la responsabilité ultime du Dirigeant.

8.             Combien de temps va durer ce travail ?

La mise en place peut être délibérée et progressive en recherchant l’adhésion de tous les acteurs. Elle suppose de tester les nouvelles méthodes de mesure, d’orienter les plans stratégiques, de faire évoluer les outils du pilotage et de changer les systèmes de rémunération.

Dans certains cas, malheureusement, elle peut également être radicale, car imposée par l'actionnaire : cas d’une rupture donnant une nouvelle ambition à l'entreprise.

La durée de mise en place varie selon la taille de l’entreprise. Pour de très grands groupes multinationaux avec des marchés très variés, il faut compter au maximum deux ou trois ans. Pour une PME mono marché, mono produit, trois quatre mois su f firont. La majorité des cas d’implantation assez complète se font en un an pour des entreprises réalisant déjà des Chi f fres d’A f faires importants.

L’expérience suggère fortement que les avantages tirés de l’adoption de la Création de Valeur s’accroissent au fur et à mesure de l’implantation successive des différentes étapes d’un Système de Gestion par la Valeur. L’utilisation approfondie de la Création de Valeur plutôt que son utilisation épisodique est un des facteurs clés de succès. Il est donc toujours recommandé d’implanter la totalité d’un Système de Gestion par la Valeur à terme. Cependant cette implantation peut se faire avec toute la progressivité désirée : échelonnement et étalement des phases, application de ces phases à différents niveaux hiérarchiques : Direction Générale, cadres supérieurs, ensemble de l’encadrement, ensemble du personnel,...

9.             Quels avantages tirera une entreprise de ce mode de gestion ?

Vous me permettrez de conclure là-dessus, tout à l’heure en fin de notre dialogue et de ne vous en donner maintenant qu’un avant-goût.

Les entreprises appliquant de manière explicite et appro fondie un Système de Gestion par la Valeur voient leur valorisation s’accroître. Leur communication interne et externe en sont substantiellement améliorées. L’ensemble de leurs prises de décisions stratégiques et opérationnelles béné ficie d’une rationalité accrue. Leur vrai potentiel peut s’exprimer car elles exploitent mieux leurs Sources de Valeur. Elles disposent de rémunérations à la fois attractives, incitatives et qui représentent seulement une fraction de la Per formance Économique préalablement engendrée. Leur culture prend une orientation plus entrepreneuriale. Elles font participer leurs responsables et employés à la gestion en décentralisant les responsabilités. Leurs responsables et employés en acquièrent une motivation accrue et retirent de leur travail une plus grande satis faction.

Les 5 étapes d’un Système de Gestion par la Valeur : MESOP

10.         Comment pourrions-nous ordonner notre dialogue pour explorer de manière exhaustive tous les aspects de la Création de Valeur ?

Comme je l’ai indiqué en réponse à votre 3e question, un Système de Gestion par la Valeur recouvre cinq aspects essentiels de la gestion d’une entreprise que je représente symboliquement par l’acronyme MESOP. Ces cinq étapes regroupent les douze outils composant la boîte que j’ai évoquée. Elles sont décrites dans le tableau ci-après.

M

Mission : Le Dirigeant de l’entreprise doit prendre conscience que sa Mission est de gérer par et pour la Per formance Économique. Leur communication interne et externe doivent intégrer ce paramètre : outils de communication. Ils doivent susciter un comportement entrepreneurial chez tous les employés de l’entreprise, en décentralisant la gestion au niveau de sous entités indépendantes aussi petites que possibles – des Rivières de Per formance. Cela contribue à augmenter l’intérêt du travail des responsables et employés.

E

Évaluation : La per formance de l’entreprise doit être mesurée en termes de Création de Valeur au niveau de ces Rivières de Per formance : outils de gestion financière. Mais évaluer la Création de Valeur n'est pas créer de la valeur. Un diagnostic n'est pas un plan d'action.

S

Stratégie : L’entreprise doit orienter sa Stratégie selon la Performance Économique : outils de prise de décisions stratégiques.

O

Opérations : L’entreprise doit aussi gérer ses Opérations selon la Performance Économique. Pour cela, il faut exploiter au mieux les Sources de Performance mises en évidence dans chaque Rivière de Performance : outils de prise de décisions opérationnelles.

P

Participation : Les responsables et employés de l’entreprise doivent bénéficier de rémunérations variables substantielles, calculées comme une Participation à la Performance Économique qu'ils engendrent : outils de gestion des ressources humaines.

Tableau 1 : .Enoncé de l’acronyme MESOP

11.         Ce processus MESOP me paraît important dans votre propos. Pourriez-vous nous l’expliquer d’une autre manière ?

On pourrait aussi représenter cet acronyme ou le tableau précédent par le diagramme ci-après.

Diagramme 1 : Processus d’un Système de Gestion par la Valeur – MESOP

Mission signifie que l’entreprise décide d’accorder la priorité à la Performance Économique.

Évaluation ou comment mesurer la Performance Économique de l’entreprise. Si vous me permettez une expression familière, comment mesurer la taille du gâteau.

Stratégie et Opérations signifient : comment améliorer la Performance Économique de l’entreprise par les actions stratégiques ou opérationnelles ou, en restant dans la même familiarité, comment augmenter la taille du gâteau.

Participation permet de répondre enfin à la question fondamentale évoquée dès mes réponses à vos deux premières questions. Comment répartir la Performance Économique préalablement générée ou comment découper le gâteau.

12.         Pourquoi avoir choisi d’énoncer ces Étapes dans cet ordre ?

Mais tout simplement parce que c’est le seul ordre logique possible.

Une entreprise peut décider d’accorder la priorité à tout autre chose que la Performance Économique : l’emploi, la technique, le commercial, la taille, … Chaque priorité aura un ou plusieurs indicateurs de performance associés et la Création de Valeur ne sera certainement pas l’un d’eux.

Ayant choisi la Performance Économique comme sa priorité, l’entreprise doit se doter des moyens de mesurer celle-là pour vérifier à tout instant et pour toutes ses décisions si elle va dans la bonne direction. Et que tout le monde le sache, en interne les employés et à l’extérieur les partenaires de l’entreprise.

Ensuite, elle doit apprendre à prendre ses décisions de telle sorte qu’elle améliore son indicateur de performance. Cela ne va pas de soi et nous aurons l’occasion d’en reparler à de multiples reprises.

Enfin, seulement, elle peut envisager de distribuer cette performance préalablement générée. On marche sur la tête si on prétend distribuer une richesse que l’on n’a pas préalablement créée. Cela constitue une telle évidence que l’on a presque honte d’avoir à le clamer.

Ici encore, si vous me permettez une image familière. Imaginez que lors d’un dîner en ville, l’hôte vous apporte, en guise de dessert, une assiette sur laquelle il y aurait une motte de beurre, quelques cuillérées de farine, un œuf, etc. Il serait en train de répartir les ingrédients d’un gâteau futur et non pas de répartir le gâteau préalablement cuisiné. Comment réagiriez-vous ?

Le P de Participation ne peut être situé ailleurs qu’à la fin. Mais, il n’en est pas moins essentiel puisque c’est lui l’objectif final vers quoi tout le processus converge. Les Étapes antérieures ne sont que des passages obligés pour arriver à cette destination.

13.         Bon d’accord ! Mais pourquoi la boucle dans votre diagramme ?

Le personnel de l’entreprise ayant reçu la juste répartition de la Performance Économique qu’il avait préalablement engendrée ne pourra qu’adhérer encore plus et mieux à la Mission que s’est fixée l’entreprise en décidant d’accorder la priorité à la Performance Économique.

S’il n’y avait pas le P de Participation dans un Système de Gestion par la Valeur, ce processus serait complètement disqualifié. Comment faire adhérer à la démarche de l’entreprise son personnel si celui-ci n’a rien à y gagner ?

Loin de moi l’idée que certains travailleraient pour l’argent et que le fait de pouvoir gagner plus les inciterait éventuellement à travailler plus ou mieux ! Mais, en revanche, il est bien dans une certaine culture de justice sociale que les responsables et employés tirent la juste part de la Création de Valeur générée grâce à leur talent.

14.         Quel rôle doit jouer le Dirigeant d’une entreprise dans tout ce processus ?

Pour implanter un Système de Gestion par la Valeur, le Dirigeant d’entreprise a de nombreux rôles à jouer au cours des cinq étapes MESOP. Il est le premier responsable de l’implantation et de l’utilisation de cette boîte à outils.

Le Dirigeant d’entreprise est systématiquement celui qui prend la décision en faveur d’une telle réalisation, avec comme unique souci la cohérence globale de sa gestion. C’est l’objet du premier chapitre de notre dialogue : le M de Mission de mon acronyme MESOP.

Avec son bon sens, il construit les aspects techniques de la Performance Économique. C’est l’objet du deuxième chapitre : le E d’Evaluation de MESOP.

Ensuite, le Dirigeant doit accompagner les changements concrets qu’implique le Système de Gestion par la Valeur adopté. Ses collaborateurs fonctionnels et opérationnels vont devoir imprégner de Performance Économique toutes leurs prises de décision, qu’elles soient stratégiques ou opérationnelles. C’est l’objet des troisième et quatrième chapitres : les S de Stratégie et O d’Opérations de mon acronyme MESOP.

Enfin, il construit son mode de gestion de ses ressources humaines autour de rémunérations incitatives et généreuses. C’est l’objet du cinquième chapitre : le P de Participation de MESOP.

15.         Le Dirigeant est ainsi essentiel pour implanter et faire vivre un Système de Gestion par la Valeur !

Effectivement, il est l’animateur du nouveau mode de fonctionnement qu’il a choisi pour son entreprise : la Création de Valeur. Le Dirigeant d’entreprise doit développer ce nouveau mode de fonctionnement et les outils qui le suscitent, le diffuser en enseignant à tous ses collaborateurs l’usage de ces douze outils puis le faire vivre au quotidien dans toute son entreprise en encourageant l’utilisation constante de ces outils.

Chassez le naturel, il revient au galop ! Le Dirigeant peut s’attendre à ce que ses collaborateurs testent la sincérité de son adhésion à la nouvelle Mission qu’il fixe à son entreprise. Il devra dans les premiers temps savoir se montrer ferme dans ses convictions et rejeter sans faiblesse tout ce qui risquerait de l’entraîner dans les directions précédemment en usage dans l’entreprise.

16.         En fait, tout cela n’est qu’une technique de gestion de l’entreprise qui est donc beaucoup plus du ressort du Directeur Financier !

Pas seulement ! En effet, permettez-moi d’insister sur le fait essentiel de tout ce processus. Derrière des apparences techniques, les véritables enjeux sont d’ordre culturel. C’est donc bien au Dirigeant de déterminer quel genre de culture il veut voir régner dans son entreprise.

En la matière, le directeur financier ne peut être que le proposant de choix techniques après analyse de leurs avantages et inconvénients. Le directeur financier doit être le garant d’une certaine orthodoxie financière. Il doit être aussi l’exécutant fidèle de la décision politique prise et ce, quelles qu’en soient les difficultés pratiques de mise en œuvre.

De plus, et comme vous donnerez l’occasion d’en reparler, un Système de Gestion par la Valeur est un véritable projet d’entreprise, allant bien au-delà de la seule Direction Générale, et même de la Direction Financière, puisque c’est un système de gestion complet qui concerne toute l’entreprise. Il est donc impératif que le Dirigeant soit mobilisé afin d’arbitrer et d’obtenir un consensus auprès de toutes les équipes.

La Performance Économique : une nouvelle culture d’entreprise



17.         Que voulez-vous dire par : « les véritables enjeux de la Création de Valeur sont d’ordre culturel » ?

Effectivement, une mesure de performance induit des comportements chez les responsables et employés de l’entreprise. Changer de mesure de performance revient donc à changer les comportements.

La question que se posent de nombreux Dirigeants d’entreprise est : Comment induire des comportements individuels et un esprit d’entreprise plus axés sur la Per formance Économique ? En fait, parler de Création de Valeur est, à mon sens, une question de psychosociologie : psychologie des individus et sociologie de l’organisation que constitue l’entreprise.

La mesure de performance est là pour décrire la réalité industrielle et commerciale de l’entreprise. Le Dirigeant doit donc faire participer ses collaborateurs opérationnels à la définition de cette mesure pour qu’elle reflète au mieux les résultats de leur travail. D’ailleurs cette mesure doit se réaliser au niveau décentralisé des Rivières de Performance (des unités économiques aussi fines que possible), ce dont nous aurons l’occasion de reparler.

Ainsi, ces derniers accepteront d’autant mieux les jugements qui découleront de cette mesure d’évaluation de leurs performances. Sinon, ils ressentiront cette nouvelle mesure comme une conversion forcée à une ‘nouvelle religion’ et la rejetteront pour continuer à pratiquer secrètement leur ‘ancienne religion’.

18.         Ne vous en déplaise, je trouve surprenant que vous parliez de culture d’entreprise à propos de la Création de Valeur.

Et pourtant, c’est bien de cela dont il s’agit !

Une méprise, malheureusement fort généralisée, considère que la Création de Valeur est une question d’Evaluation de performance alors qu’en fait, il s’agit essentiellement d’une question de culture. C’est confondre Grammaire et Poésie.

Certes, les poètes se doivent de respecter la grammaire. Encore le terme de « licence poétique » jette-t-il un voile de Noé sur leurs entorses épisodiques à la syntaxe. La Grammaire n’est en e f fet qu’un outil pour que le génie de l’écrivain produise son œuvre. Cet outil est à son service et n’est pas là pour brider son inspiration. Mais cet outil n’est pas le seul dont ait besoin le Poète pour écrire. Il lui en faut quelques autres qui ont pour nom : vocabulaire, prosodie, versi fication, etc.. Et surtout du génie et de l’inspiration : la Muse !

Cette image trouve bien entendu très rapidement ses limites lorsqu’on l’applique à la Création de Valeur. Mais le lecteur voudra bien peut-être lui trouver quelque intérêt.

De nombreux ouvrages de gestion de ces cinquante dernières années ont montré que ce qu’on appelle la culture d’entreprise est essentiellement déterminée par deux paramètres et deux seulement.

Premièrement, la mesure de performance. Qu’est-ce qui, formellement ou informellement, fera que M. X sera bien considéré parce qu’il aura accompli une bonne performance, que tous ses pairs reconnaîtront que c’est ‘un bon’ ?

Deuxièmement, la rétribution de la performance. Comment une bonne performance est rémunérée, comment une mauvaise performance est sanctionnée ?

Or, qu’est-ce que le E de mon MESOP, si ce n’est une manière particulière de fixer le premier paramètre ? Et, qu’est-ce que le P de mon MESOP, si ce n’est aussi une manière particulière de fixer le deuxième paramètre ?

Avec mon MESOP, je fixe les deux paramètres qui déterminent une culture d’entreprise. J’influence donc celle-ci de manière significative, voire je la détermine complètement.

Bien entendu, l’évolution entre l’ancienne culture de l’entreprise et la nouvelle induite par la Performance Économique ne se fait pas en un jour. Mais, en quelques semaines voire en quelques mois, on constate des évolutions significatives et positives.

19.         Qu’est-ce qui caractérise cette nouvelle culture d’entreprise que vous appelez de vos vœux ?

La Création de Valeur est un système intégral de gestion donnant à tous les opérationnels et fonctionnels les moyens d'être de véritables entrepreneurs, chacun à son poste, en se fondant sur quelques principes tels que : décentralisation, responsabilisation, participation, langage unifié.

Ainsi, on engendre un comportement d’intrapreneurs (néologisme désignant des employés se comportant en entrepreneurs au sein de leur entreprise alors même qu’ils n’en sont ‘que’ les salariés).

Ainsi, on s’assure aussi que tous les employés respectent néanmoins les orientations générales dé finies par le Dirigeant et qu’ils y adhèrent pleinement. On atteint cela si on suscite le dialogue dans l’entreprise grâce à un langage commun et l'on fédère l’ensemble de l’entreprise autour de ce langage commun. On parvient à ce résultat en faisant en sorte que tous utilisent les mêmes outils et si tous s’en servent de la même manière.

20.         Je trouve aussi surprenant que vous insériez la notion de langage dans votre réflexion.

Le langage n’est-il pas un élément structurant d’une culture ?

Or, que constate-t-on dans de nombreuses entreprises ? Ce sont de véritables tours de Babel. Les ingénieurs et techniciens parlent qualité, tonnes, minutes. Les commerciaux parlent part de marché, prix de vente, concurrence, réseau de distribution. Les financiers parlent coûts de structure ou marge. La direction générale parle dividende ou bénéfice. Comment peut-on parler d’une culture d’entreprise dans ces conditions si l’ensemble du personnel est loin de parler la même langue ? N’est-on pas assuré d’un dialogue de sourds si le technicien ne dispose pas du dictionnaire qui lui permettrait de dialoguer avec le financier ou bien si le commercial ne dispose pas du dictionnaire lui interprétant la langue de la direction générale ?

Après diffusion dans l’entreprise par des actions appropriées de formation (le S de Stratégie et le O d’Opérations de mon acronyme MESOP), la Création de Valeur institue un langage unifié. Cette insertion dans la culture de l’entreprise permet à la Performance Économique d’être utilisée pour :

·      établir des plans ou des budgets, fixer des objectifs, sous toute périodicité (mois, trimestre, etc.), évaluer des performances passées ou à venir ;

·      constituer la colonne vertébrale de la stratégie de l’entreprise et donc être utilisée pour prendre toute décision, évaluer des acquisitions ou des projets, allouer des capitaux aux différentes parties de l’entreprise, contrôler les résultats de ces décisions stratégiques et servir de fondement à la communication financière de l’entreprise ;

·      de même en matière de décisions opérationnelles ;

·      enfin, susciter une culture d’intrapreneurs en accordant aux employés la rémunération correspondante, c’est-à-dire en les faisant participer à la fois au Système de Gestion par la Valeur et à la Création de Valeur ainsi générée.

C’est parce que la Performance Économique est utile dans toutes ces situations si différentes que je parle de Système de Gestion par la Valeur et de projet d’entreprise transversal.

21.         En quoi cette évolution culturelle est-elle si importante ?

Je vous réponds par une question.

Est-ce la culture qui doit modeler la performance ? C’est-à-dire que l’entreprise subit avec fatalisme la performance résultant de sa culture.

Ou plutôt la performance qui doit modeler la culture ? Puisque l’entreprise recherche la performance, elle suscite avec volontarisme la culture adéquate.

Je suis d’avis que c’est plutôt la deuxième voie qui est la plus féconde pour les entreprises. Et de loin !

La Mission de l’entreprise


Une question ‘fondamentale’ et deux questions ‘préalables’

22.         Revenons maintenant sur ce que vous avez appelé la question fondamentale. D’abord, rappelez-nous quelle est-elle cette question fondamentale ?

Comment faire participer les responsables et employés à la richesse qu’ils contribuent à créer par leur travail et leur intelligence ?

23.         En quoi, cette question est-elle si fondamentale ?

Sa rédaction englobe de nombreux aspects.

D’abord, cette question reconnaît que les responsables et employés apportent à l’entreprise non seulement leur travail mais aussi leur intelligence. On ne parle pas simplement de quantité de travail mais aussi de sa qualité (et nous verrons plus loin, ce que j’entends par cela). Mais, réciproquement, ils n’y apportent que cela. Notamment, ils n’y apportent pas de capital.

Ensuite, cette question reconnaît que l’apport des responsables et employés est un des moteurs de la création de richesse au sein de l’entreprise. Pas le seul, mais au moins l’un d’entre eux. Cela pose immédiatement la question : un des moteurs de la création de richesse au sein de l’entreprise peut-il être rémunéré exclusivement par un salaire fixe ? Ne doit-il pas être rémunéré autrement, notamment en liaison avec la création de richesse qu’il a engendrée ?

Enfin, puisque la manière dont j’ai tourné ma question fondamentale répond déjà implicitement par l’affirmative à cette dernière question, il ne me reste plus qu’à déterminer la manière de rémunérer les responsables et employés en liaison avec la création de richesse qu’ils ont engendrée.

Par ailleurs, cette question, tout Dirigeant se l’est posée à un moment ou à un autre de la vie de son entreprise, dans tous les pays du monde et quelle que soit la taille ou le secteur de l’entreprise.

24.         Mais, si tel est bien le cas, et je suis prêt à vous suivre sur ce point, la réponse a dû être trouvée depuis longtemps ! On ne vous a pas attendu ni on a attendu la Création de Valeur, pour lui apporter une réponse à cette question fondamentale.

Certes, je n’aurais pas cette prétention. En revanche, mon expérience au contact de très nombreuses entreprises très diverses me permet de conclure que de trop nombreuses réponses apportées à cette question fondamentale sont erronées. Au pire, elles mènent les entreprises à leur perte. Au mieux, elles n’autorisent pas l’expression de leur potentiel complet et les maintiennent dans un état de sous performance insatisfaisante voire préjudiciable.

25.         Et pour quelle raison ?

Parce que les réponses apportées par les entreprises à la question fondamentale omettent d’intégrer les connaissances académiques accumulées depuis une bonne cinquantaine d’années en matière de Finance d’Entreprise.

C’est pour cette raison que j’ai indiqué précédemment que cette notion de Performance Économique est universelle et atemporelle. Ce n’est pas une mode passagère. Ce n’est pas un outil marketing de je ne sais quel consultant pour engranger des honoraires.

Comme dit Merton Miller, Prix Nobel d’Économie en 1990 et un des principaux contributeurs à ces connaissances académiques : « Nothing is more practical than good theory » [2] . Il s’agit seulement, une fois encore, de rapprocher le monde de l’entreprise du monde académique.

Je résume cette distance entre ces deux mondes dans notre cas d’espèce de la manière suivante.

Les entreprises omettent de répondre purement et simplement ou à tout le moins n’apportent pas une réponse satisfaisante à deux questions préalables qui sont : « Une entreprise peut-elle exister sans capitaux ? » et « Les investisseurs peuvent-ils exiger un rendement ? »

26.         Ces deux questions me paraissent provocantes tant elles frisent l’évidence.

Effectivement, je les présente délibérément de manière provocante.

Une entreprise peut-elle exister sans capitaux ?

Bien sûr que tout Dirigeant sait bien qu’une entreprise ne peut pas exister sans capitaux. Même les employés à des niveaux hiérarchiques très bas le savent aussi. La question n’est pas là.

La question est plutôt : le savent-ils de manière assez précise, ont-ils intégré cette connaissance au plus profond de leurs raisonnements entrepreneuriaux ?

J’ai fait le test des dizaines de fois, lors de mes rencontres avec des entreprises, que ce soit avec leurs responsables ou avec leurs employés. Je leur ai posé ma première question préalable : combien de capitaux utilisez-vous ? Ils ne savaient pas répondre, même à quelques dizaines de pourcents près. Et quand ils connaissaient la réponse avec une précision acceptable, ils reconnaissaient que ce n’était pas un paramètre essentiel de leurs prises de décision. En revanche, je ne leur fais pas l’injure de croire un seul instant qu’ils ne connaissent pas leur chiffre d’affaires ou leur bénéfice comptable.

27.         Je comprends mieux maintenant pourquoi vous posiez cette première question préalable. Et la seconde, alors ?

Les investisseurs peuvent-ils exiger un rendement ?

Malheureusement, cette exigence n’est pas explicite. Elle est seulement implicite via les marchés des capitaux : il faut des analyses statistiques assez puissantes basées sur les concepts les plus avancés de la Finance moderne pour déterminer ce que le monde académique appelle le coût du capital. Cependant force est de constater que, depuis une trentaine d’années, n’importe qui peut disposer assez aisément d’une évaluation assez précise de son coût du capital et de son évolution dans le temps. En tout état de cause, cette indication est suffisamment précise pour les besoins pratiques d’une entreprise et de sa gestion.

Avec cette deuxième question préalable, surtout où la culture économique est faible, cela tourne au psychodrame.

La majorité d’entre nous a disposé, dispose ou disposera d’une épargne que ce soit à un niveau ou à un autre. Tout naturellement, il investira cette épargne dans un placement financier quelconque, même élémentaire, afin d’en obtenir un rendement. Et il cherchera le placement qui, toutes choses égales par ailleurs (risque, liquidité, etc.) lui apportera le rendement le plus élevé. Quoi de plus légitime ?

Mais, qui paye le rendement servi aux épargnants sur la grande majorité des placements financiers ? Les entreprises, et majoritairement elles seules (les autres cas concernent notamment, l’État sur ses emprunts ou les particuliers pour les loyers payés sur leur logement aux propriétaires immobiliers).

N’importe lequel d’entre nous qui considère normal de toucher le rendement le plus élevé possible sur son épargne, trouve à redire quand il est de l’autre côté de la barrière, à l’intérieur de l’entreprise qui doit le payer. Que n’entend-on pas alors ? Les invectives de la lutte des classes ou de l’opposition entre blocs capitalistes et communistes, que l’on aurait pu croire dépassées ou d’un autre âge, ressortent comme si de rien n’était, le plus naturellement du monde, dans la bouche de ceux qui les profèrent et sans susciter de réaction majeure chez le public, béatement acquis à cette cause.

C’est vrai que c’est la nature humaine de toujours considérer que lorsqu’on encaisse, ce n’est jamais assez et que, lorsqu’on paye, c’est toujours excessif. Cependant, une chose est d’utiliser une tactique de négociation, éculée mais toujours efficace ; une autre est de le penser sérieusement et d’agir en conséquence.

Qu’on le veuille ou non, que cela nous satisfasse pleinement ou non, le monde dans lequel nous vivons est ainsi ! Nous pouvons souhaiter un monde différent et agir pour l’avènement de ce monde différent. Mais pour l’instant, nous devons nous accommoder de l’existant, comprendre ses règles et agir dans le cadre qu’elles délimitent. Sinon, nous nous condamnons à pâtir de toutes sortes de maux physiques et psychologiques.

Une fois encore, pour être très clair, je vais user d’une expression un peu familière. Les investisseurs qui fournissent à l’entreprise les capitaux dont elle a besoin pour exister, ne le font pas pour les beaux yeux de l’entreprise ni même pour les beaux yeux de ses responsables et employés. Ils ne le font que dans l’espoir d’en obtenir un rendement.

Et ça, force est de constater encore, que les entreprises ne l’ont pas du tout ou pas suffisamment intégré dans leurs raisonnements et surtout leurs pratiques quotidiennes. Même aujourd’hui, en ce début de XXIe siècle.

28.         Allons, allons, détendez-vous et dites-nous plutôt en quoi ces deux questions sont-elles préalables à la question fondamentale ?

Pour une raison qui devrait vous apparaître de bon sens dès ce stade préliminaire de notre discussion.

Toute réponse à la question fondamentale qui n’apporterait pas de réponse ou qui n’apporterait pas une réponse pleinement satisfaisante à ces deux questions préalables serait biaisée et placerait l’entreprise dans une voie sans issue.

On ne peut tout simplement pas parler de performance de l’entreprise et encore moins de répartition des fruits de cette performance à ses responsables et employés si on ne considère pas correctement et préalablement la rémunération des capitaux employés dans l’entreprise.

29.         Donc, si je vous comprends bien, vous dites deux choses : premièrement, il n’y a de véritable performance de l’entreprise qu’après rémunération des capitaux employés par celle-ci et deuxièmement, il est légitime que l’entreprise fasse de la recherche de cette performance sa mission pour autant qu’elle ait la volonté de la partager avec ses responsables et employés.

Je ne l’aurais pas mieux exprimé.

30.         Merci. Mais les entreprises ne font-elles pas déjà de la Performance Économique sans le savoir, comme M. Jourdain de la prose ?

Il est certain qu’aujourd’hui très peu d’entreprises omettent de placer en tête de leurs préoccupations, la Création de Valeur. Cependant, pour beaucoup d’entre elles, le respect de cet engagement est purement verbal. Il est, en effet, facile de constater à travers des analyses économiques relativement simples que seulement très peu d’entreprises possèdent le don inné de créer de la valeur de manière continue. De telle sorte que donner une impulsion volontariste constitue en fait une impérieuse nécessité (usant d'un pléonasme) pour la plupart des entreprises du monde entier. En d’autres termes, elles doivent avancer sur le chemin de la Performance Économique de manière explicite et systématique, c’est-à-dire adopter un Système de Gestion par la Valeur. Sinon, elles n’obtiendront une bonne Performance Économique que par hasard de temps à autre.

Dans le domaine qui nous occupe aujourd’hui comme dans n’importe quelle discipline : artistique, sportive, littéraire, scientifique, une bonne performance est certainement le résultat d’aptitudes particulières et/ou de chance mais aussi de beaucoup de volonté et de travail. En fait, une performance tout à fait satisfaisante peut être atteinte par quiconque, même privé de chance ou d’aptitude, pour autant que volonté et travail soient mis en œuvre.

L’entreprise : des capitaux et des compétences réunis par un mandat de gestion

31.         J’aimerais maintenant que nous revenions un peu sur ces connaissances académiques accumulées durant ces cinquante dernières années et que vous voulez transformer en boîte à outils de gestion dans les entreprises. Que pouvez-vous nous dire de plus ?

Je voudrais revenir sur une évidence déjà évoquée mais sur laquelle on n’insistera jamais assez : une entreprise réunit des capitaux et des compétences.

32.         Que voulez-vous dire par là ?

Toute économie est basée sur la dualité suivante. Les investisseurs ont besoin de compétences humaines qui valorisent leurs capitaux : dit de manière ironique, ils ont de l’argent mais pas d’idées. Les responsables et employés ont besoin de capitaux pour exprimer leurs compétences : sur le même ton ironique, ils ont des idées mais pas d’argent. L’entreprise est le fruit de l’union entre les capitaux des investisseurs et les compétences des responsables et employés : l'entreprise requiert et de l’argent et des idées pour exister valablement. Dès ses premiers pas en Économie, tout étudiant de cette noble science apprend ainsi qu’il existe deux facteurs de production : le Capital et le Travail.

Des travailleurs sans machines (employés sans bureaux, paysans sans terre, informaticiens sans ordinateurs, …) ne peuvent exercer leurs talents. Des machines sans travailleurs (bureaux sans employés, terres sans paysans, ordinateurs sans utilisateurs, ...) ne produisent rien.

Chaque grève nous fait redécouvrir cette évidence : une entreprise ne peut produire sans Travail. Réciproquement, paraphrasant le fameux « qui t'a fait roi ? », le Capital interpelle parfois certains grévistes « qui vous fournit du travail ? ». Capital et Travail peuvent s'invectiver longtemps encore de manière stérile, de part et d'autre d'un fossé culturel. Ils peuvent aussi s'asseoir à la table de négociation et trouver un accord en termes de « participation du Travail aux fruits du Capital » et pour cela définir correctement ce que sont ces fruits.

Mon meilleur ami est un communiste espagnol, représentant syndical de la banque dans laquelle il travaille. Il me répète souvent : « Quand je rentre en négociation avec ma direction, j’ai une chose très claire dans ma tête. Si je veux obtenir 100 de sa part pour moi, je dois lui en faire gagner au moins 150. » Je ne pense pas que ce soit notre longue amitié qui l’ait influencé sur ce point ; je penche plutôt pour du simple bon sens.

33.         En quelque sorte, vous souhaitez apporter votre contribution à cette discussion apaisée et vous l’appelez de vos vœux.

En effet, tout mon propos est d’essayer de poser les bases économiques d'une telle discussion. Au gouvernement, d'apporter le cadre légal ou réglementaire adéquat ou encore les incitations fiscales ou sociales pertinentes ! Si tant est qu’ils soient nécessaires !

L'entreprise capitalistique est ainsi dénommée, de manière redondante, car le Capital constitue par définition un des deux facteurs de production. Son rôle et son importance ont cependant beaucoup évolué à travers les siècles : ils débouchent de nos jours sur ce que certains considèrent comme une nouvelle relation à l'actionnaire. En fait, il s’agit plutôt d’une relation naturelle dont on comprend mal comment et pourquoi on a pu s’en écarter dans telle ou telle entreprise à telle ou telle époque.

L’accès au capital est devenu un enjeu stratégique pour l’entreprise en ce début de XXIe siècle, en raison de plusieurs développements interdépendants :

·      une croissance des besoins en capitaux, liée aux évolutions technologiques,

·      une dissociation de plus en plus marquée entre les propriétaires et les Dirigeants, facilitée par les possibilités accrues d’appel public à l’épargne et par la suite encourageant un recours croissant à celui-ci,

·      un accroissement du rôle des investisseurs institutionnels (épargne gérée et fonds de retraite),

·      des exigences accrues dans le domaine de la Gouvernance d'entreprise (Corporate Governance).

Tous ces développements vont dans le sens d’une implication plus grande des actionnaires dans la vie de l’entreprise. Car, de ces deux facteurs de production requis par l'entreprise, force est de constater qu'il y a un primus inter pares. Paraphrasant la Genèse, on pourrait écrire à propos de l'entreprise « Au commencement, il y avait le Capital ». Ici encore, ne nous en déplaise et quelle que soit l’importance que l’on accorde au facteur humain et au nécessaire respect que l’on doit à la culture d’une entreprise. Je l’ai moi-même mis en avant à de nombreuses reprises dans tous mes propos antérieurs.

Ce n'est que postérieurement que les responsables et employés vont donner corps à cette entreprise : ils embaucheront de plus en plus d'employés, ils achèteront des machines, ils achèteront des matières premières, ils produiront, ils vendront, ils encaisseront, ils paieront leurs fournisseurs et leurs employés, ils rémunéreront leurs bailleurs de fonds (actionnaires et créanciers). C’est donc dans un cercle vertueux qu’il faut inscrire le partenariat existant de fait entre les deux facteurs de production.

L’entreprise naît d’un contrat de partenariat alliant les investisseurs aux responsables et employés, l'épargne aux compétences, l'argent aux idées.

Le monde académique a pris l'habitude de qualifier ce partenariat de mandat.

34.         Quels sont les termes de ce mandat ?

Dans ce mandat, les mandants sont les investisseurs.

La plupart des entreprises, petites ou grandes, ont soit un actionnariat ouvert soit des Dirigeants non issus de l'actionnariat : le rôle de chacun y est clair. Dans ce cas précis, les investisseurs sont, sans ambiguïté aucune, les mandants de ce mandat.

Dans le cas d’une entreprise publique, la relation de mandat se pose avec une acuité encore plus grave en dépit des apparences. En effet, les mandants sont tous les contribuables. On aimerait que les deniers publics soient aussi bien gérés que si les contribuables étaient de véritables actionnaires (avec une volonté de rentabilité et avec une possibilité de sanction).

35.         Que faites-vous du cas des entreprises individuelles ?

Le mandant et le mandataire ne sont la même personne que dans les entreprises individuelles. Vous avez raison, ce cas est suffisamment intéressant pour qu’on s’y arrête.

Excluons de prime abord un cas tout à fait possible en théorie, mais heureusement assez rare dans la pratique : l’actionnaire est unique ET il n’est pas rationnel, c’est-à-dire que cette personne préfère être pauvre plutôt que riche et donc cela lui est totalement indifférent que son entreprise soit performante ou non. De plus, comme cette personne est le seul actionnaire, elle n’a de compte à rendre à personne d’autre qu’à elle-même ; cette personne est donc véritablement libre de gérer son entreprise dans le sens qu’elle désire. Ces hypothèses sont très fortes. Car si cette personne était rationnelle tout en n’étant pas intéressée par les biens de ce monde, elle devrait quand même souhaiter que son entreprise soit plutôt plus performante afin, par exemple, d’être en mesure de faire des dons plus importants à des œuvres caritatives.

Dans le cas où cette personne est bien le seul actionnaire ET cette personne est rationnelle, elle devrait tenir le raisonnement suivant. En effet, Janus à deux têtes, cette personne porte une casquette différente sur chacune de ses têtes : sur l’une, celle d’investisseur et sur l’autre, celle de Dirigeant. Elle doit être tout à la fois tout l’un et tout l’autre. En particulier sur la question des rémunérations.

En tant que Dirigeant, cette personne a droit à sa rémunération comme si elle était salarié de n’importe quelle autre entreprise de cette taille, de ce secteur, de ce pays, etc.… Son salaire fixe et autres compléments ne sont que la juste rémunération des compétences que cette personne met en jeu pendant les innombrables heures qu’elle passe au service de son entreprise chaque jour. Si on veut à tout prix faire payer le plaisir d’être indépendant par une moindre rémunération, c’est au niveau du salaire fixe que cela pourrait être fait de la manière la moins antiéconomique. Encore faudrait-il que ce plaisir soit dûment valorisé.

Par ailleurs, en tant qu’investisseur, son Capital a droit à la rémunération justifiée par le temps passé dans cet investissement et par le risque ainsi assumé. Ce Capital a toujours la possibilité d’aller s’investir ailleurs dans un investissement alternatif dont la durée et le risque seraient correctement rémunérés.

Si on tient correctement ce raisonnement et si on fait correctement les calculs en découlant, on constate malheureusement que bien des entrepreneurs individuels ne sont pas si riches qu’ils le paraissent. Peut-être que dans l’absolu leur niveau de vie est-il enviable pour une frange importante de la population ? Mais, en relatif, par rapport à ce que la rationalité économique commande, ils ne sont pas aussi riches qu’ils devraient l’être et qu’ils auraient pu l’être s’ils avaient investi leur épargne ailleurs et consacré leur temps et leurs compétences à d’autres tâches.

Dans les autres cas : cette personne n’est pas le seul actionnaire, même si elle est largement majoritaire OU cette personne est rationnelle. Dans cette situation, la notion de performance de l’entreprise doit être une préoccupation importante de cette personne. En effet dans le système économique qui est le nôtre, la rationalité économique est qu’une personne préfère être plus riche que moins riche. Par ailleurs, si cette personne n’est pas l’actionnaire exclusif de l’entreprise, elle doit rendre des comptes à ses minoritaires qui lui ont confié en gestion une partie de leur épargne et dont cette personne est de fait ‘l’employé’. La probabilité est très grande pour que l’un au moins de ces actionnaires minoritaires soit rationnel et que celui-là exige que l’entreprise engendre une bonne Performance Économique. Le plaisir d’être entrepreneur peut donc difficilement être payé au prix d’une moindre performance de l’entreprise.

Nombreux sont, aussi, les entrepreneurs qui, à la fin de l’été de leur vie, commencent à se poser la question de comment ils vont ‘passer le relais’ ? Leur réticence face à cette évolution majeure se fonde sur grand nombre de raisons. Mais, en fait, bon nombre d’entre elles pourraient se résumer ainsi : manque de confiance dans le fait que la gestion du nouveau venu aille réellement dans la bonne direction, et tout particulièrement dans le sens d’une bonne Performance Économique.

D’autres entrepreneurs, à l’approche de l’hiver de leur vie, veulent céder leur entreprise. Ceux-là constatent alors souvent, avec une grande amertume, que l’objet de toutes leurs attentions ne vaut en fait pas grand-chose. « J’ai pourtant travaillé dur pendant toute ma vie, du lever au coucher du soleil le plus souvent, etc. » disent-ils. On peut leur répondre : « Certes, oui, mais pas dans la bonne direction. Les objectifs que vous poursuiviez n’avaient manifestement qu’une très faible corrélation avec la performance ! ». Qui a marché de longues distances à la boussole sait bien qu’une petite erreur de cap se traduit par une arrivée très éloignée de l’objectif poursuivi !

Expliciter la relation de mandat régissant toute entreprise, avec toutes les conséquences y afférentes, est de nature à faciliter la résolution harmonieuse de ce genre de passe délicate.

36.         Dites-nous maintenant quel est l’objet ou bien l’objectif du mandat !

L’objet du mandat est la gestion de l’épargne des mandants par les mandataires.

L’objectif assigné par les mandants aux mandataires est la maximisation de la valeur de l’épargne confiée, c’est-à-dire la progression permanente de la valeur de marché de l’entreprise, qu’elle soit cotée ou non. L’entreprise a pour but d’enrichir ses investisseurs. L’entreprise n’a pas pour but la croissance ni la part de marché ni le développement de nouveaux produits ni la satisfaction de ses clients ni... ni... Tous ces points pour importants qu’ils soient ne sont que des moyens au service d’une fin.

Je m’amuse à qualifier cet objectif de Onzième Commandement.

37.         Qu’est-ce que ce Onzième Commandement ?

La Bible relate les Dix Commandements écrits par Dieu. Mais Moïse, descendant du Mont Sinaï et trouvant le veau d'or, brisa les tables d'origine et seule une reproduction, réécrite quelque temps après, fut conservée dans l'Arche. En raison des traditionnelles pertes d'information en ligne, une plaisanterie de mécréant peut alors envisager l'existence, à l'origine, d'un Onzième Commandement : « Tu créeras de la valeur avec l'argent des autres ».

38.         Quelle application faites-vous de ce Onzième Commandement au sujet de notre conversation ?

Comme nous venons de le voir, une entreprise est bien formée avec ‘l'argent des autres’. Un groupe de personnes, les investisseurs, dispose d'économies. Ils appellent un autre groupe de personnes, les Dirigeants, et leur disent : « Prenez notre épargne et faites-la fructifier grâce à votre savoir-faire et l’application de votre métier ».

Pour qui ne connaît pas la mentalité particulière des investisseurs, qu'ils soient individuels ou institutionnels, il convient de rappeler que les termes importants de ce mandat de gestion sont contenus dans sa première partie : « Faites fructifier notre épargne ». La seconde partie de la phrase est relativement sans importance pour les investisseurs.

En effet, leur immense majorité ne connaît rien à chacun des métiers dans lesquels ils ont néanmoins investi leurs économies. C'est d'ailleurs bien pour cette raison qu'ils ont appelé des Dirigeants tiers afin de veiller sur l'utilisation de leurs économies dans ce métier-là.

De plus, comme ils « ne mettent pas tous leurs œufs dans le » (le monde académique dirait : « ils diversifient leur portefeuille »), ils ont investi leurs économies à la fois dans la chimie, l'automobile, l'informatique -matériel ou services-, et quantité d'autres métiers ; tant et si bien que tel ou tel métier particulier leur est indifférent et qu'ils n'ont de préférence pour aucun d'eux.

Enfin, le seul critère sur lequel il sera possible d'atteindre un consensus au sein de la pluralité des investisseurs – mandants sans interférer avec l'indispensable autonomie des Dirigeants – mandataires est nécessairement l'atteinte d'un objectif rationnel. Celui-ci ne peut être dans ce contexte que la juste rémunération des investisseurs et non la manière dont cette rémunération a été atteinte ou non, dans les strictes limites imposées par l’éthique et la légalité.

39.         N’y aurait-il pas une application particulière de cette notion de consensus entre investisseurs au cas des entreprises familiales ? Ne voit-on pas des groupes familiaux s’entre-déchirer à propos de leur entreprise ?

Vous avez raison que cette question, qui se pose à toute entreprise à partir du moment où elle est détenue par plus d’un actionnaire, est encore plus importante dans le cas des entreprises familiales. Cette question se pose à un moment particulièrement délicat de la vie de ces entreprises : une transition entre le fondateur ou bien un héritier doté d’une forte légitimité et un groupe de successeurs plus vaste d’où aucun membre ne se dégage avec une légitimité vraiment supérieure à celle des autres associés.

Pour que les relations entre actionnaires ne dégénèrent pas, il faut les empreindre du plus grand professionnalisme ainsi que de la meilleure objectivité et rationalité. Cela peut s’exprimer par le questionnement suivant.

Quels critères de gestion adopter pour que les associés puissent juger de la gestion passée et donner quitus aux responsables et employés ainsi qu’au Dirigeant (qu’il soit associé minoritaire ou purement employé) ? Sur quelles bases ce Dirigeant devra-t-il rendre compte aux associés et sur quelles bases ceux-ci jugeront-ils sa performance à la tête de l’entreprise ?

Quels critères de gestion adopter pour que les associés puissent prendre une décision engageant l’avenir, en étant raisonnablement persuadés qu’elle ira dans le sens des orientations poursuivies ? Que le Dirigeant ne perde pas son temps à étudier des options qui seront rejetées par les associés ; réciproquement que le Dirigeant présente aux associés toutes les options dont il pourra prévoir qu’ils les accepteront. Que le Dirigeant prépare les arguments à présenter aux associés pour voir ses propositions approuvées : tout étudiant connaît avant l’examen le programme, le type d’épreuve, et la manière classique d’y répondre.

Ou mutatis mutandis pour les responsables et employés envers le Dirigeant.

Comme je m’attacherai à le démontrer tout au long de notre dialogue, seule la Performance Économique permet de créer un consensus entre les associés et doit donc constituer ce critère de gestion unificateur.

40.         Dites-nous enfin qui sont les mandataires de ce mandat ?

Les mandataires sont les responsables et les employés.

Par le simple fait d’accepter leurs fonctions, les responsables et employés acceptent donc implicitement cette relation de mandat et donc l’objet et l’objectif du mandat. Ils se doivent de respecter et d’atteindre ces derniers. Sinon ils se mettent en situation de parjure : j’accepte ma fonction, mais je fais le contraire de ce qu’on me demande.

41.         Ne pourrait-on pas dire autrement que l’entreprise est un partenariat ?

Effectivement ! L’entreprise est un partenariat entre les capitaux des investisseurs et les compétences des Dirigeants. Dans le cadre de ce partenariat, la Performance Économique représente la Mission de l’entreprise assignée par les investisseurs-mandants aux Dirigeants – mandataires. La mise en place d’un Système de Gestion par la Valeur ne constitue que l’utilisation des outils qui rendent possible le bon accomplissement de cette Mission.

L’accomplissement de cette Mission, c’est-à-dire le fonctionnement de ce partenariat, peut et donc doit se faire sous la contrainte de respect des intérêts des autres tenants de l’entreprise : en tout premier lieu les responsables et employés comme l’indique le P – Participation de mon acronyme MESOP, mais aussi clients, fournisseurs, Société au sens large, environnement, etc.. À une époque où le financement des retraites acquiert une importance primordiale un peu partout dans le monde, la Performance Économique constitue une bonne manière d’apporter une solution satisfaisante à ce problème.

42.         Ici encore, il me semble que le Dirigeant d’entreprise a un positionnement un peu particulier, n’est-ce pas ?

Effectivement, le Dirigeant d’entreprise constitue l’interface Capital – Travail.

La véritable révolution managériale de la Création de Valeur est d’avoir fait de la Performance Économique d’une entreprise un outil de gestion unificateur. Sans la notion de Création de Valeur, la performance de l’entreprise n’est qu’un objet de négociation ou d’analyse. Grâce à la Performance Économique, l’entreprise doit se gérer exclusivement pour être la plus performante économiquement afin de répondre ainsi aux attentes de ses pourvoyeurs de capitaux, tout en respectant les intérêts de son environnement : fournisseurs, clients, Société en général, créanciers, et surtout responsables et employés, au tout premier chef, encore une fois, répétons-le sans relâche.

43.         Qu’est-ce que cela implique pour le Dirigeant ?

Que ce soit sa philosophie de la vie ou non, ses opinions politiques ou non, ses convictions morales ou religieuses ou non, peu importe : tout Dirigeant qui ne veut pas souffrir d’un dédoublement de personnalité, au mieux, ou indigne de confiance, au pire, se doit de reconnaître que c’est ainsi que se meuvent les partenaires essentiels d’une entreprise que sont les apporteurs de capitaux et qui l’ont mandaté à ce poste.

Comme nous l’avons vu, une entreprise est avant toute chose une relation de mandat entre des mandants – investisseurs et des mandataires – Dirigeants, responsables et employés. L’objectif clairement assigné par les premiers aux seconds est la maximisation de la valeur de l’épargne investie dans l’entreprise. La Performance Économique est donc LA Mission de l’entreprise. Le premier responsable de cette Mission est le Dirigeant car c’est lui qui est l’interface entre les mandants et les mandataires.

Demandez à n’importe quel Dirigeant d’entreprise de vous tracer l’organigramme de l’entreprise dans lequel il exerce ses talents. À de rares exceptions qu’il serait utile que vous félicitiez, ce Dirigeant tracera un schéma semblable à la figure suivante : une organisation dite pyramidale (à tort car elle est plutôt triangulaire), où le Dirigeant est au sommet d’une hiérarchie très marquée.

Figure 2 : Schéma Pyramide organisationnelle

Quelques Dirigeants ont eu l’idée d’ajouter à cet organigramme l’interface avec le monde extérieur, c’est-à-dire le client. Voulant marquer l’importance de ce dernier élément, ils ont renversé la pyramide, comme dans la figure ci-après, pour montrer que l’entreprise est au service de ses clients. En ce début de XXIe siècle, tout le monde devrait considérer cela comme un truisme.

Figure 3 : Schéma Pyramide inversée client

Cela constitue un progrès dans la conception de l’entreprise. Mais ce n’est pas l’essentiel.

44.         Où est donc l’essentiel d’après vous ?

Cette vision est erronée car le Dirigeant a autant de responsabilités vis-à-vis de l’intérieur que de l’extérieur. Et rares sont ceux qui vous traceront l’organigramme réel de toute entreprise, tel que ci-après.

Figure 4 : Schéma L’entreprise - sablier

L’organigramme d’une entreprise n’est pas une pyramide, même inversée : c’est un sablier !

Ce sablier permet d’expliquer les relations entre les deux facteurs de production qui existent en Économie : le Capital et le Travail ou le Travail et le Capital, ainsi que les flux les reliant.

Dans l’entreprise – sablier, le Dirigeant n’est pas le niveau suprême : au-dessus de lui se trouvent le Conseil d’Administration, l’assemblée des actionnaires ainsi que les actionnaires eux-mêmes. Le Dirigeant se situe ainsi au confluent des deux facteurs de production.

Le Capital est extérieur à l’entreprise, mais ce n’est que dans elle qu’il peut déverser son épargne pour en recevoir des revenus. Le Travail est intérieur à l’entreprise, mais il ne peut exercer ses talents que s’il reçoit en gestion les capitaux des investisseurs qu’il doit rémunérer. Les deux facteurs de production ont bien besoin l’un de l’autre pour exister et se nourrir mutuellement.

C’est cette relation biunivoque qui constitue la réalité de l’entreprise : un aller-retour permanent de flux, et non seulement de flux monétaires mais aussi de flux d’information. Un sablier n’a pas de haut ni de bas : il fonctionne dans les deux sens. Ainsi en va-t-il de l’entreprise !

Le Capital indique au Travail ce qui doit être fait avec son épargne. Il ne le fait pas de manière très directive, hormis peut-être au niveau très restreint du Conseil d’Administration. Il indique seulement quel est le niveau minimum de rentabilité qu’il attend comme juste rémunération de son épargne compte tenu du risque qu’il prend en l’investissant. En termes académiques, je l’ai déjà dit, c’est ce qu’on appelle le Coût du Capital : j’aurais l’occasion d’approfondir cette notion plus loin.

Le mandat à la base de toute entreprise comporte donc un objectif de performance économique : c’est le ‘salaire’ du Capital. Ce concept permet de juger, d'apprécier et de noter la qualité de l'exécution du mandat. J’en reparlerai à propos des rémunérations.

En contrepartie de cette expression d'objectif, le Capital attend du Travail des comptes clairs afin qu’il soit en mesure de calculer la rentabilité obtenue par l’entreprise sur son épargne, et ce non seulement de manière rétrospective (information financière a posteriori) mais surtout prospective (approbation de la stratégie a priori). Je reviendrai sur ces points un peu plus loin au cours de notre dialogue.

Situé au confluent des deux cônes du sablier, un Dirigeant est donc, comme je l’ai déjà dit, un Janus à deux têtes. L’une est celle d’investisseur puisqu’il est actionnaire lui-même (trop souvent de manière purement symbolique) et en tout état de cause le mandant désigné au sein de la collectivité des mandants et par elle pour représenter ses intérêts (en Espagne ou en Belgique, le Dirigeant a souvent pour titre ‘Administrateur Délégué’). L’autre est celle de responsable et employé, le premier d’entre eux, c’est-à-dire le premier mandataire désigné par les mandants pour gérer leurs intérêts et donc à ce titre celui de supérieur hiérarchique de tous les autres responsables et employés. Il doit être tout l’un et tout l’autre. Il est donc le seul dépositaire de l’intégralité de la Mission et donc le seul responsable de son accomplissement.

Le dialogue entre les deux têtes devrait s’en trouver facilité : l’interprétation du Dirigeant devrait être aisée. La langue des investisseurs et la langue des Dirigeants devraient être voisines, comme deux langues latines par exemple. Le Dirigeant ne devrait pas avoir trop de mal à faire du ‘thème’ et à traduire ses préoccupations industrielles et commerciales en tant que premier des responsables et employés, en termes financiers pour les expliquer à ses co-mandants investisseurs. L’investisseur ne devrait pas avoir trop de mal à faire de la ‘version’ et à traduire ses desiderata financiers en tant que représentant des investisseurs, en termes industriels et commerciaux pour les communiquer à ses co-mandataires responsables et employés.

45.         Cette situation n’a-t-elle pas évolué aujourd’hui avec la tendance de plus en plus accentuée à la séparation de ces deux fonctions ?

Vous avez raison.

Ces exigences élémentaires de Corporate Governance ont tendance à être mieux prise en considération de nos jours. Et donc, pour faciliter ce dialogue et le rendre plus constructif, les entreprises ont tendance à séparer les deux fonctions que ce soit de manière spontanée ou pour respecter de nouvelles règles édictées par leur législateur.

C’est la séparation entre Conseil de Surveillance et Directoire. Ou bien le clivage net entre un Président non exécutif (Chairman) et un Directeur Général Exécutif (Chief Executive Officer ou CEO).

C’est un bien, car en dépit de ce que je disais en réponse à votre question précédente, les deux têtes de nombreux Janus – Dirigeants ont du mal à dialoguer entre elles dans la pratique. Bien souvent, c’est le Dirigeant – mandataire qui prend le dessus sur l’associé – mandant au détriment des intérêts de ce dernier et de ses co-mandants.

Or, si cette situation coïncide avec une maigre Performance Économique de l’entreprise, elle évolue, tôt ou tard mais irrémédiablement, vers l’éviction du Dirigeant.

46.         Quels avantages retire le Dirigeant de l’utilisation de ces outils dans sa pratique managériale ?

Il va pouvoir déterminer avec précision les objectifs qui lui sont fixés et qui constituent la Mission que les associés lui ont confiée. Il va pouvoir allouer à chaque niveau et/ou fonction de l’entreprise sa part de responsabilité dans l’accomplissement de ladite Mission. Il va ainsi impulser une dynamique de changement dans l’entreprise : un changement non seulement quantitatif avec des nouvelles rémunérations mais aussi qualitatif avec une nouvelle culture de progrès permanent. Il pourra aussi mieux communiquer sur les stratégies et résultats de l’entreprise : non seulement avec ses investisseurs actuels mais aussi avec des nouveaux investisseurs.

Tant le personnel de l’entreprise que les investisseurs en retireront de nombreux avantages : une valorisation plus élevée et une entreprise plus efficace que ses concurrentes. L’entreprise engendrera chaque jour plus de Performance Économique pour le plus grand bien de ses actionnaires et de ses responsables et employés.

Les responsables et employés tireront une plus grande satisfaction d’un travail aux objectifs plus clairs et réalisé dans une plus grande autonomie.

Gérer une entreprise : choisir le bon ‘mètre’

47.         Pourquoi les entreprises doivent-elles revoir leur façon de travailler pour faire de la Création de Valeur ?

Parce qu’une chose n’est pas bonne ou mauvaise en soi ; elle n’est bonne ou mauvaise que par rapport au mètre qu’on a décidé d’utiliser pour la mesurer.

À chaque orientation de gestion pour l’entreprise, son mètre. L’entreprise décide de faire de la Performance Économique, elle se doit d’utiliser le mètre qui lui correspond, qui la définit et qui la mesure correctement.

L’entreprise se doit donc de revisiter l’ensemble de ses décisions, qu’elles concernent les ventes, clients, coûts, fournisseurs, stocks, trésorerie, processus, immobilisations, etc.

Telle chose qui était bonne en vertu du mètre que l’entreprise utilisait hier (l’entreprise la réalisait donc fort logiquement) et qui apparaît toujours bonne en termes de Performance Économique doit continuer ; par contre, si elle est jugée mauvaise en termes de Performance Économique, il faut la cesser immédiatement.

Telle chose qui était mauvaise en vertu du mètre que l’entreprise utilisait hier (l’entreprise ne la réalisait donc pas fort logiquement) et qui apparaît toujours mauvaise en termes de Performance Économique ne doit toujours pas être réalisée ; par contre, si elle est jugée bonne en termes de Performance Économique, il faut s’empresser de la réaliser immédiatement.

48.         Mais pourquoi voulez-vous changer la manière qu’ont les entreprises de se mesurer ? Elles ont toujours fait de la même manière, les administratifs avec la comptabilité, les commerciaux avec les chiffres des ventes, les ingénieurs et techniciens avec ceux de la production. Les entreprises ne s’en portaient apparemment pas si mal que ça. Votre nouveau ‘mètre’ tout ce qu’il va réussir à faire, c’est casser la baraque, pour employer une expression familière que vous apprécierez. En plus, et sans vouloir anticiper sur votre E de Évaluation, je crains que ce ne soit une véritable usine à gaz !

Justement, les anciens ‘mètres’ que les entreprises utilisaient étaient partiels : ils donnaient une vue tronquée de l’entreprise. Les commerciaux mesuraient le volume de leurs ventes mais non leur profitabilité. Les ingénieurs et techniciens, mesuraient le volume de leur production mais non la rentabilité de leur outil de production. Les administratifs mesuraient le profit comptable. Et que constate-t-on avec tout ça, que de nombreuses entreprises sont malades sans qu’aucun d’entre leurs employés ni même responsables ne le sache. Les entreprises ne souffrent généralement pas d’hypocondrie, mais sont plutôt des malades qui l’ignorent. Elles sont insuffisamment performantes.

Il est évident que je ne souhaite pas casser la baraque : un mètre n’a jamais cassé aucune baraque ; ce n’est quand même pas le thermomètre qui produit la fièvre ; c’est la mauvaise utilisation d’un bon mètre ou l’utilisation d’un mauvais mètre qui peut mener à une baraque tordue. C’est sûr que le Dirigeant d’une entreprise doit veiller à ce que l’adoption de ce nouveau mètre se fasse de la meilleure manière, c’est-à-dire la plus adaptée à son cas unique : que cela améliore ce qui ne va pas et que cela ne détériore en rien ce qui fait la force et le charme de son entreprise. Il lui faudra être très didactique pour que tout le personnel comprenne bien l’intérêt de ce nouveau mode de gestion.

49.         Ce que vous prétendez, c’est que les ‘financiers’ prennent le pouvoir dans les entreprises.

Je n’ai pas cette prétention. Mais, quand bien même je l’aurais, je ne vois pas ce que cela aurait d’inconvenant. Les  ‘financiers’, comme vous dites et je soupçonne comme une connotation péjorative ou méprisante dans l’emploi de ce terme, les financiers donc ne constituent pas une sous-race d’êtres inférieurs ; dans cet esprit, seuls seraient les ‘seigneurs’ de l’entreprise les ‘commerciaux’ ou les ‘ingénieurs’.

Dans votre économie domestique ou familiale, vous êtes bien obligé de ‘faire vos comptes’. Vous décidez si vous pouvez acheter un lave vaisselle à 5 programmes ou à 25 programmes non seulement sur la base de ce critère technique mais aussi sur le fait que l'un vaut 500 et l’autre 1000.

Pourquoi devrait-il en être différemment dans l’entreprise ? Parce que ce n’est pas votre argent mais celui des investisseurs ?

50.         Vous ne prétendez quand même pas gérer une entreprise avec un seul objectif. Gérer une entreprise requiert un dosage subtil pour effectuer en permanence des arbitrages entre objectifs potentiellement contradictoires !

Il ne faut pas confondre fins et moyens : la fin est unique : l’amélioration permanente de la Performance Economique ; les multiples moyens pour l’atteindre seront ceux que l’entreprise choisira comme les plus opportuns. La Performance Economique n’est qu’un mètre. L’entreprise saura si ses arbitrages subtils entre les différents moyens sont bons parce qu’ils donneront un résultat positif avec ce mètre.

L’entreprise pourra pré férer, dans certaines circonstances ou vis-à-vis certains auditoires, insister sur les moyens plutôt que sur la fin. Cela peut même constituer le seul choix pertinent pour atteindre son objecti f dans ces circonstances et vis-à-vis de ces auditoires peu intéressés par la Création de Valeur de l’entreprise, d’autant plus que les moyens en question découleront bien du S de Stratégie et du O d’Opérations de mon acronyme MESOP. Pour autant qu’il soit bien clair, du moins pour le Dirigeant, que ces moyens sont bien au service de la seule fin recherchée. Mais, cela ne constitue pas le sujet de notre dialogue qui est exclusivement centré sur la Création de Valeur.

51.         J’insiste : pourquoi un seul mètre ?

Parce que si une entreprise se réfère à plusieurs mètres simultanément, surtout si ce ne sont pas systématiquement les mêmes selon la décision qu’elle veut apprécier, elle peut justifier à peu près n’importe quelle décision. Le ou les mètres donnant cette décision comme bonne seront utilisés à bon escient pour justifier a posteriori une décision qu’elle aura prise préalablement en fonction d’autres critères que je qualifierais de ‘politiques’ pour ne pas utiliser de termes péjoratifs.

L’ordre des facteurs doit être radicalement différent. Le Dirigeant décide de la Mission que doit accomplir son entreprise. À cette Mission est associé un mètre, et un seul. Il se donne les moyens de mesurer concrètement ses actions grâce à ce mètre. Il apprend la logique sous-jacente à ce mètre pour prendre les bonnes décisions et rejeter les mauvaises. Il répartit le surplus de performance pour motiver justement ceux qui en sont à la source.

Ce mètre unique sert à arbitrer les résultats éventuellement contradictoires donnés par d’autres mètres. Par exemple, telle chose est bonne pour la croissance, mais elle est mauvaise pour le résultat comptable ; que faire ? Elle est bonne pour la Performance Économique, je la fais et tant pis pour le résultat comptable ; par contre, elle est mauvaise pour la Performance Économique, je ne la fais pas et tant pis pour la croissance.

52.         Pourriez-vous clarifier ce point car il me paraît important ?

Un Système de Gestion par la Valeur se situe clairement dans le cadre de la relation de mandat décrite ici. Il fait donc bien la distinction entre "fins et moyens". La finalité de l’entreprise est la Performance Économique et les orientations stratégiques ou les décisions opérationnelles ou les systèmes de rémunération des responsables et employés doivent découler de cette finalité. Ces derniers ne peuvent pas avoir des objectifs qui leur seraient propres : la satisfaction du client, les parts de marché, la qualité ou la présence internationale, mais plutôt la Performance Économique. Ces autres considérations ne sont que des moyens pour arriver à la fin recherchée.

La seule manière de juger une quelconque action de gestion est son résultat en termes de Performance Économique. En soi une stratégie n’est ni bonne ni mauvaise, de même qu’une décision opérationnelle ou qu’un système de rémunération. Ils ne peuvent être jugés bons ou mauvais que s’ils contribuent à la Création de Valeur ou s’ils n’y contribuent pas.

Je ne prétends pas dire si cela est bon ou mauvais. Encore une fois, je ne souhaite pas donner une opinion morale, philosophique, politique ou religieuse. Je pars simplement d’un constat de base : le mandat de gestion fondement de toute entreprise et j’en dérive par un raisonnement logique toutes les conséquences en matière de gestion pour les entreprises. Je serais heureux de recevoir la démonstration de mes éventuelles erreurs de raisonnement.

53.         Un Système de Gestion par la Valeur permet donc au Dirigeant d’une entreprise d’apporter de l’intérieur de son entreprise une réponse autonome au problème de la ‘gouvernance d’entreprise’.

Effectivement, mais pas seulement.

Je reviens au thème de la culture d’entreprise et aux aspects psychosociologiques de l’entreprise et de ses responsables et employés. Dans ce contexte, un Système de Gestion par la Valeur permet, aussi et surtout, au Dirigeant de ne pas sombrer dans la schizophrénie.

La réalité est que le Dirigeant est le mandataire des investisseurs et que ceux-ci lui demandent de la Performance Économique. Ce ‘mètre’ sera nécessairement utilisé dans ses relations avec les investisseurs à l’extérieur de l’entreprise. Que ce soit explicitement ou plus souvent implicitement.

Le repli pathologique sur soi consisterait pour le Dirigeant à omettre ce fait et à choisir un ‘mètre’ à l’intérieur de l’entreprise qui ne serait pas directement compatible avec celui qui s’impose à lui à l’extérieur de l’entreprise.

La seule façon de résoudre cette question de la compatibilité intérieur – extérieur de l’entreprise est de faire de la Performance Économique le ‘mètre’ intérieur et de bien faire la différence, comme je l’ai déjà dit, entre la fin (la Performance Économique) et les moyens (tel ou tel autre ‘mètre’ partiel : la part de marché, la qualité des produits, le développement de nouveaux marchés, etc.).

54.         Mais, un tel système, conçu autour d’une mesure de performance unique au service d’un objectif unique, ne constitue-t-il pas un carcan pour les entreprises et leur Dirigeant ?

Pas du tout ! Si la finalité de l’entreprise est unique : la Création de Valeur, les manières d’atteindre cette finalité sont multiples. Aucun Dirigeant ne devrait concevoir cette unicité de la finalité comme une limitation à ses prérogatives, la multiplicité des moyens et les difficultés à les mettre en œuvre constituant tout l’intérêt et la noblesse du travail de Dirigeant.

Cependant, on conçoit qu’un Dirigeant veuille se réserver un espace de liberté : tout le monde a dans sa vie un(e) danseur(se).

Un minimum d’irrationnel n’a jamais fait de mal à personne. Cela met un peu de piquant dans la vie. Toute personne suivant un régime alimentaire se permet de temps en temps d’y déroger.

Mais, soyons clairs, cela se paie tôt ou tard et avec les intérêts ! Alors, que les Dirigeants le fassent en toute connaissance de cause et en sachant ce qu’il leur en coûtera.

Tout écart par rapport aux prescriptions d’un Système de Gestion par la Valeur résultera en une moindre Performance Économique. C’est inéluctable.

55.         Pourquoi une entreprise devrait-elle se préoccuper seule de la Performance Économique si beaucoup d’entreprises ne le font pas ?

Peu importe ce que pensent les tiers ! La Mission d’une entreprise dépend d’elle et d’elle seule !

La seule chose qui compte est donc qu’une entreprise, sous la direction de son Dirigeant, décide de se gérer de cette manière. Dans ce dessein, et pour autant que cela soit nécessaire selon le niveau de délégation dont le Dirigeant jouit, il doit seulement compter sur l’accord de ses associés. En revanche, le Dirigeant doit sans faute rallier à sa cause la plupart de ses collaborateurs immédiats, comme pour toutes ses décisions, via un consensus, si ce n’est enthousiaste, au minimum coopératif.

Certains ne manqueront pas d’exprimer leurs réserves ; la plupart seront extrêmement légitimes ; certains associés pourront même avoir de la sympathie pour certaines de ces réserves. Le Dirigeant se doit donc d’être très vigilant pour apporter une réponse satisfaisante à chacune des réserves exprimées par les uns ou par les autres. Souvent, la vérité émerge de la confrontation d’idées contraires. Néanmoins, il doit rester déterminé à aller dans la voie qu’il a fixée pour son entreprise. Pour réussir, il faut savoir ne pas faire plaisir à tout le monde.

Une longue litanie de critiques contre la Création de Valeur

56.         Vous êtes conscient que la Création de Valeur n’a pas que des disciples enthousiastes comme vous. Elle a aussi ses détracteurs et vous vous devez de répondre à leurs critiques.

Je vous en prie. Faites-vous le porte-parole de ces détracteurs. Énumérez-moi leurs critiques et j’y répondrai bien volontiers.

57.         Que pensez-vous de ce qu’on appelle communément les licenciements boursiers : des restructurations dont le seul objecti f semble être l’augmentation du cours de l’entreprise ?

Du personnel licencié, des cours de Bourse en hausse : désagréable paradoxe ? Illusion d’optique plutôt ! Les salariés qui pleurent payent pour les erreurs de la gestion passée. La Bourse qui rit s’illusionne des succès à venir.

De très nombreuses études montrent que la rentabilité de trop nombreuses entreprises européennes, latines ou germaniques, est non seulement inférieure à celle de leurs pairs anglo-saxons mais qu’elle est aussi insuffisante dans l’absolu par référence à des critères objectifs. Et ce, quelle que soit l’apparente opulence de bénéfices comptables multimilliardaires.

Cette différence de Performance Économique est évidemment variable d’un secteur à l’autre et d’une époque à l’autre. Mais, pour fixer les idées et donner de vagues ordres de grandeur, disons à titre d’exemple que si on situe les entreprises françaises au niveau de performance 100, les entreprises canadiennes seraient à 120, les entreprises anglaises à 140 et les entreprises américaines à 150.

Quelles raisons expliquent cette situation d’insuffisante rentabilité ? On peut évoquer au moins deux points essentiels parmi d’autres. D’une part, de nombreuses entreprises ont surinvesti, ce qui a dégradé leur intensité capitalistique : pour une même unité monétaire de Capital employé, elles vendent moins aujourd’hui qu’il y a cinq ou dix ans. D’autre part, elles ont financé ces investissements par des ressources de plus en plus chères (du Capital-action plutôt que du Capital-dette) : on constate une baisse significative de leur ratio d’endettement. Par là même, elles augmentaient le niveau de rentabilité minimum qu’elles devaient atteindre pour satisfaire leurs bailleurs de fonds.

Quoi qu’il en soit, il se trouve que cet état de faible rentabilité objective des entreprises françaises (pour continuer avec mon exemple) coïncide avec un état de chômage endémique en France. Par contre, les pays anglo-saxons où les entreprises sont beaucoup plus performantes affichent des niveaux d’emploi supérieurs. C’est une évidence de dire que plus élevé est le rendement du Capital, moins il est nécessaire d’épargner pour l’avenir et plus les gens peuvent se permettre de consommer aujourd’hui. La productivité du Capital détermine donc le taux de création de richesse à long terme d’une économie. Diverses études menées par différents organismes tendent à montrer qu’il existe une certaine corrélation positive entre la Création de Valeur des entreprises d’un pays et le taux d’emploi de ce pays. C’est-à-dire que plus les entreprises ont une Performance Économique bonne et moindre est le chômage dans ce pays.

On pourrait ajouter qu’une bonne Performance Économique permet de mieux gérer l’épineux problème des retraites. Je suis sûr que vous me donnerez l’occasion de revenir sur cet important sujet.

Au plan individuel d’une entreprise, la même constatation peut être faite.

Des entreprises qui sont connues de notoriété publique pour avoir d’excellentes Performances Économiques sont-elles connues pour avoir procédé à des licenciements massifs ces dernières années ? En effet, les entreprises créant de la valeur voient facilité leur accès aux marchés de capitaux et peuvent ainsi mieux financer leurs ressources humaines mais aussi maintenir leur métier existant et investir pour leur avenir. Ce sont les entreprises de ce type-là qui sont les plus innovantes et dont les produits exhibent la meilleure qualité. Réciproquement, les entreprises qui ont connu régulièrement des Performances Économiques médiocres ont-elles vu s’écouler quelques années de suite sans ‘dégraissage’ ?

Vu leur condition, ces entreprises se voient donc dans la nécessité de redresser leur performance économique, encore et toujours. Pour justifier cette nécessité, il n’est pas nécessaire de tomber dans les lieux communs de la présence des investisseurs étrangers dans leur capital ou de la mondialisation, même si ces deux critères concourent, eux aussi, aux mêmes effets. Il y va de leur survie : immédiate si elles sont déjà en difficulté, à plus long terme si elles sont en apparente bonne santé aujourd’hui mais insuffisamment pour croître ou se développer en levant de nouveaux capitaux à un prix raisonnable. Il y va aussi de la santé économique du pays où elles exercent.

Les entreprises, qui, dans un pays comme la France, ne peuvent ni moduler le prix du facteur de production Travail ni moduler sa quantité, ne peuvent gérer, de manière fine au jour le jour, leur Performance Economique. Elles en sont donc réduites à effectuer, par à-coups, lorsque ‘la coupe est pleine’, des plans de licenciement qui n’en sont que plus spectaculaires. Avec l’impact médiatique correspondant.

De manière assez paradoxale, ici encore, ce sont les enseignements de la comptabilité traditionnelle qui les y poussent.

58.         J’ai du mal à comprendre une telle charge contre la comptabilité ?

Et pourtant ! Je m’explique.

Que dit la comptabilité traditionnelle ? Est une charge la rémunération du facteur de production Travail. Le résidu est au seul bénéfice du facteur de production Capital. Ce faisant, cette approche induit une relation d’opposition systématique entre les deux facteurs de production. Le Travail a intérêt à se servir le premier au maximum puisqu’il ne profitera pas du résidu. Le Capital a intérêt à ce que ce résidu qui est sa rémunération soit maximum en diminuant le poids des ponctions antérieures. Sous forme de boutade, cela se traduit par : la comptabilité est responsable de la lutte des classes et des licenciements !

Permettez-moi de redire une nouvelle fois ma petite plaisanterie. Création de Valeur, que de licenciements ont été commis en ton nom ! Mensonge grossier diabolisant un bouc émissaire facile face à un public généralement complaisant.

La notion de Création de Valeur est tout autre. Elle fait la distinction non plus entre la rémunération des deux facteurs de production mais plutôt entre l’e f fort que chacun d’entre eux fait en s’insérant dans le processus de production et le résultat ainsi obtenu. Au titre de la rémunération de l’e f fort, chaque facteur de production a droit à une rémunération fixe : une sorte de salaire minimum garanti. Pour le facteur de production Capital, le monde académique l’appelle le Coût du Capital, comme je l’ai déjà dit. Pour le facteur de production Travail, il s’agit du salaire fixe. La Per formance Économique qui nous intéresse ici est le résultat de l'entreprise après cette rémunération fixe des deux facteurs de production. Notion toute simple et c’est pour cela que depuis des lustres (pour ne pas écrire depuis des siècles) le monde académique a dé fini ce concept de Per formance Économique ou PE (residual income).

Comme je ne le répéterai jamais assez tout au long de notre dialogue, la participation de l'ensemble des responsables et employés à la Création de Valeur qu'ils ont contribué à engendrer est consubstantielle d'un Système de Gestion par la Valeur. Dans un tel contexte, les responsables, et surtout les employés à tous les niveaux, doivent donc souhaiter la Performance Economique de leur entreprise puisqu’ils en retireront le juste bénéfice à titre personnel, particulièrement pour leur rémunération. Le social constitue le but, la Performance Économique le moyen. Le constat ne peut être qu’économique même si la réalité est bien entendu sociale.

Par ailleurs, le coût du Travail est ainsi rendu flexible de facto, repoussant d’autant une régulation de ce facteur de production par les quantités (licenciements, retraites anticipées, temps partiels non désirés).

Vue ainsi la logique de la Performance Économique n’est pas l’expression d’un quelconque antagonisme entre les deux facteurs de production : Capital et Travail. Au contraire, elle est la manière d’aligner leurs intérêts durablement. Le Travail est ainsi induit à adopter un comportement de propriétaire car il en a le profil de rémunération. Un Système de Gestion par la Valeur autorise donc ainsi des avancées sociales justifiées par la Performance Économique. Pour poursuivre avec la boutade antérieure, la Création de Valeur représente donc la fin de la lutte des classes et constitue le gage de l’absence de licenciements à l’avenir ! Capital, Travail, même combat !

À bon droit, peut-on alors parler de Création de Valeur et non pas de valeur actionnariale car la cohérence de cette démarche a bien été montrée vis-à-vis de cette catégorie très particulière de tenants de l’entreprise, les responsables et employés.

La Bourse peut alors légitimement anticiper des lendemains meilleurs, où les erreurs passées ne seront pas commises à nouveau. Pour le plus grand bien des responsables et employés.

59.         Si je vous comprends bien, les entreprises, et, avec elles, leurs responsables et employés, n’ont d’alternative que « Créer de la valeur ou mourir » ? Qu’en est-il dans ce contexte des délocalisations ?

Effectivement ! Ma faible expérience du monde des affaires me fait penser à une marche dans une tempête hivernale : il faut marcher sans cesse ; s’arrêter et s’endormir conduit à la mort assurée. Aucun Dirigeant ne peut envisager un seul instant que son entreprise meure parce qu’elle se serait endormie sur ses lauriers.

Car, les apparences de dysfonctionnements évoquées par cette situation (licenciements – hausse des cours) ne sont que le reflet des énormes mutations que connaissent les économies de notre planète et de la schizophrénie qu’elles entraînent.

À peu près tous les pays se sont engagés dans la voie de la libre circulation des idées, des personnes, des marchandises et des capitaux depuis plusieurs décennies. Cette voie ne tient debout que si on en pousse jusqu’au bout la logique. Car il n’existe pas de voie médiane entre une économie à la Cubaine (à l’époque des ‘visiteurs du soir’ en 1983, lorsque la France se posait la question de son maintien en Europe, qui sait si cet extrême n’aurait pas eu ma préférence ?) et une économie ouverte (maintenant qu’elle nous a été imposée, allons-y).

Si un investisseur occidental peut, directement ou via une holding, investir son épargne en Chine, il le fera si la rentabilité de cet investissement est meilleure là-bas que dans sa région d’origine et, de ce fait, il embauchera un Chinois plutôt qu’un national. Si un consommateur occidental peut, directement ou via la centrale d’achat de son supermarché pré féré, importer un produit marocain, il le fera dès l’instant que le prix de ce produit rendu chez lui est in férieur à celui du produit local de qualité équivalente et de ce fait il augmentera le niveau de vie d’un ouvrier marocain aux dépens d’un ouvrier national. Si un touriste occidental peut aller passer ses vacances sur la Costa del Sol, il le fera si le prix payé rapporté aux heures d’ensoleillement et autres éléments qualitati fs lui paraît plus intéressant que sur la Côte d’Azur pour le plus grand béné fice de l’État, du patron et des serveurs espagnols et au détriment de leurs équivalents français. Les critiques de notre système économique voudraient-ils empêcher l’investissement occidental à l’étranger, l’importation dans les pays riches de marchandises en provenance de pays pauvres, le touriste occidental de se rendre en vacances à l’étranger ?

Le débat est, en fin de compte, entre les partisans d’une gestion homéopathique de ces mutations et ceux d’une gestion allopathique. La gestion homéopathique de la sidérurgie ou du charbon français sur plusieurs décennies après la fin des Trente Glorieuses a-t-elle évité l’inéluctable ? Clairement non ! Le coût pour la Société et pour les personnes concernées n’aurait-il pas été plus faible avec un traitement plus fort et plus court ? Nul ne le sait. En tout état de cause, il n’est pas extravagant de se poser ce genre de questions et de souhaiter que des réponses alternatives soient apportées dans les nouvelles situations que nous vivons aujourd’hui. Comme le disait Bertrand Collomb, ex Dirigeant de Lafarge, un des premiers groupes français à s’être lancé résolument dans une démarche de Création de Valeur, un des rares grands patrons qui n’hésitait jamais à se réclamer encore du catholicisme social en France : « Ce ne sont pas les actionnaires qui sont méchants mais les concurrents ! ».

En l’occurrence, et pour régler les nombreux problèmes qui affectent de nombreuses économies occidentales : chômage, précarisation, retraites, etc., je suis de ceux qui pensent (paraphrasant l’aphorisme célèbre consacré à la démocratie) que des entreprises créant de la valeur, c’est-à-dire tout simplement en bonne santé, constituent la pire des solutions à l’exception de toutes les autres. Contre toutes sortes de dictatures, qu’elle soit du prolétariat ou des marchés, vive la démocratie, celle qui respecte autant les responsables et les employés (en leur accordant des rémunérations variables élevées liées à la Performance Économique) que les actionnaires (en leur reconnaissant leur juste rémunération sur leur épargne investie dans les entreprises).

60.         Ce que vous appelez ‘l’apparence de dysfonctionnement’ est d’autant plus frappante aux yeux de la majorité du public que les licenciements effectués le sont par des entreprises annonçant de forts bénéfices comptables. Le thermomètre de la bonne santé de l’entreprise n’est donc pas, selon vous, le résultat comptable ?

Effectivement, pour commencer à vous répondre, je répéterai ce que j’ai déjà indiqué plus haut, le résultat comptable n’est certainement pas le meilleur indicateur de gestion pour les entreprises. Le seul véritable résultat de gestion est la Performance Économique, dont nous aurons l’occasion de parler abondamment puisque c’est le sujet de notre dialogue. Un résultat comptable fortement positif peut correspondre à une énorme perte économique, comme nous le verrons ultérieurement. Seul un profit économique est le signe de la bonne santé d’une entreprise.

Ensuite, il faudrait savoir à quelle époque se réfèrent les profits en question. On s’accordera sur le fait que le niveau de résultat d'aujourd'hui n'est en rien indicateur du niveau de demain. Telle entreprise en perte aujourd'hui pourra atteindre des bénéfices-records demain en cas de redressement spectaculaire ; telle autre en bénéfice aujourd'hui pourra déposer son bilan demain en cas de retournement de conjoncture. M. de la Palisse le disait déjà : « un quart d'heure avant sa mort, il faisait encore envie ». Or, tout le monde connaît les avantages de la médecine préventive. Compte tenu de sa vision d'avenir sur sa propre évolution et sur son environnement, une entreprise peut très bien prévoir que demain la conjoncture ne sera pas aussi bonne que celle qui lui a permis de dégager hier les (vrais) profits qu'elle annonce aujourd'hui. Dans ce cas, personne ne devrait lui faire reproche de prendre des mesures préventives aujourd'hui et ainsi éviter peut-être une catastrophe encore plus grande demain.

Enfin, un quelconque observateur objectif devrait faire à cette entreprise d'autant moins de reproches, qu'elle aurait été généreuse avec ses travailleurs en termes de rémunérations en période (réellement) profitable. En effet, cet observateur doit être attaché comme je le suis, à une large participation des travailleurs aux (vrais) profits de leur entreprise. « If you give peanuts, you get monkeys » dit un aphorisme anglo-saxon que j’affectionne particulièrement et que tout entrepreneur réellement soucieux du devenir de son entreprise n'a aucun mal à faire sien. Évidemment, personne ne peut aimer ces entreprises qui disent à leurs travailleurs : « pile, je gagne ; face, tu perds. » Mais, réciproquement, personne ne peut concevoir qu'un travailleur tienne ce même genre de propos à son entreprise : « ça va pour l'entreprise, ça va pour ma rémunération ; ça ne va pas pour l'entreprise, ça va quand même pour mon emploi ». Les entreprises ne peuvent fournir des emplois que si elles sont en bonne santé, c'est-à-dire si elles font des (vrais) profits.

61.         L’État ne devrait-il pas être un rempart contre le ‘toujours plus’ en matière de Création de Valeur ?

Surtout pas ! L’État a tout à gagner à ce que les entreprises améliorent de plus en plus leur Performance Économique.

La Création de Valeur est de nature à susciter des vocations entrepreneuriales en considérable augmentation. L’importance de la sphère publique diminuera donc en valeur absolue et surtout en valeur relative. En effet, la cause du problème constitué par l’importance croissante de la sphère publique réside en partie dans les entreprises.

Les fonctions de plus en plus nombreuses assumées par l’État proviennent en partie de demandes croissantes des entreprises : au moindre cahot sur leur route, elles se tournent vers l’État et lui demandent d’intervenir. Ou celui-ci se voit contraint de le faire car les entreprises n’assument pas elles-mêmes certaines fonctions qui sont les leurs par simple bon sens : défense du consommateur, hygiène et sécurité du travail, protection de l’environnement, éthique des affaires, … Ce qui n’est pas conforme au véritable esprit entrepreneurial.

Par ailleurs, les entreprises ne sont plus compétitives vis-à-vis de l’État comme employeurs : d’où l’attrait croissant du fonctionnariat chez les jeunes. Les errements passés des entreprises les ont conduites à leur situation de mauvaise Performance Économique déjà évoquée. En raison de ce contexte, face à la garantie de l’emploi à vie, les entreprises ont offert depuis plus d’une génération, une litanie de restructurations avec tous les licenciements ou emplois précaires associés. Face aux trente heures de travail effectif d’une bonne partie de la fonction publique, elles ont proposé de fait plutôt cinquante heures à beaucoup de leurs employés (je force le trait à dessein au risque de paraître caricatural). Face à des traitements en hausse, elles sont contraintes à des limitations fortes en matière de salaires fixes (mais non de rémunérations si elles distribuaient, comme je le recommande, des bonus variables importants fondés sur la Performance Économique), engluées qu’elles sont dans la banalisation croissante de leurs produits.

Enfin, rappelons que c’est la performance des entreprises qui constitue l’assiette des prélèvements obligatoires. Celle-ci diminuant, pour collecter le même montant (en l’occurrence pour en collecter chaque année beaucoup plus depuis plusieurs lustres), la proportion des prélèvements obligatoires ne pouvait que croître.

C’est un cercle vicieux dont il est urgent de sortir.

Il faut dynamiser les entreprises et les rendre plus créatives par une décentralisation accrue qui les rapprochera de leurs clients et de leurs marchés et cassera la concurrence stupide sur le seul facteur prix. Rendons aux entreprises et au monde des affaires la citoyenneté dont ils n’auraient jamais dû se départir. Musclons les entreprises en développant leur Performance Économique. Accroissons les rémunérations par l’attribution de bonus variables généreux fondés sur cette Performance Économique améliorée. Le travail dans les entreprises n’en sera que plus attrayant.

La confiance retrouvée dans les entreprises limitera la position de l’État à celle d’un dernier recours. L’externalisation de certaines de ses fonctions s’en trouvera facilitée et s’imposera tout naturellement. Les besoins de l’État s’en trouveront réduits à l’essentiel qu’il est important qu’il assume (mieux qu’il ne le fait réellement aujourd’hui !). Les prélèvements obligatoires baisseront non seulement en valeur absolue mais aussi et doublement en valeur relative.

62.         À diverses reprises au cours de notre dialogue, vous avez parlé d’éthique, de légalité, de respect des intérêts des différents tenants de l’entreprise autres que ses actionnaires : fournisseurs, clients, Société en général, créanciers, employés. On sent que c’est une préoccupation forte chez vous.

Effectivement, la maximisation de la Performance Économique, légitimement exigée par les investisseurs (shareholders), doit se faire sous la contrainte de la maximisation concomitante de la satisfaction des autres parties prenantes de l’entreprise (stakeholders) : responsables et employés en tout premier lieu, mais aussi clients, fournisseurs, Société dans l’acception la plus large possible, environnement, ... Ce qu’en termes mathématiques, on qualifierait de maximisation sous contrainte. Dans ce contexte, un Système de Gestion par la Valeur peut être assimilé à un algorithme de Recherche Opérationnelle.

63.         Mais n’existe-t-il pas une divergence d’intérêts intrinsèque entre tous ces tenants de l’entreprise ?

Non, une fois de plus !

Car, et pour autant que le mandat soit préalablement accompli (le Onzième Commandement respecté) ou plutôt pour autant que la satisfaction des intérêts de ces autres parties ne nuise pas à l’accomplissement final du mandat, rien n’empêche que ‘l'excédent de performance économique’ puisse être distribué aux différents tenants de l'entreprise. La Société peut profiter du développement que lui procurent ses entreprises citoyennes. Les clients peuvent bénéficier d'une baisse des prix et d'une amélioration de qualité. Les fournisseurs peuvent subir moins de pression. Surtout les responsables et employés peuvent participer à la Création de Valeur générée dans leur entreprise par des rémunérations en hausse pour répondre à ma question fondamentale qui est mon Graal.

Il ne rentre donc évidemment pas dans l’esprit d’un Système de Gestion par la Valeur de mépriser ces autres parties. Cependant, un Système de Gestion par la Valeur considère que la satisfaction réelle et à long terme de ces autres parties passe, avant toute autre considération, par la Performance Économique de l’entreprise. La satisfaction de ces autres parties n’est qu’un moyen d’aboutir à la finalité de l’entreprise. Il ne faut pas confondre fin et moyens : la fin est unique, les moyens sont multiples. Répétons-le.

En effet, quel type d’entreprise offrira le plus de satisfaction à ses clients : celle qui sera toujours là pour assurer son service après-vente ou celle qui aura disparu entre-temps ? Quel type d’entreprise aura tendance à réduire ses dépenses de recherche et développement, synonymes de nouveaux produits ou de produits meilleurs et moins chers : une entreprise en bonne santé ou bien une entreprise en difficulté ? Quel type d’entreprise sera à l'écoute de ses clients pour produire des biens et services de qualité au juste prix ? Etc.

Avec quel type d’entreprise un fournisseur arrivera-t-il à développer un partenariat satisfaisant : avec une entreprise non rentable ou bien avec une entreprise performante ?

Dans quel type d’entreprise trouvera-t-on les plus graves problèmes d’hygiène et de sécurité : dans une entreprise créatrice de valeur ou bien dans une entreprise destructrice de valeur ? Dans quel type d’entreprise, le personnel prendra-t-il le plus de plaisir à travailler : dans une entreprise in malis ou bien dans une entreprise saine ?

Quel type d’entreprise sera le plus respectueux de l’environnement ou d’une certaine éthique professionnelle : une entreprise en perte ou une entreprise profitable ? Quel type d’entreprise aura une fibre citoyenne autrement que médiatique ?

Comme nous l’avons déjà dit, au niveau macroéconomique, les études menées dans différents pays tendent à montrer qu’il existe une corrélation très forte entre le niveau d’emploi d’un pays et la Création de Valeur des entreprises de ce pays.

Plus les entreprises sont créatrices de valeur, plus elles sont ‘citoyennes’ et moins il y a de chômage : résultat contraire à la croyance populaire anti – Création de Valeur !

Enfin, grâce à la Création de Valeur, les investisseurs peuvent continuer à investir leur épargne dans des entreprises offrant des perspectives intéressantes : celles où ils avaient initialement investi ou d'autres. L'investissement productif peut augmenter.

Cette énumération devrait suffire pour comprendre que, bien évidemment, le manque de respect pour les investisseurs va de pair avec un manque de respect pour les autres tenants de l’entreprise. Réciproquement, l’intérêt bien compris des investisseurs impose que leur respect s’accompagne aussi du respect des autres tenants de l’entreprise.

Autrement dit, les investisseurs favorisent en fait les entreprises économiquement performantes et cela englobe aussi toute la grande variété de domaines non monétaires qui constituent le quotidien des entreprises. En effet, aucune Performance Économique ne peut être viable à long terme si elle ne s'accompagne pas de succès réels et durables dans ces autres domaines. Réciproquement, le succès dans ces autres domaines est acquis à crédit seulement s'il n'est pas assis sur une véritable Performance Économique.

La Création de Valeur est donc non seulement la finalité unique de l’entreprise pour satisfaire ses investisseurs, mais elle est aussi la seule manière de satisfaire véritablement et durablement les autres tenants de l’entreprise. Il n’existe pas de conflits d’intérêts entre les actionnaires (shareholders) et ces autres parties prenantes (stakeholders).

64.         La Création de Valeur est pourtant assimilée à une appropriation indue par les partisans de la vision dite pluraliste des stakeholders (la thèse des investisseurs shareholders étant, quant à elle, qualifiée de moniste). Cette Création de Valeur devrait être annulée selon ces pluralistes par une répartition quasi obligatoire et automatique entre ces autres tenants de l’entreprise : clients, fournisseurs, créanciers. Qu’en pensez-vous ?

Si vous le permettez, je vais vous répondre en utilisant un exemple.

Supposons qu’en vendant à ses clients 10 unités de son produit à 100l’unité, telle entreprise ABC engendre une Création de Valeur de 10. Les pluralistes soutiennent qu’il faudrait que cette entreprise ABC ne vende son produit qu’à 99l’unité, transférant ainsi sa Création de Valeur à ses clients. Nous nous situons bien évidemment dans un contexte de pleine concurrence et liberté (c’est-à-dire que nous excluons les cas de monopole de droit ou de fait ainsi que les cas d’abus de position dominante que les autorités de contrôle de tout pays sont chargées de régler). Dans un tel contexte, le prix de 100 l’unité a été pleinement négocié entre les parties. D’un côté, les clients ont étudié le rapport qualité – prix des offres de tous les fournisseurs en présence sur le marché et satisfaisant leur besoin fonctionnel : ils sont contents de ce rapport puisqu’ils sont prêts à acheter à ce prix. De l’autre côté, l’entreprise en question est consciente de l’intérêt que représentent pour elle la fidélisation de ses clients ainsi que la non-émergence de fournisseurs concurrents ou de produits de substitution.

N’oublions pas, en effet, que la révolution copernicienne en matière de Finance d’entreprise est déjà vieille de plusieurs décennies, comme j’ai déjà eu l’occasion de le dire. C’est ainsi que l’on sait depuis longtemps que la valeur d’une entreprise est déterminée par la valeur présente de ses Flux de Trésorerie Disponibles ou Free Cash-Flows futurs. Cette vision économique de l’entreprise a donc réglé le débat court terme vs. long terme depuis longtemps déjà. En économie, un surcroît de performance d’aujourd’hui acquis au prix de baisses de performances futures n’est pas apprécié par les marchés contrairement à la croyance populaire. Les exemples contraires abondent où une entreprise acquière de grosses performances futures au prix de médiocres performances aujourd’hui et engendre ainsi une très forte valorisation (il n’est que de citer les entreprises des nouvelles technologies). Contrairement à ce que pensent de nombreux Dirigeants, les investisseurs savent bien que leur intérêt bien compris requière de leurs Dirigeants une vision à long terme et non des résultats à court terme.

Je ne conseillerais donc à aucun vendeur d’adopter le genre d’attitude que suggère la vision pluraliste : « vous savez, cher client, à ce prix-là je gagne trop ; bien que nous soyons déjà d’accord sur le prix de 100 l’unité, je vous fais un ultime rabais d’1, même si vous ne me l’avez pas demandé ». Il y a toujours de très nombreux millions de chômeurs ou personnes en sous-emploi dans le monde occidental : il ne faudrait pas que ce nombre soit démesurément grossi de tous les vendeurs adoptant l’attitude suggérée par les pluralistes.

Dans le contexte de liberté et concurrence où nous nous situons, il n’y a pas plus de raison que la Création de Valeur soit répartie en faveur des clients qu’il n’y a de raison pour qu’elle soit répartie en faveur des fournisseurs ou des créanciers.

Je pourrais énoncer un corollaire du Onzième commandement : « tu ne feras pas la charité avec l’argent des autres ». La Création de Valeur, avec son corollaire de Participation des responsables et employés que je prône, ne constitue donc pas une appropriation indue par les investisseurs. En outre et grâce à leur richesse accrue, les investisseurs ont alors tout loisir de faire la charité, non plus au sens figuré, à qui bon leur semblera et dans les montants qu'ils estimeront adéquats. Avec leur propre argent, cette fois-ci !

65.         D’autres encore vont plus loin dans leur négation de la Création de Valeur. Selon les avocats de cette ‘autre vision de la firme’, l’entreprise, une fois constituée, en tant que personnalité morale indépendante de ses actionnaires, aurait à considérer, aussi et peut-être même avant tout, les intérêts de ces autres tenants de l’entreprise.

Les tenants de l’intérêt social de l’entreprise me font penser aux hommes politiques dont les promesses électorales n’engageraient que ceux qui veulent bien les écouter, comme a dit l’un d’entre eux. Cette thèse revient en effet à ce que, aussitôt élu en Assemblée Générale, un Dirigeant tienne en substance le discours suivant : « Mesdames, Messieurs, je vous remercie de la confiance que vous m’avez exprimée en me désignant à ce poste pour gérer votre épargne durement accumulée à la sueur de votre front. Cependant, maintenant que vous m’avez élu, je tiens à vous informer que je prendrai en considération vos avis exactement au même titre que tous les autres qui parviendront à mes oreilles : des clients, des fournisseurs, des responsables et employés, de la Société au sens large. Tant pis, si pour accéder aux desiderata de ces autres parties, je nuis à vos intérêts et vous vous appauvrissez. Allez, montrez-vous généreux, que diable, pensez à tout l’enrichissement qu’auront fait en votre lieu et place ces autres parties : les clients à qui nous auront vendu des produits de trop bonne qualité pour le prix qu’ils étaient prêts à payer ou les fournisseurs à qui nous auront acheté des prestations plus cher que ce qu’elles valaient ou les employés à qui nous aurons attribué des rémunérations plus élevées que ce que leur travail produisait ou etc. ».

La vie économique des entreprises d’un pays est trop importante pour qu’elle soit menée comme la vie politique. L’intérêt social de l’entreprise ne doit pas servir d’excuse à sa médiocre Performance Économique.

La finalité unique de l’entreprise est bien et demeure toujours la Création de Valeur.

66.         Un autre argument encore avancé par les opposants de la Création de Valeur est qu’elle serait tout bonnement impossible économiquement sur le long terme : le niveau de performance économique exigé par les investisseurs serait inaccessible avec les taux de croissance économique que connaissent normalement nos économies, soit environ 3-4 %.

Cette affirmation constitue un mensonge majeur contre lequel je m’élève en faux depuis de nombreuses années. Je ne peux laisser colporter un tel ragot : il est tellement archi-faux qu’il ne court encore que pour la seule raison qu’il sert particulièrement bien les intérêts de ses propagateurs.

En effet, on est en droit de se demander si ce genre d’attaque ne constitue pas un rideau de fumée destiné à protéger les Dirigeants en place contre leur piètre Performance Économique. Certains autres Dirigeants adoptent une attitude plus réaliste en affirmant en substance que « peu leur chaut que l’objectif de Performance Economique réclamé par les investisseurs soit réaliste ou pas ; à partir du moment où c’est celui qui leur est fixé, ils se doivent de l’assumer et de le répercuter à leurs divisions opérationnelles ».

Je peux démontrer l’inanité de cette critique de la Création de Valeur de trois manières différentes.

67.         Ne croyez-vous pas qu’une seule manière suffirait ?

Non ! Mon professeur de Physique en Math Sup. répétait sans cesse : « Il y a pire qu’avoir tort, c’est avoir raison pour de mauvaises raisons ». Nous sommes en démocratie et donc n’importe qui a le droit d’avoir n’importe quelle opinion. Personne n’est obligé d’adhérer à la Performance Économique. Mais, prétendre asséner l’argument soi-disant final contre la Création de Valeur avec l’apparence d’un raisonnement scientifique alors qu’il s’agit tout bonnement d’un mensonge grossier, c’est absolument intolérable. C’est de la propagande, de la désinformation, de l’intoxication. C’est un déni de démocratie.

68.         Une fois de plus, calmez-vous et détaillez-nous plutôt vos trois arguments pour contrer cette critique.

Premièrement d’un point de vue macro-économique.

Au plan macroéconomique, la richesse créée, plus souvent dénommée Production, peut être analysée de différentes manières :

·      sa source : somme des valeurs ajoutées engendrées par les entreprises - P,

·      son utilisation : somme de la consommation - C - et de l’investissement - I - (flux d’aujourd’hui qui fera croître demain le stock d’actifs productifs -A+1 - soit dit en passant, les comptabilités nationales ne les mesurent pas vraiment),

·      sa répartition : rémunération du Travail - W - (salaires), rémunération des services publics et transferts sociaux - E - (impôts, taxes ou cotisations sociales), rémunération du Capital productif - K - (flux d’aujourd’hui d’intérêts ou de dividendes rémunérant le stock de Capital productif d’hier -A-1 -).

Soit :

P = C + I = W + E + K

Expression 5 : Production macroéconomique

Plus les entreprises sont performantes et plus le monde est riche. L’investissement est nécessaire car son effet multiplicateur est source de richesses accrues pour demain. Si le Capital n’est pas correctement rémunéré (que ce soit le Capital d’hier en réel ou celui de demain en projection), l’investissement diminue.

La comparaison entre le Rendement du Capital et le Coût du Capital (Création de Valeur) est au centre de ces inter temporalités.

Ces rappels rapides indiquent donc qu’il ne faut pas confondre accumulation de Capital et flux engendré par ce Capital. En effet, l’investissement est la source d’accumulation des actifs productifs :A = I +A-1, d’où un taux d’accumulation des actifs : I/ A-1. La performance économique du Capital est, en simplifiant, le rapport entre cette rémunération du Capital et le stock d’actifs productifs préalablement accumulé : K/ A-1. Dire que ces deux grandeurs sont identiques, revient à dire alternativement deux choses. Soit on investit seulement la rémunération des actifs productifs (hypothèse de croissance autofinancée – on exclut donc la création monétaire ainsi que les sources de financement extérieures, en particulier étrangères, ce qui à une époque de financiarisation et de mondialisation croissante est tellement restrictif que cela en devient irréel). Soit encore que la totalité de la rémunération du Travail ainsi que des services publics et transferts sociaux est exclusivement affectée à la consommation, tout en supposant que toute l’économie croît au même rythme dans toutes ses composantes d’utilisation et que toutes les proportions de sa répartition sont immuables. Cela suppose aussi qu’il n’y a jamais aucune modification de l’intensité capitalistique, c’est-à-dire qu’une unité monétaire de valeur ajoutée est toujours nécessairement produit avec le même stock d’actifs productifs (or la tertiarisation de l’économie implique une amélioration de ce ratio – on produit aujourd’hui plus de valeur ajoutée par unité de Capital que par le passé).

Toutes ces hypothèses sont peut-être intrinsèquement vraies et donc une situation de Performance Économique positive serait un ‘accident’ difficilement renouvelable. Mais, à ma connaissance, la validité de ces hypothèses n’est nulle part démontrée. Ne serait-ce pas plutôt leur conjonction qui serait un ‘accident’ ?

De plus les partisans de cette thèse ont tendance à confondre croissance d’une entreprise et croissance de l’économie. Certaines entreprises croissent plus vite que l’économie et d’autres moins (comme certaines créent de la valeur et d’autres en détruisent). Des entreprises disparaissent tous les ans alors même que l’économie est en croissance.

Deuxièmement.

Une autre manière de présenter le propos de ces détracteurs peut s’exprimer en substance de la manière suivante : "Si la croissance de l'économie est d'environ 2% et que les gains de productivité sont d'environ de 3%, ce qui additionné fait 5% par an, comment peut-on raisonnablement espérer que les entreprises soient en mesure d'offrir une rentabilité de 15%, soit 10% de plus, sans artifices comptables ?".

Exprimé familièrement, ces détracteurs additionnent des carottes et des navets, ce que, dès l'école primaire, nos instituteurs nous ont appris à ne pas faire.

La croissance de l'économie est la croissance du PIB, soit encore la croissance de la valeur ajoutée des entreprises (différence entre leurs ventes et leurs achats) d'une année sur l'autre, soit mathématiquement : VAn/VAn-1.

La productivité d'une entreprise n'a pas de définition aussi bien normée ; toutefois, on peut considérer que c'est la production de l'entreprise rapportée à la main-d'oeuvre qui l’a engendrée ; ce que l'on peut exprimer comme le ratio ventes / masse salariale ; les gains de productivité s'exprimant alors comme Productivité(n)/Productivité(n-1).

Ces définitions montrent bien qu'il s'agit de notions totalement disjointes sans aucun lien entre elles ni intrinsèque ni même de causalité, au-delà du fait qu’elles représentent toutes deux un accroissement entre deux années consécutives.

En effet, une entreprise peut connaître de la croissance sans gain de productivité : elle embauche au fur et à mesure que sa production s'accroît à productivité constante. Une entreprise peut connaître de la décroissance sans gain de productivité : elle débauche au fur et à mesure que sa production décroît à productivité constante. Une entreprise peut stagner alors que sa productivité s’accroît : elle débauche au fur et à mesure que sa productivité s’améliore. Une entreprise peut stagner alors que sa productivité décroît : elle embauche au fur et à mesure que sa productivité se détériore. Je ne vous lasserai pas avec tous les cas possibles ou imaginables et arrêterai donc là cette énumération. Le cas le plus courant est, comme on le constate dans la réalité, qu’une entreprise croît plus vite qu’elle n’embauche grâce à ses gains de productivité.

Additionner deux notions disjointes comme celles-là n’a donc aucun sens.

Si tant est que les colporteurs de l’erreur évoquée aient eu à l’esprit une idée claire en mentionnant les deux notions qui précèdent, un exégète bien intentionné pourrait certainement décrire ce qu’ils ont voulu dire de la manière suivante : il est difficile d’améliorer le ratio de marge nette bien connu (Bénéfice net (n) / Ventes (n)) au-delà de certaines limites puisque les moteurs principaux de cette amélioration sont ces deux notions : la croissance et la productivité. Ouf ! Si c’est de cela dont on parle, pourquoi ne pas l’avoir exprimé ainsi (ce qui se conçoit clairement s’exprime aisément, etc.). Je ne peux qu’être d’accord avec cette exégèse bienveillante.

Cependant, vouloir comparer ces deux notions à une troisième tout aussi disjointe telle qu’une rentabilité du capital est tout aussi insensé. Tout comme vouloir en tirer une quelconque conclusion quant à la possibilité ou non d’atteindre un certain niveau de rentabilité du capital.

Ici encore, la rentabilité du capital peut s’exprimer de diverses manières. Pour essayer de coller au plus près au discours des détracteurs dont vous vous faites l’écho, je parlerai de rentabilité des fonds propres, soit le ratio : Bénéfice Net (n) / Fonds Propres (n). C’est une notion synchrone : un flux dégagé durant une période donnée n et mis en relation avec le stock de capital mis en œuvre durant la même période.

Ce dernier ratio résulte du produit de deux autres ratios : le ratio de Marge nette déjà évoqué et le ratio d’intensité capitalistique. Ce dernier peut, lui aussi, s’exprimer d’une multitude de manières mais pour rester cohérent avec ce qui précède, je l’exprimerai comme suit : Ventes (n) / Fonds Propres (n).

Une même rentabilité des fonds propres peut donc résulter d’une infinité de combinaisons de marge nette et d’intensité capitalistique.

Si, comme je l’ai dit plus haut, les possibilités d’améliorer la Marge nette sont limitées parce que principalement conditionnées par la croissance et la productivité, la seule manière d’atteindre une rentabilité des fonds propres donnée est donc de jouer sur l’intensité capitalistique. Mettre en œuvre le capital de manière plus efficace : vendre plus avec autant de capital ou vendre autant avec moins de capital.

Quelle que soit la marge nette d’une entreprise, et donc quelles que soient sa croissance et sa productivité (et ses gains correspondants), elle peut très bien atteindre un niveau élevé de rentabilité de son capital, pour autant qu’elle gère celui-ci de manière efficace afin de se situer au niveau idoine d’intensité capitalistique. À marge nette donnée et à objectif de rentabilité donné, il existe toujours un niveau d’intensité capitalistique qui permet d’atteindre son objectif, aussi ambitieux soit-il. Quel magnifique message d’espoir pour tous les entrepreneurs du monde entier !

Troisièmement, un exemple valant mieux qu’un long discours, voici un tableau décrivant la situation d’une entreprise imaginaire qui répond bien à tous les critères du problème étudié. (Cf. page suivante)

Cette entreprise connaît bien une faible croissance (1% seulement) et des gains de productivité tout aussi faibles (1% aussi). Ces taux étant inférieurs à ceux qui sont évoqués dans l’exemple de mes détracteurs, je me suis placé dans un cas encore plus défavorable.

La croissance de la Valeur Ajoutée n’améliore pas le taux de VA ce qui constitue un cas particulièrement défavorable aussi. En revanche, grâce aux gains de productivité, le ratio de Marge nette s’améliore légèrement, ce qui est logique.

Elle distribue des dividendes dans une proportion normale pour les entreprises occidentales.

Année

1

2

3

Ventes

200,0

202,0

204,4

Achats

80,0

80,8

82,0

Valeur ajoutée

120,0

121,2

122,4

Personnel

70,0

70,0

70,1

Autres charges

33,1

33,7

34,0

Résultat d'exploitation

16,9

17,5

18,3

Frais financiers

2,6

2,4

2,2

Résultat brut

14,3

15,1

16,1

I.S.

4,8

5,0

5,4

Résultat net

9,5

10,1

10,7

Dividendes

5,7

6,0

6,4

       

Taux de VA

60,0%

60,0%

59,9%

Marge nette

4,8%

5,0%

5,2%

Productivité

2,86

2,89

2,92

Gain de productivité

 

1,0%

1,0%

Croissance

 

1,0%

1,0%

       

Immos

80,0

80,0

80,0

BFR

35,0

35,0

35,0

Total Capitaux Investis

115,0

115,0

115,0

Fonds Propres

63,0

66,8

70,8

Dettes Financières

52,0

48,2

44,2

       

Intensité capitalistique

3,2

3,0

2,9

Rentabilité FP

15,1%

15,1%

15,1%

Preuve : Marge Nette * Intensité capitalistique

15,1%

15,1%

15,1%

       

Taux d'intérêt

5,0%

5,0%

5,0%

Taux I.S.

33,3%

33,3%

33,3%

Taux distribution

60,0%

60,0%

60,0%

Tableau 6 : Contre exemple sur impossibilité économique


La mise en réserves de la partie non distribuée de ses bénéfices vient gonfler ses fonds propres, ce qui est défavorable pour ce que j’essaie de prouver. La preuve en est que son intensité capitalistique, telle que définie précédemment se détériore légèrement. Cela étant, même la meilleure année, son niveau d’intensité capitalistique n’est pas extraordinaire et bien des entreprises françaises peuvent s’enorgueillir de niveaux substantiellement meilleurs.

Cette entreprise est endettée à un niveau normal pour un pays latin et élevé pour un pays anglo-saxon. Néanmoins, ses mises en réserves lui permettent un certain désendettement, ce que d’aucuns considèrent comme sain.

Par ailleurs, elle maintient bien son outil de production puisque ses immobilisations demeurent constantes : renouvellement à hauteur des amortissements. Grâce à sa progression dans la courbe d’expérience, elle arrive à faire face à la faible croissance de ses ventes sans avoir besoin d’investir plus que cela. De même, une gestion attentive de son Besoin en Fonds de Roulement lui permet de maintenir celui-ci en valeur constante alors que ses ventes augmentent faiblement. Rien d’impossible là-dedans : bien des entreprises font beaucoup mieux depuis des décennies.

Je ne vois rien dans tout ce qui précède qui autoriserait quiconque à dire que cette entreprise est mal gérée et qu’elle se livre à je ne sais quelle manipulation comptable. Ou encore que mon exemple est complètement irréel et biaisé afin de seulement prouver ce que je cherche à prouver.

Néanmoins, cette entreprise bénéficie d’une excellente rentabilité sur fonds propres, symboliquement supérieure au fatidique 15%, et ce tout au long des trois années étudiées dans mon petit contre-exemple. CQFD.

Alors, la Création de Valeur limitée par la croissance économique ou au contraire la croissance économique limitée par la Création de Valeur ? Vieux problème de la poule et de l’œuf. Personnellement, je penche plutôt pour la seconde option.

C’est pourquoi la Création de Valeur obtient l’adhésion des milieux d’affaires internationaux (non seulement les Anglo-Saxons mais aussi les Européens méditerranéens ou germaniques) de plus en plus largement ces dernières années. De plus en plus nombreux sont les entreprises qui s’engagent explicitement et de manière approfondie dans une telle démarche.

69.         Vous aviez indiqué souhaiter vous exprimer sur le sujet des retraites. C’est normal puisque la Création de Valeur est une exigence des fonds de pension, notamment américains. Créer de la Valeur, c’est enrichir les retraités de Floride.

Je ne présenterais pas les choses de cette manière caricaturale.

À une époque où la question du financement des retraites se pose de manière aiguë, la Création de Valeur constitue plutôt une certaine forme d’éthique afin que nous assurions le financement adéquat des retraites actuelles en raison du nécessaire respect dû à nos anciens et afin d’inciter, par l’exemple donné, au financement approprié de nos propres retraites par les générations montantes.

Les retraités constituent une proportion croissante des créanciers et/ou actionnaires des entreprises, partout dans le monde. S’ils vivent dans un système de répartition, leur retraite est payée par les prélèvements obligatoires (impôts et cotisations sociales) perçus sur les actifs (directement ou via les entreprises). S’ils bénéficient d’un système par capitalisation, leur retraite est payée par les revenus de leurs placements (actions ou obligations) : or ceux-ci sont aussi générés par les actifs via le binôme Capital – Travail en action dans les entreprises.

Pourquoi les entreprises doivent-elles avoir une bonne Performance Économique ? Entre autres bonnes réponses, celle-ci : pour payer les retraites de nos aînés ! Et elle va voir son importance devenir de plus en plus primordiale. En effet, toute structure juridique se heurte à la réalité économique. Quelles que soient les promesses données, si demain un pays ne peut pas payer ses retraités car ses entreprises ne créent pas assez de valeur, il ne les paiera pas. Point. La seule manière pour qu’un pays puisse honorer les engagements contractés vis-à-vis de ses retraités réside dans sa performance économique qui découle directement des performances de toutes ses entreprises.

Quand on entend ici ou là évoquer la ‘mode’ de la Création de Valeur, on ne peut qu’être surpris. En effet, c’est méconnaître totalement cette évolution fondamentale, massive et durable de nos Sociétés modernes. La solidarité intergénérationnelle a peut-être perdu son caractère humain et directement familial. Mais elle a gagné en poids financier et institutionnel, que cela nous plaise ou non. Elle est véritablement démocratique : au sens étymologique du terme. Le peuple des retraités a du pouvoir simplement parce qu’il est de plus en plus nombreux et non parce que nos systèmes se seraient pervertis en gérontocraties.

L’évolution démographique aidant, ce pouvoir va aller croissant. Les exigences de Gouvernance d’Entreprise ou bien celles des Systèmes de Gestion par la Valeur vont aller croissantes elles aussi. Les exigences imposées demain aux jeunes d’aujourd’hui, lorsque eux-mêmes seront devenus Dirigeants, par les responsables et employés d’aujourd’hui devenus entre-temps retraités, n’en seront que plus importantes. Si on croit aux vertus ou au pouvoir de l’éducation par l’exemple, les Dirigeants d’aujourd’hui ont une mission d’éducation des Dirigeants de demain, mission d’éducation qui va aussi dans le sens de leurs intérêts bien compris de futurs retraités. Pour répondre aux exigences d’aujourd’hui, les Dirigeants devraient donc avoir toujours présent à l’esprit qu’ils sont des retraités en puissance à l’échéance de demain : « Lorsque je serai retraité, comment voudrais-je que l’on se comporte vis-à-vis de moi ? ». « Ce que je suis, tu le seras ; ce que tu es, je l’ai été » : les retraités pourraient interpeller les actifs en ces termes.

Heureusement ces exigences sont simples à comprendre, si ce n’est à réaliser.

En matière de Gouvernance d’Entreprise, elles consistent simplement à tirer toutes les conclusions qui s’imposent de la véritable nature d’une entreprise : la relation de mandat décrite précédemment. Le mandat portant sur la gestion de l’épargne des investisseurs traite en partie du droit à la retraite des retraités. On pourrait ajouter après ‘épargne des investisseurs’ : ‘durement accumulée à la sueur de leur front durant toute une vie de labeur’, pour faire ce qui ne serait qu’une demi-plaisanterie dans ce contexte de retraites. Des questions telles que : rôles, modalités, pouvoirs, etc. des assemblées d’actionnaires ou des conseils d’administration ; information ; minoritaires ; pilules empoisonnées ; droits de votes doubles ; ou au contraire limitation des droits de vote ; etc., ont des réponses conceptuelles relativement simples et de bon sens lorsqu’on les situe dans ce contexte. Mais cela nous éloignerait du thème de notre dialogue d’aujourd’hui.

En matière de Système de Gestion par la Valeur, elles consistent simplement à tirer toutes les conclusions qui s’imposent de la constatation de bon sens déjà évoquée que tout investisseur a une exigence de rentabilité. Le concept de Performance Économique découle de la satisfaction de cette exigence. C’est le thème central de notre dialogue.

70.         Vous avez beau vouloir avancer masqué derrière le paravent de rémunérations accrues pour les responsables et employés, ce que vous défendez est une politique en faveur des actionnaires. Le ‘toujours plus’ pour les actionnaires ne peut mener qu’à une gestion sous forme de ‘coups’ à court terme. Une entreprise appliquant vos recommandations n’aura plus de stratégie patiemment menée sur le long terme dans son intérêt propre. La recherche de la performance économique à tout prix ne peut conduire qu’à des déconvenues pour l’entreprise.

Tout d’abord, je ne vous permets pas de douter de la sincérité de mes intentions et de mes propos. Lorsque je parlerai du P de Participation, vous pourrez en juger plus complètement. J’ai simplement l’honnêteté intellectuelle de reconnaître qu’il ne peut y avoir de rémunération élevée des responsables et employés d’une entreprise sans satisfaire préalablement l’aspiration légitime à un rendement correct des investisseurs. Et réciproquement, dès que ce rendement légitime est atteint, le surplus doit être partagé équitablement en faveur des responsables et employés de l’entreprise. Que ce soit un exercice difficile qui tienne du funambulisme, je vous l’accorde ! Que ce soit un discours hypocrite, je ne peux y consentir !

Quant à votre deuxième point sur l’équilibre court vs. long terme, que vous dire si ce n’est rabâcher des évidences dont on ne comprend pas pourquoi elles ne s’imposent pas plus d’elles-mêmes.

Je fais l’hypothèse que tout Dirigeant qui se respecte se doit de connaître la règle d’actualisation en valeur présente des Flux de Trésorerie Disponibles que j’ai déjà évoquée. Alors aucun Dirigeant digne de ce nom ne sera prêt à sacrifier le long terme au court terme : comment pourrait-il accepter de faire 1de plus aujourd’hui pour risquer d’avoir 2de moins demain. Son intérêt bien compris le pousse au contraire dans une voie très claire : accepter l’investissement de faire 1de moins aujourd’hui pour espérer en avoir 2de plus demain.

Et, je ne répéterai jamais assez, la bonne Performance Économique de toute entreprise est la condition essentielle de sa pérennité et de son indépendance. La bonne Performance Économique de l’entreprise constitue toujours la garantie la plus efficace en faveur des employés contre tous les aléas du monde des affaires.

71.         Ne pensez-vous vraiment pas que cette vision privilégie trop le court terme au détriment du long terme ?

Mais non ! Regardez ce qui se passe avec ces entreprises qui se lancent dans le génie génétique. Voilà typiquement une activité dont l’horizon est le très long terme, dans un domaine novateur, donc inconnu, donc troublé par d’énormes incertitudes et donc très risqué. Néanmoins, non seulement ces entreprises arrivent à trouver de très nombreux financiers leur faisant confiance, mais aussi ces financiers valorisent ces développements à des niveaux très élevés. Une vision financière bien comprise intègre le long terme : n’oublions pas que l’actualisation des Performances Economiques valorisant l’entreprise se fait à l’infini.

À l’inverse, regardez ce qui est arrivé à de nombreuses entreprises qui ont voulu faire des économies sur des choses essentielles comme la sécurité pour améliorer leur profit comptable à court terme. Qu’est devenue cette compagnie aérienne dont un appareil s’est écrasé dans les marais de Floride par manque d’entretien ? Qu’est devenue cette compagnie chimique dont l’usine a explosé à Bhopal en Inde ? Elles ont toutes deux fait faillite peu de temps après.

72.         Ce n’est pas en ayant les yeux rivés sur la Performance Économique que les entreprises vont être plus créatives ou plus réactives aux attentes de leurs clients. Les hommes ne sont-ils pas plus importants que la finance. La Performance Économique donne une vision technocratique de l’entreprise : une entreprise, ce n’est pas que des chiffres.

C’est sûr, comme je l’ai déjà évoqué, qu’il faut compléter ou habiller le discours sur la per formance par un axe de communication stratégique et/ou opérationnel qui ait un contenu de motivation et d’émotion plus fort que ce soit vis-à-vis des di f férents partenaires extérieurs de l’entreprise ou que ce soit vis-à-vis de son personnel. Mais, ce n’est pas le sujet de notre dialogue et je laisse le soin aux experts de ces sujets de compléter mon propos par leurs apports (coaching, communication interne et externe, marketing, publicité, motivation du personnel, etc.).

Et puis, il faut avant tout que le Dirigeant soit tout simplement humain et qu’il fasse régner dans son entreprise la bonne ambiance qui s’impose, je ne le rappellerai jamais assez. À titre anecdotique, je dis toujours qu’un Dirigeant doit aussi savoir demander à ses collaborateurs des nouvelles de leur en fant ayant sou f fert d’une angine. Il s’agit de prendre chaque membre du personnel dans sa globalité : sa vie privée ne reste pas suspendue au vestiaire. Même si l’entreprise n’est pas non plus un club social. S’il ne sait pas faire cela, c’est un trait de sa personnalité qui est indépendant du mètre qu’il utilise dans la gestion de son entreprise : que ce soit le résultat comptable ou la Per formance Économique.

Ces points qui tombent en dehors de mon sujet ayant été rappelés, la décentralisation et la responsabilisation que je propose sont des moyens efficaces pour que les Responsables et employés soient précisément plus créatifs et plus réactifs. Les outils de rémunération que je recommande de mettre en place leur permettront de toucher les justes fruits des résultats qu’ils auront obtenus par leur travail et leur intelligence.

73.         Cette Gestion par la Valeur sera bénéfique pour les actionnaires : le sera-t-elle autant pour les responsables et employés des entreprises ?

Je préconise cela pour améliorer la performance de l’entreprise : le personnel a intérêt à travailler dans une entreprise qui marche. De manière plus précise, la décentralisation et la responsabilisation, sous-jacentes à la démarche envisagée, vont enrichir les tâches du personnel. La participation aux résultats débouchera sur des rémunérations en hausse : tout le monde s’enrichira pécuniairement en même temps. Pour moi, les questions d’hygiène et de sécurité du personnel sont des tabous inviolables, je l’ai déjà dit et je le répète : de plus ils constituent des éléments indispensables au bon moral des employés. Des employés satisfaits, c’est cela qui fait gagner l’entreprise ! Je n’hésite pas à ériger le social en une fin en soi pour l’entreprise puisque la Création de Valeur en est la condition nécessaire et suffisante ! Toutes les relations humaines et sociales de l’entreprise ne se résument pas à cela, certes : les autres aspects sont plus qualitatifs et tiennent essentiellement à la personnalité du Dirigeant ; cela est indépendant de l’instrument de mesure que l’entreprise décide d’utiliser, quel qu’il soit.

74.         Cette recherche de performance à tous crins va être néfaste aux employés. Ici encore, vos beaux discours ne sont-ils pas un anesthésique destiné à préparer les employés pour un plan de restructuration : des licenciements et une politique de réduction des coûts. Les entreprises vont rogner sur les conditions de travail, au détriment de l’hygiène et la sécurité des employés. Elles vont pressurer les employés comme des citrons, exiger des cadences infernales. Elles vont revenir sur des avantages acquis. Tout cela va casser le peu de bonne ambiance qui reste encore dans les entreprises et contribuer encore plus à accentuer le stress dont on évoque tant la montée au sein des entreprises.

J’apprécie l’énumération exhaustive que vous faites de tous les travers dans lesquels un Dirigeant ne doit pas tomber. Connaître les embûches du chemin est une aide précieuse pour les éviter. Mais ici encore, vous exagérez ! Dans aucune entreprise où je suis intervenu ces dernières années, je n’ai ressenti aucune impression de gras. Ce qui est, somme toute, normal après plusieurs décennies de chasse au gaspi et de gains de productivité. Il va de soi que personne n’aime jeter l’argent par les fenêtres. S’il y a des économies à faire, les entreprises devront les faire. Une entreprise n’est pas un club social où les employés vont se distraire : les responsables et employés y vont pour travailler même si les entreprises doivent tout faire pour que ce travail soit le plus intéressant et plaisant possible.

Il y a des tabous sur lesquels aucune entreprise, digne de ce nom et véritablement soucieuse de Performance Économique, au sens où je l’entends, ne transigera jamais. L’un d’entre eux est précisément l’hygiène et la sécurité des femmes et des hommes de l’entreprise.

Vous n’avez jamais vu un Dirigeant, digne de ce nom et véritablement soucieux de Performance Économique, au sens où je l’entends, se promener dans les allées avec un fouet ou un chien d’attaque ! Un des objectifs que je poursuis est d’assurer une juste participation des employés à l’amélioration économique qu’ils vont contribuer à engendrer. En toute transparence et équité.

Tout ce que les entreprises feront devra constituer une amélioration globale pour leurs employés : je ne dis pas qu’il ne faudra pas qu’elles changent certaines choses qui ne sont peut-être plus d’actualité ; elles auront à les remplacer par d’autres encore meilleures. Tout cela devrait contribuer à raviver la bonne ambiance qui n’aurait jamais dû abandonner les entreprises. Vous avez encore d’autres objections ?

75.         Vous savez, tout le monde ne veut pas être entrepreneur. Tout le monde ne veut pas avoir des responsabilités. Tout le monde ne veut pas avoir des rémunérations variables.

C’est vrai que ce que je propose constitue une ‘évolution culturelle’ importante. Mais, j’ai a priori le plus pro fond respect pour toutes les femmes et tous les hommes de toutes les entreprises de la terre.

Tout le monde recherche plus d’intérêt à son travail : être plus autonome, avoir plus de possibilités de décision individuelle, contribue à un travail plus riche. Il me paraît utile de rappeler l’anecdote suivante : sur le chantier d’une cathédrale au Moyen-Âge, un passant interroge deux ouvriers ‘Que fais-tu là ?’ ; le premier répond simplement ‘Je taille une pierre’ ; au contraire, le second dit ‘Je construis une cathédrale’. Lequel des deux ouvriers est le plus heureux dans son travail et exécutera un travail de meilleure qualité ? Le second bien entendu. La Per formance Économique, telle que je l’entends, vise à ce que tous les employés répondent plutôt de cette seconde manière.

Tout le monde pré fère être plutôt plus payé que moins payé : c’est au Dirigeant de trouver la manière de rendre ces suppléments attracti fs et désirables. Cela pourra être des rémunérations monétaires mais cela pourra aussi être du temps libre supplémentaire ou des avantages en nature individuels ou collecti fs via un Comité d’Entreprise ou organe équivalent. Le Dirigeant doit tout faire pour que toutes les femmes et tous les hommes autour de lui adhèrent à ce nouveau projet d’entreprise. Mais, il est malheureusement certain qu’il n’y arrivera pas envers tous. Il aura à gérer le plus humainement possible le cas des opposants jusqu’au-boutistes. L’attrition naturelle des e f fecti fs l’aidera éventuellement. En communiquant clairement son projet motivant, il recrutera des nouveaux qui seront mieux à l’aise.

76.         Il ne faudrait pas que la qualité des produits ou l’attention portée aux clients s’en ressente.

Comment pourrait-on développer l’entreprise par la croissance des ventes et dans le même temps sacrifier le principal actif intangible de l’entreprise, son excellente réputation ? L’entreprise ne vit que par ses clients ! Est-il encore besoin de rappeler ce truisme ? Pour ma part, j’ai toujours été de l’opinion : « Un client satisfait, un nouveau client gagné ; un client mécontent, dix anciens clients perdus ». C’est soit gagnant-gagnant soit perdant-perdant. Vous parlez des clients, mais vous auriez pu citer d’autres partenaires de l’entreprise. Les entreprises peuvent être sûres d’avoir besoin à un moment ou à un autre, d’une manière ou d’une autre, de l’ensemble de leurs partenaires : fournisseurs ou tout autre acteur de leur environnement professionnel immédiat. Là encore, leur capital réputation sera a priori d’une grande utilité. Rassurez-vous, j’en suis intimement convaincu et l’immense majorité des entreprises que je connais aussi.

77.         Les clients des entreprises ne vont-ils pas souffrir de cette nouvelle orientation de gestion ? Ne vont-elles pas éconduire de vieux clients fidèles sous prétexte qu’ils ne sont pas rentables ? Ne vont-elles pas réduire leur gamme sous prétexte que certains produits ne sont pas rentables ? Ne vont-elles pas les pressurer en augmentant leurs marges et en diminuant leurs délais clients ? Ne vont-elles pas réduire leurs stocks et ne seront-elles pas en rupture, ce qui dégradera la qualité de leur service et donc leur réputation ?

Arrêtez là votre énumération. C’est une vision apocalyptique : vous décrivez une spirale infernale. Ce n’est pas ma vision. Je n’ai aucun intérêt à tuer aucune entreprise. Cela étant, une entreprise n’est pas une œuvre de charité. Une entreprise est faite pour servir ses clients mais uniquement si cela peut se faire dans des conditions profitables. Cela sera à elles de trouver les bonnes conditions pour servir au mieux leurs clients tout en dégageant la rentabilité suffisante qui assure la pérennité de l’entreprise. À quoi leur servirait de bien traiter leurs clients sans dégager la rentabilité suffisante pour assurer leur avenir : elles ne seraient plus là demain pour continuer à les servir. Vous avez dû entendre vos grands-mères dire : « on ne donne pas de la confiture à des cochons ». D’accord, l’expression a ses limites puisque les clients ne sont pas des cochons et qu’ils méritent toutes les attentions des entreprises. Je ne connais aucune entreprise performante qui traite mal ses clients. Ce sont au contraire les clients satisfaits qui font les entreprises performantes. J’aspire plutôt à ce type de cercle vertueux. De manière intelligente, c’est-à-dire profitable.

Avez-vous encore des critiques à me soumettre ?

78.         Oui, j’ai encore quelques autres questions ! Est-ce que vous ne croyez pas que cela risque de conduire les entreprises à réduire leurs investissements et à laisser vieillir leur outil de production ? Est-ce que vous ne croyez pas qu’elles risquent de sous-traiter ou externaliser des choses, et même à délocaliser certaines de leurs productions ?

Je ne vois pas pourquoi vous employez le terme ‘risquer’ donnant une connotation péjorative à ces décisions de gestion. Je ne vois pas ce qu’il y a de mal à faire à l’extérieur des choses qu’une entreprise ferait moins bien en interne. Vous avez un bricolage à faire chez vous : soit vous pensez être capable de le faire mieux et moins cher qu’un artisan et vous le faites vous-même ; soit vous ne pensez pas en être capable et vous appelez un spécialiste. Comme c’est votre argent, vous le faites intelligemment et vous exigez de ce sous-traitant toutes les garanties pertinentes.

De même pour votre voiture, comme c’est avec votre argent que vous devez régler cette question, vous réfléchissez en permanence : je répare l’embrayage pour pouvoir rouler encore 50.000 km de plus alors qu’elle en a déjà 100.000 ou je décide de changer de voiture.

Il y a beaucoup plus à gagner en investissant et en se développant de manière intelligente qu’en rognant ici ou là pour économiser des bouts de chandelles. De nombreuses entreprises sont comme une belle endormie qu’il faut réveiller pour les faire croître et embellir.

79.         Ne risquent-elles pas de rompre de vieilles relations avec leurs fournisseurs pour économiser quatre sous avec une moins bonne qualité ?

Mais enfin, vous faites cela tous les jours dans votre économie domestique. Pourquoi n’agiriez-vous pas de même au sein d’une entreprise ? Avec votre argent, vous décidez si le supplément de prix que l’on vous demande vaut le supplément de qualité ou de service que l’on vous propose. Vous n’êtes pas sur terre pour faire des cadeaux à vos fournisseurs, que diable !

80.         Quid du rôle communautaire des entreprises, de leur insertion dans la vie locale ?

Qui parmi les détracteurs de la Performance Économique utilise à plein les déductions fiscales personnelles auxquelles il a droit au titre de don à des œuvres ? Avec votre argent, vous faites ce que vous estimez bon en votre âme et conscience. Vous n’avez de leçon à recevoir de personne. Vous n’avez aucune légitimité pour en donner à qui que ce soit.

Il ne s’agit pas de faire la charité avec l’argent des autres, en l’occurrence celui de l’entreprise. Que les entreprises mettent en place les outils de participation auxquels je pense ; puis, de même en leur âme et conscience, qu’elles décident les bonnes actions locales à mener dans leur environnement. Je ne pense pas que cela voudra dire réduire les montants en cause. Cela voudra peut-être dire le faire de manière plus intelligente. En étudiant mieux le lien avec leur entreprise et la cohérence avec leur projet. Je pense qu’une entreprise doit être citoyenne au même titre qu’un individu. Je suis toujours intraitable sur le respect de tout ce qui est législation et réglementation chez toutes les entreprises où j’interviens, et à vrai dire la quasi-totalité des entreprises que je connais le sont toutes seules de leur plein gré. De même l’éthique des affaires est une condition essentielle de succès à long terme, et les entreprises le savent bien.

81.         Ne croyez-vous pas qu’un Dirigeant risque de se perdre en considérations philosophiques très générales et qu’il risque de perdre le sens du concret de la gestion au quotidien de son entreprise ?

Bien au contraire ! Un Dirigeant a besoin d’une boîte à outils qui l’aide à construire son entreprise comme il le souhaite. Cette boîte à outils, c’est précisément la Création de Valeur et le Système de Gestion par la Valeur associé qu’il a décidé d’implanter. Et cela n’a rien d’une considération philosophique oiseuse.

Il met tout simplement en place de nouveaux outils de gestion dans son entreprise. Il communiquera différemment tant en interne qu’en externe ; il mesurera sa performance de manière novatrice ; il prendra ses décisions stratégiques et opérationnelles d’une nouvelle manière ; il gérera ses ressources humaines de manière plus stimulante…

82.         N’y aurait-il pas un aspect visionnaire, messianique dans votre discours ?

Vous avez tort, car de fait il s’agit seulement d’une boîte à outils de gestion.

Au cas où je n’aurais pas encore été assez clair, je répéterai pour la énième fois.

Les entreprises mettent en place un nouvel outil de mesure de performance ; elles utilisent de nouveaux outils de communication interne et externe ; elles développent de nouveaux outils de gestion stratégique et opérationnelle ; elles se servent d’un nouvel outil de motivation des ressources humaines.

Vous semblez en avoir fini avec votre longue litanie de critiques. Peut-être pourrions-nous passer maintenant à l’exposé des premiers outils, ceux qui font d’un Système de Gestion par la Valeur un instrument de décentralisation et de responsabilisation ?


La dissociation en Rivières de Performance


La décentralisation et la responsabilisation : les premiers bénéfices de la Performance Économique

83.         À plusieurs reprises vous avez évoqué la notion de projet d’entreprise à propos de la Création de Valeur. Je ne vois pas le lien entre ces deux notions.

Pour que l’entreprise puisse accomplir la Mission de Création de Valeur que son Dirigeant a souhaité lui assigner, cette dernière ne peut rester l’apanage de la Direction Générale ou de la Direction Financière : chacun dans l’entreprise, quelle que soit sa fonction, doit se l’approprier en tant que projet d’entreprise. La Direction Générale, interface entre les mondes du Capital et du Travail doit tout à la fois faire complètement sien cet objectif et le déléguer. Pour cela, l’application décentralisée de la Création de Valeur est impérative. Tous dans l’entreprise, quel que soit leur rang, doivent agir en ‘intrapreneurs’ : une première conséquence paradoxalement intéressante de la Création de Valeur. Ainsi, ils pourront exprimer pleinement leurs compétences et leur créativité.

C’est pourquoi la Création de Valeur se doit d’être le projet de l’entreprise tout entière, dans le sens de haut en bas de son organigramme hiérarchique, du Dirigeant au dernier niveau hiérarchique des ouvriers et employés en passant par tous les responsables intermédiaires. Mais elle est aussi et peut-être avant tout un projet d’entreprise transversal, intéressant toutes les fonctions de l’entreprise, comme l’indique mon acronyme MESOP.

C’est ce que je traduis par le schéma ci-après : le cube de la valeur.

cube valeur new

Schéma 7 : Le cube de la valeur

Il est bien entendu nécessaire que l’implantation de ces nouveaux outils se réalise avec toute la progressivité requise. Le Dirigeant ne pourra faire que ce que le corps social de son entreprise pourra supporter. Réciproquement, il devra faire tout ce qu’il pourra pour le faire évoluer dans la direction qu’il souhaite le plus vite possible. En l’occurrence ici, que toutes les cellules de ce cube soient imprégnées par la Performance Économique.

Notre dialogue jusqu’à présent nous a conduits à longuement étudier le pourquoi de la Création de Valeur (c’est La Mission qui est assignée à l’entreprise dans le cadre du mandat la constituant et c’est aussi et surtout la seule manière de construire sur des fondations solides une participation importante des responsables et employés à la Performance Économique). Nous en verrons dans la suite de notre entretien le comment. Tout d’abord dans ses aspects de calculs, qui intéressent au premier plan les Directeurs Financiers. Cependant, comme cette mesure de performance va servir à mesurer la performance des opérationnels, ces derniers ont, eux aussi, intérêt à bien la comprendre et à en maîtriser tous les aspects.

84.         Pourquoi vouloir décentraliser ?

Oh, ce n’est pas en vertu de je ne sais quelle conception philosophique ou politique, autogestionnaire ou autrement utopique. C’est uniquement pour pouvoir responsabiliser les responsables et employés au sein d’une entreprise.

85.         En quoi, est-ce important de responsabiliser ?

Mon expérience de consultant en entreprise m’a permis de constater que l’immense majorité des entreprises souffre de ce que j’appelle le syndrome ‘eux-nous’. Décentraliser pour responsabiliser est la seule thérapeutique que je connaisse pour soigner ce syndrome.

86.         Qu’est-ce que le syndrome ‘eux-nous’ ?

« Tout ce qui va bien dans l’entreprise, c’est grâce à nous ; tout ce qui va mal, c’est à cause d’eux. »

Prenons un exemple. Dans une entreprise, considérons un service de production et un service de commercialisation. Qui n’a jamais entendu un dialogue tel que celui que je vais vous relater ?

Les commerciaux disent : « comment voulez-vous que nos ventes soient bonnes si la production livre avec retard ou avec des défauts de qualité ? »

Les producteurs disent : « comment voulez-vous que nous produisions dans de bonnes conditions si les commerciaux promettent la lune aux clients avec des spécifications impossibles ? » ou bien encore « si les commerciaux nous remettent un bon de commande le vendredi soir pour une livraison le lundi matin, comment voulez-vous que nos marges soient bonnes puisqu’on doit faire des heures supplémentaires le week-end qui coûtent beaucoup plus cher ? »

Dans un tel contexte, vouloir mesurer la performance globale de l’entreprise est impossible, car les ‘eux’ et les ‘nous’ sont mélangés. Et donc personne, ni les commerciaux ni les producteurs, ne se sent concerné par cette performance globale.

87.         Que proposez-vous donc pour résoudre ce problème ?

Dissocier l’entreprise en subdivisions suffisamment fines pour qu’à l’intérieur de celles-ci, il n’existe que des ‘nous’ et mesurer la performance de ces subdivisions individuellement.

Ainsi, dans chacune de ces subdivisions, la performance mesurée ne sera que celle des ‘nous’, Responsable [3] et employés de cette subdivision. Elle ne sera pas affectée par la performance des ‘eux’ qui sont dans une autre subdivision distincte.

Pour revenir à mon petit exemple de votre question précédente, seule a un sens la mesure séparée de la performance du service production et de celle du service commercialisation. Dans le service production, il n’y a que des producteurs : quelle que soit la performance de ce service, bonne ou mauvaise, seuls les producteurs seront à louer ou à blâmer. Dans le service commercialisation, il n’y a que des commerciaux : quelle que soit la performance de ce service, bonne ou mauvaise, seuls les commerciaux seront à louer ou à blâmer.

La Performance Economique des différentes subdivisions de l’entreprise va ainsi nous permettre de répondre à la question, absolument primordiale, « où se crée de la valeur ? ».

Les anglo-saxons, friands d’expressions toutes faites, mettent l’emphase sur cette question en remarquant fort justement : « ce n’est pas parce que j’ai une main dans le four et l’autre dans le réfrigérateur, que je peux dire qu’en moyenne je suis bien ! ».

Pour le Dirigeant de l’entreprise, il est important de savoir s’il a plus de possibilités d’améliorer sa Performance Économique globale en concentrant son attention, pour continuer avec mon exemple simpliste, sur la subdivision commercialisation ou sur la subdivision production. Ou bien si les enjeux en termes d’amélioration de la Performance Économique globale sont plus importants dans telle ou telle subdivision de l’entreprise.

88.         Est-ce la seule raison pour décentraliser ?

Non ! Il en existe effectivement une autre.

Après avoir fait sienne la Mission, le Dirigeant doit ensuite la décliner à l’intérieur de l’entreprise. En effet, il ne peut l’accomplir à lui tout seul. À tous les Responsables et employés qui l’entourent, il doit expliquer pourquoi ils sont là, ce qu’ils doivent faire, quelles sont les instructions qu’il a reçues dans le cadre du mandat analysé précédemment et qu’il a implicitement ou explicitement acceptées et en quoi ces Responsables et employés autour de lui peuvent et doivent l’aider à accomplir cette Mission.

Soit dit en passant, vous comprendrez maintenant pourquoi j’emploie, depuis le début de notre dialogue, l’expression ‘Responsables et employés’ : il s’agit du Responsable de chacune des subdivisions de l’entreprise et des employés répartis dans ‘leur’ subdivision de l’entreprise. Je nomme ces subdivisions : ‘Rivières de Valeur’ ou ‘Rivières de Performance’.

Ce faisant, le Dirigeant délègue à chacun de ses collaborateurs une partie de la Mission qu’il assume. Il doit donc coordonner les actions de chacun de ses délégataires, afin qu’elles concourent toutes à l’accomplissement de la Mission, tel l’entraîneur d’une équipe sportive qui désigne les joueurs constituant l’équipe sous sa responsabilité et assigne à chacun son poste dans l’équipe et le rôle exact qui lui correspond dans sa conception du jeu. Le metteur en scène de théâtre ou le chef d’orchestre pourraient constituer des images tout aussi valables.

Combien de fois constate-t-on qu’une entreprise a du mal à passer un certain cap dans son développement : celui d’une certaine structuration quand le fondateur doit commencer à déléguer une fonction vitale pour l’entreprise et qu’il exerçait jusqu’alors et ainsi ne pas sombrer dans le syndrome de Peter « tout homme est promu jusqu’à son niveau d’incompétence » ? Comment transmettre le bon état d’esprit à son équipe de collaborateurs afin de créer la cohésion de l’équipe entre elle, la cohérence de la multitude d’objectifs que souhaitera poursuivre chacun des membres de l’équipe et l’alignement de ces objectifs individuels sur la finalité globale recherchée par le Dirigeant ? Avoir une vision claire sur ce que constitue LA Mission de l’entreprise, contribuera à apporter une solution à cette problématique.

La prérogative du Dirigeant est donc de répartir les rôles afin d’assurer l’accomplissement de la Mission reçue de ‘l’extérieur’. Une façon d’assurer le succès de cette mission est de faire en sorte que chacun des Responsables et employés de l’entreprise se comporte en ‘intrapreneur’, c’est-à-dire en entrepreneur de ‘l’intérieur’ de l’entreprise, répliquant ainsi le raisonnement entrepreneurial (mené jusqu’à présent entre les investisseurs extérieurs à l’entreprise et le Dirigeant intérieur à l’entreprise), au sein même de l’entreprise entre différents niveaux hiérarchiques.

Il faut donc responsabiliser chacun à son niveau dans l’entreprise pour qu’il devienne le Responsable de son domaine, mandataire à son tour de mandants que seront ses supérieurs hiérarchiques. La meilleure manière d’inculquer cette dynamique de changement est que le Dirigeant de l’entreprise lui-même montre l’exemple, ‘l’exemple venant d’en haut’. Un niveau hiérarchique supérieur se comporte comme l’investisseur - mandant de ses niveaux hiérarchiques in férieurs et exige de ceux-ci de se comporter vis-à-vis de lui comme des Responsables et employés - mandataires en considérant que les employés, à tous les niveaux, sont les responsables de leur micro-entreprise, et en leur expliquant en quoi ils peuvent être moteurs de ce changement à leur niveau.

Encore une illustration que la Per formance Économique bien vue constitue la vision postmoderne de la gestion des entreprises.

89.         En somme, tous intrapreneurs d’une Rivière de Valeur !

Vous avez raison ! C’est bien de cela dont il s’agit.

Pour illustrer cette notion d’intrapreneur, prenons l’exemple d’une entreprise de transport routier. La Direction Générale d’une telle entreprise peut dire à l’un de ses chauffeurs : « Si vous arrivez à rassembler les, mettons, 150.000 que vaut le camion que vous conduisez auprès de votre entourage ou d’investisseurs, nous vous vendrons ce camion, vous ne serez plus notre employé mais deviendrez ainsi votre propre patron ».

La probabilité est malheureusement grande que ce chauffeur revienne sans avoir réussi à réunir la somme. Soit dit en passant, ses amis ne sont donc pas de véritables amis puisqu’ils ne lui font pas confiance à hauteur de cette somme. Son discours n’aura pas réussi à entraîner l’adhésion d’investisseurs. « Son » entreprise, par contre, lui fait confiance, en le plaçant au volant d’un camion valant cette somme. Vous ne pouvez pas imaginer combien un tel discours change complètement la vision d’une personne sur son travail.

Or, ce chauffeur est pourtant le seul à savoir comment ‘son’ camion peut rouler de la manière la plus efficace. L’entreprise doit donc le responsabiliser en lui permettant de mieux s’organiser pour obtenir de meilleurs résultats avec ‘son’ camion. Comme s’il était un chauffeur indépendant propriétaire de son camion.

Comme écrivait un grand auteur français : « c’est en croyant aux roses qu’on les fait éclore. »

Les Rivières de Performance en pratique

90.         Comment effectuer cette décentralisation ?

Pour décentraliser la mesure de la Performance Économique et la responsabilité sur ladite performance, l’entreprise doit être dissociée en subdivisions ou Rivières de Performance. Cela peut se faire de très nombreuses manières : produits, clients, services ou ateliers, métiers, processus, pays, filiales, etc..

L’entreprise, fleuve qui se jette dans la mer de l’extérieur de l’entreprise (les investisseurs), se divise ainsi en plusieurs rivières puis ruisseaux jusqu’aux sources de la Performance Économique.

À titre d’exemple, voici une possibilité de dissociation en trois niveaux : le premier en termes de produits, le deuxième en termes de services, le troisième en termes géographiques pour les ventes et de processus pour la production.

Figure 8 : Schéma Dissociation en Rivières de Performance

Le nombre de chiffres du numéro référençant une Rivière de Performance indique automatiquement le niveau hiérarchique par rapport au niveau de base constitué par l’entreprise.

OUTIL Nº 1 DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
DECENTRALISER
en Rivières de Performance

91.         La terminologie ‘Rivière de Valeur’ ne vous paraît-elle pas horriblement kitsch ?

C’est sûr ! Mais, elle présente au moins l’avantage de bien exprimer ce qu’elle veut dire.

Beaucoup de mes clients ne retiennent d’ailleurs pas cette terminologie. Certains parlent ‘d’unités économiques’, par exemple. D’autres conservent le nom qu’ils utilisaient auparavant : ‘division’ par exemple tout en modifiant leur contenu pour le rendre cohérent avec le Système de Gestion par la Valeur qu’ils mettent en place.

Je ne fais pas un complexe de paternité sur la terminologie. Ce qui importe c’est la cohérence avec la Performance Économique.

92.         Quelle définition donnez-vous d’une ‘Rivière de Performance’ ?

Une Rivière de Performance est une subdivision de l’entreprise :

·      qui est indépendante des autres subdivisions au sens de la règle d’indépendance que j’exprimerai plus tard

·      et qui, s’il ne s’agit pas d’une Rivière de Performance ‘ultime’, c’est-à-dire au niveau le plus fin de dissociation, se décompose elle-même en autres Rivières de Performance de manière complète au sens de la règle d’additivité que j’exprimerai plus tard aussi.

93.         Quelles sont donc ces deux règles que vous venez de mentionner ?

Afin de diviser efficacement une entreprise en Rivières de Performance, il faut effectivement respecter deux règles. Commençons par la règle d’indépendance.

Elle s’énonce comme suit : L’amélioration de la performance d’une Rivière de Valeur ne doit pas cannibaliser la performance de la Rivière de Valeur adjacente (dans l’exemple ci-dessus, 111 ne doit influencer ni 112 ni 113 ; 1 ne doit influencer ni 2 ni 3). Si, de cette manière, il y a une influence de la performance d’une entité sur une autre, c’est qu’il n’y a pas d’indépendance et ces entités ne constituent pas des Rivières de Valeur.

Dans de nombreux cas, cette question d’indépendance peut être réglée par une ouverture sur le monde extérieur pour toutes les Rivières de Performance. Par exemple, un service de Production qui travaillait jusqu’à présent exclusivement pour ses collègues aval du service de Commercialisation était totalement dépendant des ventes aval ; il peut être autorisé ou incité à chercher des compléments de clientèle pour certains sous-produits ou produits (ne portant pas préjudice à ses collègues commerciaux) afin de mieux utiliser son outil de production et ainsi amortir les variations des ventes internes. Encore une application de la philosophie entrepreneuriale !

Cette ouverture sur le monde extérieur peut être réciproque, d’ailleurs. Le service Commercialisation peut être autorisé ou incité à produire une partie de sa gamme chez d’autres fournisseurs que le service Production.

Si une telle ouverture n’est pas pratiquée, c’est-à-dire si les services Production et Commercialisation sont dans une relation d’exclusivité réciproque, effectivement on ne pourra pas considérer que ce sont des Rivières de Performance indépendantes.

94.         Voilà donc pour la première règle. Quid de la seconde règle ?

Règle d’additivité : La somme des performances des Rivières de Valeur d’un niveau doit être égale à la performance de la Rivière de Valeur du niveau supérieur qui les englobe (la somme des performances de 111, 112, et 113 doit donner la performance de 11 calculée directement sur ses propres chiffres ‘consolidés’ ; celle de 11, 12 et 13 doit donner celle de 1, elle aussi calculée directement sur ses propres chiffres ‘consolidés’).

Il se peut très bien que cette deuxième règle ne soit pas facile à respecter et que la dissociation demande donc une certaine élaboration. En effet, la totalité d’un niveau supérieur doit être alloué au niveau inférieur qui lui est rattaché. Si une parcelle de l’entreprise n’est pas allouée, il est probable qu’elle se convertira en ‘poubelle’ : tout ce qui est bon dans l’entreprise sera réalisé dans les parcelles allouées, tout ce qui est mauvais sera le fait de la parcelle non allouée.

95.         Que voulez-vous dire par là ?

Prenons un exemple !

Dans une usine de 10.000 m2, les ateliers occupent seulement 7.000 m2. Qui paye les 3.000 m2 non utilisés ?

Si on veut analyser correctement la performance des ateliers, on ne peut les mesurer sur la base des 10.000 m2 de l’usine entière. Une manière de procéder peut consister à créer, juste sur le papier et pour les besoins de l’analyse, une SCI propriétaire des murs et responsable des capitaux ayant financé leur acquisition. Les ateliers louent à cette SCI factice, les 7.000 m2 qu’ils utilisent au prix du marché pour le m2 loué. La SCI se trouve payer des charges sur les 10.000 m2 de l’usine entière et elle ne perçoit des revenus que sur les 7.000 m2 réellement utilisés par les ateliers. Ainsi, le réel déficit de performance que subit cette entreprise apparaîtra là où il convient et ne grèvera pas injustement les performances des ateliers. Quelqu’un, ne serait-ce que la Direction Générale de l’entreprise, est nommé responsable de la SCI, nouvelle Rivière de Performance ainsi créée.

96.         Cette dissociation en Rivières de Valeur est un prolongement de la logique des investisseurs qui demandent des entreprises simples et non diversifiées.

Effectivement ! Une règle essentielle de la Finance d’Entreprise moderne est de stipuler que les investisseurs ne sont pas prêts à payer pour une diversification de portefeuille qu’ils peuvent réaliser eux-mêmes. Donc, les entreprises n’ont pas à se constituer en conglomérats mais se doivent de demeurer des ‘pure players’ (des acteurs purs).

On peut poursuivre cette logique au sein même de l’entreprise. Toute entreprise dès qu’elle atteint une certaine taille (et cela arrive très vite) n’est plus ‘pure’ mais un mélange de différentes choses : produits, fonctions, localisations, etc.. Ces mélanges perturbent et rendent difficile l’analyse externe. D’où ces Rivières de Performance qui sont ‘pures’ (autant que faire se peut – il faut savoir raison garder et rester pragmatique). [4]

Cela étant, il y a aussi dans ma démarche une autre motivation.

C’est celle de la responsabilisation et de la transformation en intrapreneurs des Responsables de ces Rivières de Performance. Le Dirigeant peut dire à ces collaborateurs : « depuis que vous prenez votre travail le matin jusqu’à ce que vous le quittiez le soir, vous ne devez avoir qu’une seule chose à l’esprit : votre Rivière de Performance et sa Performance Économique ; cette Rivière de Performance est délimitée de manière suffisamment fine pour que tout ce qu’il reste en son sein soit de votre responsabilité exclusive. ».

97.         Jusqu’où peut-on aller dans cette dissociation ?

On peut et donc on doit descendre très bas dans ce système de division de l’entreprise. Ces notions de décentralisation et de responsabilisation, d’affectation à chacun dans l’entreprise d’une parcelle de la Mission constituent un raisonnement très complet, qu’il faut mettre en œuvre le plus profondément possible car chacun à son niveau peut créer de la valeur.

De plus, cela contribue à améliorer substantiellement le contenu du travail de chacun dans l’entreprise.

De manière assez paradoxale donc, le concept de Performance Économique, bien compris ou du moins tel que je le comprends, débouche sur une première conséquence fort intéressante pour les Responsables et employés au sein de l’entreprise, alors que ses détracteurs le croient issu exclusivement des thèses des investisseurs et/ou exclusivement à leur bénéfice.

98.         Vous avez évoqué les sources de la Création de Valeur. Pouvez-vous nous en dire un mot ?

Si vous le voulez bien, je différerais la réponse complète à cette question au moment où nous en serons au O d’Opérations dans mon acronyme MESOP. Je me contenterai à ce stade d’une simple ébauche de réponse.

Le Dirigeant de l’entreprise ou le Responsable d’une Rivière de Performance qui ne se situe pas au niveau le plus fin de dissociation ne voit pas aisément ce qui se passe au niveau des sources de la Performance Économique, internes aux Rivières de Valeur, alors même qu’il en conserve la responsabilité ultime. C’est pourquoi il souhaite légitimement accéder à un raisonnement plus fin qui lui permet de remonter jusqu’aux sources de la Création de Valeur. Mais n’anticipons pas !

Les Rivières de Valeur d’une entreprise doivent donc être considérées dans cette première étape du raisonnement comme des ‘boîtes noires’. Nous verrons plus loin quelles sont les conséquences à tirer d’une telle analyse en ‘boîte noire’.

99.         Quel est le facteur clé de succès dans la détermination des Rivières de Performance ?

C’est l’adéquation entre les responsabilités du Responsable et des employés et la mesure de leur Performance Économique.

Tous les constituants d’une entreprise (Immobilisations, éléments du Besoin en Fonds de Roulement, Produits et Charges opérationnelles) doivent être placés sous la responsabilité d’un Responsable participant au système de rémunérations basées sur la Création de Valeur que l’on évoquera plus tard au cours de notre dialogue. Et réciproquement d’un seul.

Une entreprise qui souhaite implanter un Système de Gestion par la Valeur en son sein ne peut donc pas le faire dans la précipitation. Elle doit d’abord se poser des questions telles que : qui est responsable de quoi à quel niveau ? Ce n’est que lorsqu’elle aura apporté des réponses satisfaisantes à ces questions qu’elle sera en mesure de répartir les différents constituants sous la responsabilité des différents Responsables afin qu’ils puissent agir efficacement dessus, c’est-à-dire dans le sens d’une plus grande Performance Économique.

Par ailleurs, tout participant à ce nouveau système de rémunérations doit être rémunéré sur la base de la Performance Économique générée par la totalité des constituants de l’entreprise sous sa responsabilité et rien que ceux-là. Les éléments constituant l’assiette de la rémunération de quelqu’un doivent être de sa responsabilité exclusive. En revanche, on ne doit pas mettre dans la mesure de performance des différents Responsables, des éléments qui ne sont pas de leur responsabilité et en conséquence sur lesquels ils ne pourront pas agir de manière autonome et en assumant la pleine et entière responsabilité correspondante.

La Performance Economique permet donc de s’assurer de la cohérence entre les responsabilités des Responsables et employés et la mesure de performance qui va servir d’assiette à leur rémunération (la Performance Economique de « leur » Rivière de Valeur).

Par cette relation biunivoque entre les Rivières de Performance et leurs Responsables, la Performance Economique permet donc de répondre aussi à la question « qui crée de la Valeur ? ». En fait, on a ainsi rendu strictement équivalentes les questions « qui crée de la Valeur ? » et « où est créée la Valeur ? »

100.     Dans la pratique, comment cela se passe techniquement ?

Pour calculer la Performance Economique d’une Rivière de Valeur, il faut donc reconstituer, au moins partiellement, un bilan et un compte de résultat, regroupant tous les constituants du bilan et du compte de résultat de l’entreprise sous la responsabilité du Responsable et des employés de cette Rivière de Valeur.

Compte tenu de l’état des systèmes comptables ou d’information de gestion de la plupart des entreprises (qu’elles soient grandes ou petites, sur ce point mon expérience ne me fait pas constater des différences importantes), on ne pourra pas prétendre dans de très nombreux cas à une exactitude complète. On devra souvent se contenter d’approximations. Un grand pragmatisme est nécessaire à ce stade de l’implantation.

En premier lieu, on peut ne pas être capable de mesurer une Performance Économique complète. Dans ce cas, on se contentera utilement de mesurer ‘seulement’ une contribution à une Performance Economique, avant allocation d’actifs partagés et allocation de coûts partagés : finies les sempiternelles discussions sur les frais de siège, …

101.     Que voulez-vous dire par là ?

Prenons un exemple, l’informatique interne. Soit le Responsable d’une Rivière de Performance a le choix réellement ouvert entre plusieurs alternatives offertes par cette informatique interne et aussi entre toute autre solution externe proposant des fonctionnalités équivalentes soit il n’a pas ce choix car la solution de l’informatique interne lui a été imposée par la Direction Générale.

Dans le premier cas, il est logique que les constituants correspondants, qu’ils soient dans le bilan ou dans le compte de résultat, soient intégrés dans la Performance Économique de sa Rivière de Valeur. Dans le deuxième cas, il est logique qu’ils ne le soient pas : en effet, que se passera-t-il, s’ils le sont, si ce ne sont des discussions complètement stériles telles que « évidemment, comment voulez-vous que mes résultats soient bons avec ce que vous me facturez pour l’informatique alors qu’elle ne répond même pas à mes besoins ! ». Ici encore, que celui qui n’a jamais entendu ce genre de propos dans une entreprise me jette la première pierre !

Il vaut mieux dans ces cas-là, mesurer la Performance Économique des Rivières de Valeur avant toute allocation arbitraire de constituants non directement sous leur responsabilité. Il convient simplement de préciser alors qu’une Performance Économique acceptable ne peut pas être juste zéro. La Performance Économique globale de l’ensemble des Rivières de Performance doit alors être positive à un niveau suffisant pour couvrir celle de tous les constituants non alloués.

C’est en ce sens que je n’appelle pas cela une Performance Économique complète mais, de manière restrictive, une contribution à la Performance Économique de l’ensemble.

102.     Vous parliez d’approximations, vous venez d’en détailler une et vous avez dit ‘en premier lieu’. Je suppose donc qu’il y a d’autres approximations ?

En deuxième lieu, on peut souvent se contenter d’un raisonnement en grandes masses et en tendance.

En particulier, cela est particulièrement vrai lors de l’implantation d’un Système de Gestion par la Valeur, lorsqu’on cherche à reconstituer les séries chronologiques de chiffres sur le passé pour une analyse rétrospective des performances. Mais, cela peut aussi être vrai, dans les mêmes circonstances, pour une période intérimaire, en attendant la mise en place du système informatique ou de gestion plus performant qui permettra de bien distinguer les Rivières de Performance individuelles et de calculer de plus en plus précisément leur Performance Économique.

103.     Cela me paraît suffisamment simple pour que vous ne vous appesantissiez pas plus. En revanche, donnez-nous quelques exemples de dissociations en Rivières de Performance.

Prenons le cas d’une entreprise qui vend à des grands comptes et aux particuliers via des réseaux de distribution différents. On aura certainement intérêt à décomposer une telle entreprise en trois Rivières de Valeur : la production, la distribution aux grands comptes et la distribution aux particuliers. Car en fonction du réseau de distribution, les stocks ne seront pas les mêmes, ni les délais de paiements, ni la logistique, … En reconstituant ces éléments comptables, on pourra mesurer séparément la performance de ces trois activités fort différentes et notamment analyser séparément la Performance Économique de l’activité grands comptes ainsi que celle de l’activité particuliers.

104.     Peut-on considérer dans toute entreprise l’unité de production et l’unité de vente comme des Rivières de Performance indépendantes ?

Il n’y a pas de réponse a priori, il faut analyser le cas de chaque entreprise. Cependant une dissociation aussi ‘standard’ que celle-là ne va pas sans poser de problèmes.

Qui est responsable des créances clients ? Les ventes a priori ; mais que se passe-t-il si un client ne paye pas parce qu’il y a un défaut de qualité : c’est pourtant bien la responsabilité de la production. Sauf si la cession interne entre la production et les ventes se fait selon une modalité d’achat – vente aux risques et périls du client interne qui est le département des ventes. Dans le cas le plus courant, il faudra prévoir les conditions de retour marchandise vers la production et les conséquences qu’un tel retour aura : indemnité pour malfaçon, etc.

De même, qui est responsable des stocks ? Tout dépend du contrat interne qu’il y a entre les ventes et la production. Si les ventes se sont engagées sur une production annuelle avec un échéancier. La production produit alors 1 000 unités pour vendre en février. Si en février la force de vente n’en vend que 800. La production se retrouve alors avec un stock supplémentaire de 200. Le responsable n’est pas la production. Donc, de manière contraire à l’intuition, le stock devrait dans ce cas particulier être placé sous la responsabilité des ventes.

Cette répartition dépend de la culture de l’entreprise, du pays, du niveau de développement de ses systèmes d’informations. Sur tous ces aspects, il faut être très flexible. Tout en ayant un certain nombre d’idées générales claires et précises, voire philosophiques comme celles que je viens d’énoncer.

La seule bonne méthode est celle qui fonctionne… C'est-à-dire celle qui sera acceptée par les salariés comme étant représentative véritablement de leur performance. C’est sur la base de cette méthode qu’ils vont accepter d’être jugés et donc rémunérés et par rapport à laquelle ils ne vont chercher aucune échappatoire ni négociation.

105.     Si je vous comprends bien, c’est à une refonte de l’organigramme organisationnel des entreprises que vous appelez ?

C’est malheureusement une nécessité dans beaucoup de cas.

Avant de commencer toute implantation d’un Système de Gestion par la Valeur, j’effectue un audit préalable de l’entreprise. J’ai un entretien d’environ une heure avec tous les membres de la direction de l’entreprise en tête-à-tête et j’en rends compte en fin de journée au Dirigeant qui m’a fait venir. Vous ne pouvez pas imaginer le nombre de fois que ce compte-rendu m’oblige à dire : « je ne sais pas qui fait quoi exactement ; les interrelations entre vos différentes subdivisions sont tellement compliquées que vos responsables eux-mêmes en perdent leur latin ; du coup, ils ne sentent pas vraiment responsables de quoi que ce soit ; vos préoccupations en matière de Performance Économique trouvent là une de leurs causes ».

106.     Dans quel sens réorganisez-vous les entreprises ?

Dans le sens de la plus grande clarté des responsabilités de chacun. Il s’agit ni plus ni moins qu’une description de poste (‘job description’) non pas en termes administratifs et hiérarchiques mais en termes organisationnels et opérationnels.

Avec le Dirigeant, nous instituons des quasi relations client – fournisseur entre les Rivières de Performance avec des pseudo contrats. Parfois, nous organisons même une petite fête à l’occasion de la cérémonie de signature de ces contrats par les Responsables respectifs.

Dans ces contrats, sont définis tous les termes de la transaction interne :

·      Objet

·      Quantité

·      Qualité

·      Prix (il n’y a pas de conditions de paiement en interne bien entendu)

·      Modalités de passation de la commande

·      Modalités de livraison et d’enlèvement, en quelque sorte l’interface des responsabilités, le transfert de propriété

·      Pénalités en cas de non-respect d’une clause par l’une ou l’autre des parties (défaut de qualité, défaut d’enlèvement, …)

·      Etc.

S’agissant d’un contrat interne, il n’a pas besoin de bénéficier d’une rédaction particulièrement travaillée. Bien souvent, un style télégraphique suffit amplement et permet que le contrat tienne sur une seule page.

Loin de constituer la lourdeur que beaucoup craignent et dénoncent, vous ne pouvez pas imaginer le nombre d’abcès que cette formalisation permet de crever et de soigner. Les choses sont claires. Elles sont débattues une fois pour toutes lors de la rédaction du contrat. Par la suite, les intéressés n’ont qu’à se référer à la règle qui a été fixée.

Bien évidemment, l’esprit d’appartenance à la même entreprise doit prévaloir et les bonnes relations entre collègues de travail doivent être préservées. Bien entendu, le Dirigeant de l’entreprise doit veiller au grain et arbitrer les situations difficiles en arrondissant les angles ici ou là. C’est du bon sens.

Je peux vous assurer que ça marche.

107.     Il faut donc définir des prix de transfert.

Bien sûr.

Mais, vous savez, tout ça n’est pas très nouveau. Beaucoup d’entreprises le pratiquent déjà peu ou prou. Il s’agit simplement de mettre tout ça en cohérence avec le Système de Gestion par la Valeur que le Dirigeant veut implanter dans son entreprise.

En matière de prix de transfert, il faudra donc vérifier que les notions de capital investi et de sa rémunération sont correctement prises en compte.

Il s’agit surtout de clarifier un certain nombre de points que l’histoire, les habitudes, certaines personnalités, etc. avaient contribué à obscurcir. Effectuer cette clarification, c’est œuvrer pour le plus grand bien de l’entreprise et de toutes les personnes concernées.

Il s’agit enfin d’insister sur la philosophie à la base de cette nouvelle organisation. : « Vous, les Responsables de Rivières de Performance, devez agir comme des patrons de PME ‘indépendantes’ ! ».

108.     J’imagine que vous en avez terminé avec cette question de la décentralisation en Rivières de Performance. Il est temps que nous passions au E d’Évaluation dans votre acronyme MESOP.

Effectivement. Précisons toutefois que tout ce que je vais dire dorénavant s’applique à une Rivière de Performance et non à une entreprise, et tout particulièrement ce qui concerne les outils de mesure de performance.

L’Évaluation de la Performance Économique



109.     Et bien, comment la calcule-t-on cette fameuse Performance Économique dont nous ne cessons de parler depuis le début de notre dialogue ?

Tout d’abord, une petite précision sémantique.

Il n’existe pas de norme en matière d’appellation de la Performance Économique. Avec les mêmes initiales PE, certains de mes clients l’appellent Profit Économique ou Produit Économique. D’autres l’appellent RE ou Résultat Économique.

En Anglais, on retrouve Economic Profit ou EP ou bien encore residual income.

Le célèbre cabinet américain STERN STEWART l’appelle EVA® (Economic Value Added, marque déposée dans différents pays notamment en France). Force est de constater que cette terminologie anglo-saxonne est un peu passée dans la langue courante comme Frigidaire® pour réfrigérateur ou Bottin® pour annuaire. Je salue d’ailleurs au passage comme il le mérite ce coup de marketing génial.

Quoi qu’il en soit, la Performance Économique est l’aboutissement d’un calcul utilisant trois grandeurs intermédiaires qui sont :

·      les Capitaux Investis,

·      le coût moyen du capital, et

·      le REMIC.

Je vous propose que nous étudiions successivement et dans le détail chacune de ces trois grandeurs intermédiaires.

110.     J’espère que vous n’allez pas nous assommer avec un cours magistral purement théorique.

Ne vous inquiétez pas : je vais essayer d’être concret. J’utiliserai donc comme exemple pour illustrer tous les concepts qui vont suivre le cas d’une entreprise ABC imaginaire.

111.     Quels éléments d’information pouvez-vous nous donner concernant cette entreprise ABC ?

Voici le bilan de l’entreprise ABC résumé aux postes essentiels.

Ils sont exprimés en une unité monétaire quelconque qu’il n’y a pas lieu de préciser ici.

ACTIF

 

PASSIF

 

Immobilisations

7 000

Fonds Propres

6 000

Stocks

2 000

Dettes Financières

4 000
dont LT 3 000

Clients + Autres créances d’exploitation

4 500

Fournisseurs

3 000

Trésorerie d’exploitation

500

Autres dettes d’exploitation

1 000

Total

14 000

Total

14 000

Tableau 9 : Bilan de l’entreprise ABC

De ce bilan, on peut calculer le Besoin en Fonds de Roulement = Stocks + Clients + Trésorerie d’exploitation – Fournisseurs – Autres dettes d’exploitation = 3.000.

On considère comme faisant partie du BFR, un élément que j’appelle Trésorerie d’exploitation : un fond de caisse incompressible que même le trésorier le plus expérimenté n’arrivera jamais à placer en raison de la multiplicité de ses sites d’exploitation et/ou de ses comptes bancaires et des difficultés inhérentes à tout exercice de prévision en matière d’encaissements et de décaissements ; l’expérience du praticien tend à montrer qu’on peut l’exprimer sous forme d’un certain nombre de jours de chiffre d’affaires, tout comme les créances ou les dettes d’exploitation.

Quelle analyse financière classique peut-on faire de ce bilan ? Plutôt bonne. Il présente une bonne structure : faible endettement (Dettes Financières < Fonds Propres), fonds de roulement positif (Fonds Propres + dettes long terme > immobilisations).

112.     D’accord pour le bilan d’ABC. Qu’en est-il de son compte de résultat ?

Le voici maintenant, ici encore résumé à ses postes essentiels et toujours dans la même unité monétaire quelconque.

Chiffre d'Affaires

12 000

Achats

7 000

Autres charges

3 172

Dotations aux Amortissements et Provisions

400

Résultat d’Exploitation

1 428

Frais Financiers @ 7 % s/ Dettes Financières

280

Résultat Brut

1 148

Impôt sur les Sociétés @ 30 % s/ Résultat Brut

344

Résultat Net

804

Tableau 10 : Compte de résultat de l‘entreprise ABC

On suppose le Taux d’Impôt sur les Sociétés (tis) du pays imaginaire où se situe l’entreprise ABC égal à 30 %. De même, on suppose le taux d’intérêt payé par cette entreprise sur ses Dettes Financières (Coût Brut de la Dette ou cbd) égal à 7 %. On suppose en outre que ces Dettes Financières se sont maintenues au niveau de fin d’année tout au long de l’exercice décrit ici.

Ici encore, on ne peut que tirer une bonne analyse financière classique de ce compte de résultat. En particulier, il montre que ABC est non seulement bénéficiaire mais qu’elle dégage une bonne profitabilité : le ratio de Marge nette (Résultat net / Chiffre d’affaires) est à un niveau élevé pour la plupart des secteurs = 6,7 % .

L’entreprise ABC est donc en termes de comptabilité traditionnelle et d’analyse financière classique une entreprise qui a de quoi faire plaisir aux tenants de ces thèses. Je vous dirai plus loin ce qu’il en est au regard de cette analyse novatrice que constitue la Performance Économique.

Définissons sur la base de cette série de chiffres, les différentes grandeurs intermédiaires qui vont conduire à la Performance Économique.

Les Capitaux Investis [5] ,

113.     D’accord, commençons donc par le commencement et parlez-nous des Capitaux Investis.

Vous avez raison de dire qu’il s’agit du commencement puisqu’en définissant cette grandeur je vais apporter une réponse à la première question préalable que j’ai évoquée en introduction. « Une entreprise a-t-elle besoin de capitaux pour exister ? » La réponse est « Oui ! Ce sont les Capitaux Investis ».

Les Capitaux Investis peuvent se mesurer par l’Actif du bilan, donnant ainsi une vue opérationnelle de cette notion. Ce sont les emplois qu’a effectués l’entreprise. Ils sont constitués des Immobilisations (Immos ou IM) et du Besoin en Fonds de Roulement (BFR). [6]

Capitaux Investis = Immobilisations + Besoin en Fonds de Roulement
CI = Immos + BFR

Expression 11 : Capitaux Investis par l’Actif

Les immobilisations sont prises en compte, pour leur montant net d’amortissements, quelle que soit la manière de les financer, c'est-à-dire y compris celles qui sont en crédit-bail ou en location simple de longue durée. Elles comprennent :

·      Immobilisations corporelles (par ex. les machines ayant fabriqué le produit),

·      Immobilisations incorporelles (par ex. fonds de commerce, recherche et développement, formation du personnel, publicité et marketing, ayant engendré le produit en amont de la fabrication et suscité sa vente en aval).

Par Besoin en Fonds de Roulement, on entend tous les éléments connexes (les conditions de vente et de fabrication) :

·      les stocks,

·      plus les créances d’exploitation tels les comptes clients y compris ceux qui sont escomptés ou cédés sous n’importe quelle modalité juridique mais préalablement engendrés par l’exploitation courante de l’entreprise,

·      plus un volant minimum de liquidités nécessaires à l’exploitation que l’on peut évaluer par exemple selon un nombre de jours de chiffre d’affaires, comme indiqué précédemment,

·      moins les dettes d’exploitation tels les comptes fournisseurs, mais exclusivement ceux d’exploitation (ceux qui sont relatifs aux immobilisations sont considérés comme des dettes financières).

Dans tous ces éléments, on ne considère que les montants strictement relatifs à l’exploitation : on exclut donc tous les éléments de nature financière, exceptionnelle, hors exploitation, non récurrents, … Les immobilisations en-cours ne sont pas considérées non plus puisqu’elles ne sont pas encore en exploitation.

114.     Que sont donc les Capitaux Investis d’ABC vus de l’Actif ?

Dans le cas de l’entreprise ABC, on a :

·      IM = 7.000

·      BFR = 3.000

·      CI = 7.000 + 3.000 = 10.000

Dans l’exemple de l’entreprise ABC, les Capitaux Investis sont donc de 10.000 dans l’unité monétaire de référence.

115.     Les Capitaux Investis peuvent aussi se mesurer à partir du Passif du Bilan, je suppose ?

Effectivement, cela donne ainsi une vue financière de l’entreprise. Ce sont les ressources qui financent l’entreprise. Ils sont constitués des Fonds Propres (FP) et des Dettes Financières (DF).

Capitaux Investis = Fonds Propres + Dettes Financières
CI = FP +DF

Expression 12 : Capitaux Investis par le Passif

Les Fonds Propres incluent :

·      les actions pour les montants effectivement déboursés, c’est-à-dire compte non tenu des actions d’autocontrôle,

·      toutes les réserves et provisions, sauf les provisions pour retraites qui ont plus un caractère de dette.

Les Dettes Financières incluent, outre les éléments classiques :

·      les contreparties des effets escomptés ou cédés sous quelque forme que ce soit,

·      tous les pseudo fonds propres : titres subordonnés à durée indéterminée, prêts participatifs, etc., car ce sont en fait des vraies dettes.

116.     Que sont donc les Capitaux Investis d’ABC vus du Passif ?

Dans le cas de l’entreprise ABC, on a :

·      FP = 6.000

·      DF = 4.000

·      CI = 6.000 + 4.000 = 10.000

On retrouve bien les mêmes 10.000 que ce soit en calculant les Capitaux Investis par le Passif ou bien par l’Actif.

117.     L’égalité entre l’Actif et le Passif du Bilan comptable permet d’obtenir pour les Capitaux Investis le même montant que ce soit par l’Actif ou par le Passif.

Évidemment !

118.     Est-ce aussi simple que cela ?

Dans la pratique et afin d’arriver à une présentation plus proche de la réalité économique de l’entreprise, des retraitements des chiffres comptables sont possibles.

Mais, ces retraitements me font entrer dans le détail de la technique comptable, ce qui ne présente qu’un intérêt limité, d’une part. Et, d’autre part, leur énumération est assez longue, même si dans le cas particulier d’une entreprise donnée, seulement un tout petit nombre d’entre eux sont applicables. En parler, ici et maintenant, couperait de manière assez déplaisante le fil de notre dialogue. Donc, si vous le voulez bien, je n’en traiterais qu’en Annexe.

Notez, toutefois, que les nouvelles normes IFRS vont bien dans le sens des retraitements économiques que j’évoquerai et qu’en conséquence ceux-ci s’en trouvent simplifiés.

119.     D’accord. Revenons-en donc aux Capitaux Investis. Puis-je dire que je n’aime guère la définition des Capitaux Investis par le Passif ?

En effet, pour une entreprise donnée, la répartition entre Fonds Propres et Dettes Financières est assez arbitraire. De plus, cette situation est évolutive selon l’étape de la vie de l’entreprise.

Enfin, lorsque vous voudrez décentraliser cette mesure à des Rivières de Performance, leur structure financière réelle peut être polluée par des considérations qui n’ont rien d’économique : fiscalité ou autre. Dans ces cas, qu’allez-vous faire ? Raisonner sur une structure financière normative, éventuellement commune à l’ensemble du groupe, éventuellement différente de la structure réelle de chaque Rivière considérée individuellement ?

Tout cela risque d’être assez perturbant, notamment pour les opérationnels de ces Rivières.

120.     Le concept global des Capitaux Investis, intégrant la totalité des biens utilisés par l’entreprise, me paraît plus parlant pour un béotien de la gestion comme moi. Cela, je vois bien ce que c’est : l’usine avec son terrain, son bâtiment et ses machines, pour les Immobilisations d’une part et d’autre part pour le Besoin en Fonds de Roulement, les liquidités qui sont bloquées dans les stocks ou dans les délais de paiement accordés aux clients moins celles qui sont disponibles grâce aux délais de paiement reçus des fournisseurs.

Effectivement, une entreprise se définit essentiellement par ses produits et ses marchés et la manière qu’elle a de les servir. La définition par l’Actif me paraît exprimer mieux cette vision.

De plus, l’expression des Capitaux Investis par l’Actif peut être décentralisée à des personnes dans l’entreprise qui n’ont pas une culture financière approfondie.

En effet, vous pourrez dire à un salarié de n’importe quelle Rivière qu’il est responsable de la gestion d’un certain montant de Capital (« les m2 occupés, ‘son’ bureau et ‘son’ ordinateur ou ‘sa’ machine outil, un stock de matières premières ou de produits finis ou de travaux en cours directement liés à ‘son’ poste de travail, etc. » toutes choses qu’il connaît bien et dont il peut voir physiquement la matérialité d’un coup d’œil circulaire autour de son poste de travail). Si vous voulez lui donner des notions de Besoin en Fond de Roulement, vous pourrez lui expliquer qu’il ne sera pas payé immédiatement après avoir effectué une tâche mais quelques jours plus tard. N’importe quel opérationnel, y compris celui n’ayant aucune culture financière, est donc capable d’appréhender la notion de Capitaux Investis en la regardant du côté de l’Actif.

Autre exemple, revenons au chauffeur de camion déjà évoqué précédemment dans notre dialogue. Pour lui, les immobilisations se réduisent au camion qu’il conduit à longueur de journée et dont il connaît la valeur. Éventuellement, le garage ou parking où il laisse son camion en dehors des heures de travail. Les stocks, c’est la marchandise qu’il transporte et dont il connaît aussi la valeur par la lettre de transport qui l’accompagne. La créance client existera et viendra gonfler son Besoin en Fonds de Roulement chaque fois qu’il ne ramènera pas le chèque réglant la marchandise livrée. Donc, expliquer la notion de Capitaux Investis à une telle personne est relativement simple.

Par ailleurs, une entreprise est ce qu’elle est grâce à son Actif. Ses clients (ses fournisseurs mêmes d’une certaine mesure) la connaissent par ses produits et par ses marchés exclusivement. Or le client, consommateur d’un produit ou service, s’intéresse exclusivement aux caractéristiques de ce produit ou service : qualité, prix, délai de paiement, disponibilité, service après-vente, etc.… Toutes choses qui dépendent exclusivement des actifs de l’entreprise fabriquant et vendant ce produit.

121.     Vous avez donc apporté la réponse à votre première question préalable. En quoi est-ce si important dans le cadre de votre quête d’une réponse à votre question fondamentale ?

Pour une raison fort simple que vous allez rapidement comprendre à travers une autre de mes provocations auxquelles vous devez commencer à être habitué.

N’importe quel imbécile est capable de produire un bénéfice net après impôt d’un milliard !

122.     Excusez-moi, mais je ne vois pas où vous voulez en venir.

Il suffit de disposer de cent milliards de Capitaux Investis !

Cela ferait un rendement de 1% à peine. Sans anticiper sur la suite de notre dialogue, on sent bien intuitivement que ce n’est pas un résultat satisfaisant. Or, il se trouve que, dans notre monde actuel, les entreprises disposant de cent milliards de Capitaux Investis se comptent par quelques dizaines et, malheureusement, elles ne produisent pas toutes un résultat supérieur à un milliard ou pas systématiquement.

Pourtant, la voix populaire va avoir tendance à considérer quelques centaines de millions d’Euros de bénéfice comme des ‘super profits’, voire les trouver abusifs. Et, sur cette base biaisée, on souhaitera apporter une réponse à la question fondamentale. On répartira ainsi les ingrédients d’un gâteau non cuisiné, comme je vous le disais précédemment.

123.     En quelque sorte, vous en revenez à votre question du ‘mètre’.

Oui, mais pas seulement d’un point du vue qualitatif mais aussi d’un point de vue quantitatif.

Oui du point de vue qualitatif, en ce sens qu’il faut bien se mettre d’accord sur le mètre que l’on va utiliser pour juger de la performance d’une entreprise. Je l’ai déjà dit à de multiples reprises : le seul ‘mètre’ possible est celui de la Performance Économique.

Et oui du point de vue quantitatif, en ce sens que ce mètre de la Performance Économique, va dire par construction même, quelle performance est bonne ou suffisante ou de combien, et quelle performance est mauvaise ou insuffisante ou de combien.

124.     Qu’est-ce qui permet à la Performance Économique d’assurer aussi cet aspect quantitatif ?

Précisément la réponse à la deuxième question préalable.

« Les investisseurs peuvent-ils exiger un rendement ?» La réponse est : « oui, c’est le coût du capital ! ».

Le Coût du Capital

125.     Parlez-nous donc de ce Coût du Capital.

Cette notion est tellement importante que je dois la traiter de manière approfondie. Cependant la traiter ainsi prendrait du temps et représenterait une digression importante par rapport au thème présent de notre dialogue, c'est-à-dire le calcul de la Performance Économique. Donc, si vous le voulez bien, je la traiterai à part dans un chapitre séparé.

126.     D’accord pour ne pas perdre le fil de notre dialogue. Néanmoins, dites-nous d’ores et déjà les points essentiels de ce Coût du Capital.

Le Coût du Capital est la rémunération minimum que sont en droit d’attendre les investisseurs dans l’entreprise compte tenu des rendements alternatifs qu’ils pourraient obtenir dans d’autres placements de risque équivalent.

Le Coût du Capital est le taux auquel les investisseurs fournissent les Capitaux Investis à l’entreprise pour qu’elle puisse exister. C’est-à-dire le rendement minimum qu’il faut leur faire miroiter ex ante pour qu’ils acceptent de se dessaisir de leur épargne afin de l’investir dans l’entreprise compte tenu du risque qu’ils assument ce faisant. Les investisseurs n’ayant investi qu’en raison de cette espérance de gain, ce rendement minimum leur est, en quelque sorte, dû. Il en devient de fait, si ce n’est de droit, un coût pour l’entreprise.

127.     Quelle est cette rémunération minimum ?

« Connais-toi toi-même ! », disait déjà Socrate, il y a plus de deux millénaires. La Création de Valeur exprime effectivement le même genre d’exigence des entreprises aujourd’hui. Les investisseurs indiquent aux Dirigeants cette règle fondamentale de la gestion des entreprises : « Connais le Coût du Capital que tu emploies ! ».

En effet, le Coût du Capital est le lien entre le monde extérieur à l’entreprise, celui de ses investisseurs, et le monde intérieur à l’entreprise, celui de ses Responsables et employés. Il est le point clé du mandat de gestion sur l’épargne des investisseurs que ceux-ci ont confiée aux Responsables et employés. C’est donc sur sa base que l’accomplissement ou non de ce contrat pourra être apprécié. Il est donc aussi l’essence même de cette « gouvernance d’entreprise » que j’ai déjà évoquée à de multiples reprises au cours de notre dialogue.

La Finance moderne indique par cette notion du Coût du Capital que tout investisseur a droit à un « salaire ». Ce salaire est explicité dans le contrat qui régit le Capital – créance. Pour n'être pas explicite, le salaire du Capital – action n'en existe pas moins. Les marchés financiers le rappellent. Les investisseurs actionnaires le connaissent.

Pour le facteur de production « Travail », il existe une rémunération minimum contractuellement garantie. Pour le facteur de production « Capital », une telle rémunération minimum existe aussi, même si elle n’est pas garantie.

C’est ce salaire du Capital qu’on appelle « Coût du Capital ». Il dépend du niveau général des taux d'intérêt (rémunération du temps) auquel s'ajoute une prime (rémunération du risque de l'investissement considéré : secteur et entreprise – le ‘salaire de la peur’ pour reprendre le titre d’un film bien connu).

Prenons l’exemple de deux personnes voulant investir 1.000 :

·      la première acquière des bons du trésor à 6 %,

·      la seconde investit dans une entreprise risquée dont le Coût du Capital est 15 %.

À la fin d’une année, la première a la perspective de recevoir 1060, la seconde 1150. Qui a fait le bon choix ? Les deux ! Elles ont toutes les deux la perspective de recevoir la juste rémunération en fonction du temps passé et du risque assumé, car ces deux résultats ne sont pas garantis, surtout le second et il existera des cas où in fine les deux personnes percevront des sommes différentes de leurs anticipations. Leur Capital a été correctement rémunéré par son salaire de marché. Comme deux travailleurs reçoivent deux salaires différents, fonction de la pénibilité de leur travail respectif.

Dans la pratique, une estimation raisonnable peut en être déterminée de façon relativement aisée. C’est la manière pratique de réaliser cette estimation que j’ai rejetée à un chapitre ultérieur. Car, ici encore, force est de constater que cette question est réglée de façon théorique depuis plusieurs lustres dans le monde académique grâce aux progrès réalisés par la Finance moderne. Notre dialogue ultérieur essaiera de donner une vue pratique de ces théories. Il s’en dégagera alors, pour l’entreprise, une vision tout à la fois plus pertinente et plus opérationnelle.

128.     D’accord, mais concrètement le Coût du Capital peut être évalué à quel niveau ?

Je répète, il est égal au rendement d’un investissement sans risque majoré d’une certaine prime de risque. Cette prime de risque dépend de toute une série de paramètres propres à la Rivière de Performance analysée : secteur, taille, pays, transparence financière, liquidité des titres représentatifs du capital, endettement, … .

Les entreprises adoptant un Système de Gestion par la Valeur doivent prendre une décision de gestion qui est l’estimation qu’elles font du Coût du Capital pour chacune des Rivières de Valeur les constituant et pour chaque période d’analyse. Souvent, elles se fixent des règles simples qui aboutissent à l’addition d’une prime de risque au niveau général des taux d’intérêt prévalant pour la période analysée : cette prime de risque est fixée pour chaque Rivière de Valeur et ne subit de modifications qu’exceptionnellement.

129.     À quoi sert ce Coût du Capital ?

Il sert principalement à répondre à la préoccupation quantitative que j’évoquais récemment. Une entreprise a-t-elle une Performance Économique satisfaisante ou non et de combien ?

Le résultat comptable n’est évidemment pas un critère su f fisant de rentabilité des entreprises. N'importe quelle entreprise avec un capital minimum, 7.500 par exemple, qui ferait 1 unité monétaire symbolique de résultat net comptable, serait bien pro fitable au sens traditionnel du terme. Cependant, serait-elle su f fisamment pro fitable, en particulier su f fisamment pour attirer les nouveaux investisseurs requis pour financer sa croissance, elle-même nécessaire au développement de l'emploi ? Evidemment non ! Un rendement de 1/7.500 annuel soit 0,013 % n'attirerait aucun investisseur, car un tel investissement s'apparenterait plutôt à un don.

Comment savoir qu’un résultat net comptable positif est suffisant pour les investisseurs ? Ce n’est pas la marge nette (ratio du résultat net comptable au chiffre d’affaires) qui permet de répondre à cette question. Seul le Coût du Capital permet d’y répondre de manière satisfaisante.

Si une entreprise donnée gagne son Coût du Capital, elle a accompli l'objectif de son Capital. Celui-ci aura gagné son salaire. Le Travail aussi.

Si une entreprise n'atteint pas cet objectif de rentabilité minimum, et particulièrement si elle ne l'atteint pas de façon répétée, son Capital en sera déçu. C'est normal car son espoir de gain, insatisfait dans cette entreprise, aurait pu l'être dans une autre entreprise. Il ira s'investir ailleurs et les capacités de croissance de cette entreprise s'en trouveront bloquées. Il n'aura même pas gagné son salaire. Le Travail aura pourtant bien gagné son salaire préalablement. C'est pour cela que le salaire du Capital est élevé car ni il est garanti ni il est prioritaire.

Si une entreprise arrive à gagner plus que son Coût du Capital et notamment de façon répétée, son Capital sera satisfait. Il apportera facilement plus de moyens à cette entreprise qui pourra se développer d'autant plus vite. C'est cette possibilité qui incite à prendre le risque d'un investissement. Le Capital pourra bénéficier d'une rémunération supérieure à son salaire. Et, dans mon esprit de Participation, le Travail sera intéressé à ce surplus.

130.     Existe-t-il un Coût du Capital unique ?

Non, le Coût du Capital d’une entreprise n’existe pas. Il existe dans une entreprise autant de Coûts du Capital qu’il existe de projets de nature différente et que j’ai nommés ‘Rivières de Performance’. A fortiori entre deux entreprises différentes.

En effet, les investisseurs ne sont pas prêts à prendre en considération dans l’entreprise quelque chose qu’ils pourraient réaliser directement eux-mêmes. Dans de très nombreux cas, ces projets de nature différente pourraient être réalisés de manière indépendante par des entreprises différentes ayant chacune ses propres investisseurs. Dans ce cas, ces derniers factureraient bien à chaque entreprise indépendante son propre Coût du Capital. Le Coût du Capital se mesure donc pour chaque Rivière de Valeur. Le Coût du Capital d’une entreprise n’est qu’une résultante des Coûts du Capital respectifs de ses Rivières de Valeur ‘ultimes’. Au cours de notre dialogue, si je parle du Coût du Capital d’une entreprise, je sous-entends que cette entreprise est constituée d’une seule Rivière de Valeur, comme je l’ai déjà dit. Bien entendu, une Rivière de Performance a été définie de manière suffisamment fine pour qu’on lui attribue un Coût du Capital unique déterminé par son activité unique.

Il convient donc que les Dirigeants – mandataires connaissent bien le Coût du Capital de leurs investisseurs – mandants s’ils veulent être en mesure de respecter le mandat de gestion qui leur a été confié et qu’ils ont accepté.

En particulier, il faut que les Dirigeants d’entreprise se méfient des chiffres ronds. Le chiffre de 15 % souvent cité pour le Coût du Capital n’a rien de magique, même s’il est vrai qu’il est communément évoqué. Il peut être très élevé pour telle entreprise. Par contre, il peut aussi être substantiellement trop faible pour telle autre ; une P.M.E. à forte croissance dans un secteur innovant ne devrait pas être surprise qu’un investisseur lui demande aujourd’hui 20 ou 25 %, voire plus, de rendement de manière totalement justifiée d’un point de vue économique : selon son secteur, selon l’époque, selon son endettement, selon sa taille, selon sa flexibilité, etc..

Il faut se mé fier tout autant des appartenances à des clubs ou des e f fets de taille. Beaucoup de grandes entreprises cotées, incluses dans des indices boursiers ou non, rémunèrent insu f fisamment leurs investisseurs alors même que leur Coût du Capital est bien in férieur à 15 % ; réciproquement, de très nombreuses entreprises petites et/ou non cotées rémunèrent leurs investisseurs plus que su f fisamment alors même que leur Coût du Capital est bien supérieur à 15 %. Seul un calcul précis avec les outils adéquats permet de répondre à la question : quel est mon Coût du Capital et donc quelle est la rentabilité minimale que je me dois d’atteindre pour satis faire mes investisseurs ?

131.     Concrètement, ce Coût du Capital, c’est quoi ?

Le Coût du Capital est un pourcentage annuel qui, appliqué à l’assiette constituée par les Capitaux Investis, donne la Charge des Capitaux Investis. Je viens de définir il y a quelques instants les Capitaux Investis.

Cette Charge des Capitaux Investis, qui est un montant exprimé en unités monétaires, se définit donc par l’expression suivante, en notant cmc le Coût du Capital :

Charge des Capitaux Investis = Coût du Capital * Capitaux Investis
CCI = cmc * CI

Expression 13 : Charge des Capitaux Investis

Cette Charge des Capitaux Investis indique que les investisseurs facturent à la Rivière de Performance considérée des frais financiers sur l’ensemble des fonds qu’elle utilise dans son fonctionnement, que ceux-ci lui aient été fournis par ses banquiers ou par ses actionnaires.

Comme toute charge financière, cette Charge des Capitaux Investis se définit comme le produit d’un taux (le Coût du Capital) et d’une assiette (les Capitaux Investis).

132.     Admettons, sous réserve des développements indispensables que vous apporterez prochainement, que vous ayez complètement dé fini la notion de Coût du Capital. Quel Coût du Capital appliquer à la entreprise ABC que vous utilisez comme exemple ?

Pour ABC, je le justifierai plus tard, je vais appliquer 10%, en précisant qu’il s’agit d’un taux après impôt.

133.     Ces niveaux de Coût du Capital sont vraiment très élevés ! En plaçant la barre si haut, il est quasiment impossible qu’une quelconque entreprise dégage une Performance Économique satisfaisante.

La réalité ne confirme pas votre assertion péremptoire !

Analysez des échantillons assez vastes d’entreprises dans n’importe quel secteur ou dans n’importe quel pays et à n’importe quelle époque. Vous arriverez à deux conclusions extrêmement intéressantes :

·      Vous trouverez grosso modo une moitié qui atteint cet objectif de rentabilité minimum et une autre moitié qui ne l’atteint pas.

·      Dans des périodes de bonne conjoncture économique, il y aura plus de la moitié qui l’atteint et en période de mauvaise conjoncture économique, il y aura moins de la moitié qui l’atteint.

Par ailleurs, consultez d’autres experts que moi. Je suis prêt à parier avec vous sur deux points :

·      L’immense majorité d’entre eux vous dira que les modalités pratiques que j’utilise pour arriver à ces chiffres ne sont peut-être pas totalement académiques mais qu’elles ne constituent pas vraiment une hérésie non plus.

·      Vous en trouverez grosso modo une moitié qui arrivera à des chiffres supérieurs aux miens et une autre moitié qui arrivera à des chiffres inférieurs aux miens. J’en connais, et non des moindres, qui travaillent sur la base de chiffres substantiellement plus élevés que les miens.

Il est vrai que la réalité du monde économique dans lequel nous vivons est différente de la croyance populaire. Si vous me permettez une image, les entreprises sont inscrites dans une épreuve qui ressemble plus au saut à la perche qu’au saut en hauteur : si elles sautent 4 m, cela constituerait un exploit inimaginable pour un sauteur en hauteur mais ne permettrait même pas une qualification pour un sauteur à la perche.

Ainsi, si le rendement d’une grande entreprise est inférieur à une dizaine de pour cent, elle ne dégage pas aujourd'hui une Performance Économique satisfaisante (encore plus, voire beaucoup plus, pour une PME). Or, malheureusement pour l’économie mondiale, de très (trop !) nombreuses entreprises n'atteignent même pas ce niveau minimum de profitabilité (en dépit de résultats comptables mirifiques).

134.     Néanmoins, vous ne m’empêcherez pas de revenir à la charge sur la question du « toujours plus pour les actionnaires ».

Vous avez raison de persister dans votre ligne de pensée, cela vous honore. Permettez-moi seulement de persister dans la mienne.

Vous savez les investisseurs ont aussi leur propre Mission à accomplir. Et, quelle est-elle, cette Mission ? Investir ! Excusez-moi de jouer au M. de La Palisse.

Dans ce contexte, quelle raison auraient-ils de fixer un Coût du Capital trop élevé et ainsi de courir le risque de ne pas réaliser un investissement qui pourrait être rémunérateur pour eux ? Les bons projets trouvent plus de capitaux qu’ils n’en ont besoin : c’est ce qu’on appelle une sur – souscription. Et auprès de qui lèvent-ils les fonds recherchés ? Auprès des investisseurs proposant ces fonds au Coût du Capital le plus bas. Le jeu de la concurrence s’exerce aussi entre les investisseurs.

Comme dans tout marché, un équilibre se crée à un ‘juste’ niveau de prix en fonction de l’offre et de la demande. Or, il se trouve que ces dernières années, et pour autant qu’on puisse anticiper cela reste valable pour les années à venir, le marché des capitaux est plutôt ‘offreur’ (il regorge d’épargne liquide) comme le démontre le niveau des taux d’intérêt historiquement très bas. De fait, les investisseurs disposent de dizaines de milliards oisifs dans des placements d’attente car ils ne trouvent pas de projets réels où les investir, même à ces faibles niveaux.

135.     Ne courez-vous pas, à tout le moins, le risque de démoraliser les responsables et employés ?

Effectivement, comme ailleurs dans la vie, quand on est du côté du payeur, on trouve toujours que c’est trop cher. Mais, si le Dirigeant fait bien son travail de pédagogue, qu’il explique bien cette notion de Coût du Capital, qu’il en décortique toutes les étapes du raisonnement et du calcul, qu’il obtient un minimum d’accord sur chacun des éléments individuellement (ce qui est chaque fois relativement aisé car ce sont tous des éléments de simple bon sens, comme nous le verrons plus tard), lorsqu’il arrive au total, il ne reste plus aux Responsables et employés qu’à acquiescer.

Cela étant dit, c’est l’évolution de la Performance Economique qui compte beaucoup plus que le niveau de Performance Economique pris en valeur absolue. Passer d’une Performance Économique négative à une autre moins négative, constitue tout autant une amélioration que passer d’une Performance Économique positive à une autre plus positive.

Considérez un professeur : il prend sa classe au 15 septembre, fait une évaluation de niveau, le constate et sait qu’il devra emmener ses élèves pour le 15 juin suivant à tel autre niveau pour réussir l’examen de sortie. Les circonstances peuvent différer : par rapport à un niveau substantiellement semblable, le même professeur réagira de deux manières différentes à deux années différentes ou par rapport à la même classe, deux professeurs différents adopteront deux attitudes différentes. Le professeur adoptera alors l’une ou l’autre des deux attitudes possibles : sévère (tests difficiles tout au long de l’année et notations basses entraînant peut-être une heureuse surprise pour les élèves le jour de l’examen car ils seront peut-être reçus haut la main) ; douce (tests faciles et notations généreuses et peut-être désillusion le jour de l’examen car les élèves ne seront peut-être pas reçus). La seule chose qui compte est la progression durant l’année et le résultat le jour de l’examen final. C’est tout l’honneur du professeur et tout l’intérêt de son métier que de choisir l’attitude la plus efficace pour gagner.

Transposez cette image au cas du Dirigeant d’une entreprise : il peut utiliser l’inévitable intervalle d’incertitude entourant son Coût du Capital pour le fixer plutôt vers la borne supérieure de l’intervalle ou bien plutôt vers la borne inférieure. Ce faisant, il agira comme le professeur à la manière plutôt sévère ou bien plutôt douce.

136.     Si je vous comprends bien, le Coût du Capital est imprécis. Ne courez-vous pas le risque qu’un Dirigeant ou bien encore les Responsables et employés vous rétorquent : « Tout ça est complètement pifométrique et donc peu crédible. » ?

Vous avez raison. La principale limite technique de la Création de Valeur tient précisément à la difficulté d’évaluer le Coût du Capital. En théorie, le calcul devrait se fonder sur des données prospectives, contestables par nature. Dans la pratique, ce sont des séries chronologiques passées qui sont utilisées et donc plus solides : l’hypothèse implicite est que demain ressemblera à hier, ce qui dans un contexte de fortes turbulences constitue une hypothèse discutable. Même ainsi, ces séries chronologiques sont analysées avec des outils statistiques qui, de manière toute naturelle, débouchent sur des intervalles d’incertitude.

Cela étant, j’aime bien une citation de Keynes : « Je préfère avoir vaguement raison plutôt qu’avoir tort avec précision – I’d rather be vaguely right than precisely wrong ». Le Coût du Capital est une notion trop importante pour ne pas l’utiliser sous prétexte que le résultat de son calcul souffre d’imprécisions.

Le raisonnement théorique le sous-tendant est juste. Les ordres de grandeur obtenus par les calculs sont bons. Globalement, tant pour les aspects théoriques que pour les modalités pratiques que j’exposerai plus tard, tout a été validé par tous les experts possibles et imaginables depuis plus de 50 ans. On peut donc être aussi confiant que possible dans ce genre de situation et calculer sans réserve la Performance Économique d’une Rivière de Valeur.

S’éloigner de la comptabilité en direction de l’économie, en particulier par référence au Coût du Capital, constitue une évolution dans la gestion des entreprises d’une importance telle et présentant des avantages tels que les imprécisions pratiques de calcul du Coût du Capital sont totalement secondaires. Surtout quand on les connaît et donc qu’on sait les utiliser à son avantage. Surtout enfin quand on raisonne en tendance, c’est-à-dire en variation d’une année sur l’autre.

137.     Vous avez indiqué que la prime de risque incluse dans le Coût du Capital dépendait, entre autres facteurs, du pays de localisation de l’investissement. Quel lien faites-vous entre cela et les délocalisations ?

Vous avez raison. Les groupes confrontés à leurs investissements dans leurs filiales étrangères doivent analyser celles-ci en considérant la prime correspondante pour le risque – pays.

Cette prime de risque supplémentaire est souvent mesurée par l’écart de taux constaté sur les marchés de capitaux internationaux pour les obligations d’une certaine durée et d’une certaine devise émises d’un côté par le Trésor américain (considéré à tort ou à raison par la communauté financière internationale comme le débiteur le moins risqué possible au monde) et d’un autre côté par le pays considéré (par exemple à une certaine époque les Bons Brady). Elle est censée prendre en considération les risques particuliers que prend un investisseur étranger par rapport à un investisseur local : nationalisation, contrôle des changes, déficit de la balance des paiements, dévaluation, etc.. Elle atteint couramment 4 ou 5 %, voire beaucoup plus pour certains pays où pourtant les entreprises occidentales sont présentes.

Les rentabilités souvent importantes que l’on constate sur les investissements internationaux doivent être comparées à un Coût du Capital ainsi substantiellement majoré. Dans la réalité, ces rentabilités ne sont peut-être pas si attrayantes, mesurées à cette aune …

Autant pour les délocalisations censées découler de la notion de Création de Valeur ! Si on mesure correctement le Coût du Capital associé à un investissement étranger, la Performance Économique est loin d’impliquer des délocalisations. Encore une idée reçue contre cette notion qui se révèle fausse.

138.     Par où continue-t-on maintenant ?

Avant de passer au calcul de la grandeur intermédiaires suivante nécessaire au calcul de la Performance Économique, laissez-moi insister sur le fait que le Coût du Capital apporte la réponse correcte à la deuxième question préalable que j’avais posée au début de notre dialogue. J’ai donc maintenant répondu, complètement et correctement, à mes deux questions préalables. La mesure de la Performance Économique, à laquelle j’arriverai au terme de mon processus séquentiel, sera satisfaisante, et donc la répartition que j’en ferai en faveur des Responsables et employés sera viable.

Ayant défini les Capitaux Investis grâce au bilan, et ayant défini ce qu’ils coûtent grâce au Coût du Capital, j’ai besoin maintenant de définir ce qu’ils ont engendré en regardant le compte de résultat de la Rivière de Performance analysée.

En quelque sorte, on a planté un arbre, on sait ce que cela coûte en raison des fonds employés pour ce faire et maintenant on va regarder ce que cela rapporte.

Le REMIC

139.     D’abord, que veut dire ce terme REMIC ?

C’est la traduction française que le monde académique a donnée à la notion de NOPAT (Net Operating Profit After Tax).

Cette abréviation vient de Résultat d’Exploitation Minoré de l’Impôt Corrigé. On pourrait dire Résultat d’Exploitation Net ou Résultat d’Exploitation Après Impôt.

140.     Comment le calcule-t-on ?

Les premières lignes d’un compte de résultat traditionnel listent les produits d’exploitation, auxquelles on soustrait les charges d’exploitation, pour déboucher sur un Solde Intermédiaire de Gestion classique, c'est-à-dire le Résultat d’Exploitation. Ensuite viennent les éléments financiers et les éléments exceptionnels pour arriver au résultat. L’habitude veut qu’on déduise l’impôt sur les sociétés en bloc à la fin du compte de résultat pour passer du résultat brut au résultat net.

Face à la complexité croissante des lois fiscales, il est apparu utile d’affecter à chaque élément du compte de résultat son impôt correspondant : aux éléments exceptionnels, leur quote-part d’IS ; aux éléments financiers, leur quote-part d’IS ; et au Résultat d’Exploitation, la part d’IS qui lui correspond.

Par Quote–part d’impôt sur les sociétés, on entend l’impôt que paierait l’entreprise sur sa seule exploitation, comme si le résultat d’exploitation était la seule assiette taxable, en vertu des règles fiscales qui lui sont applicables : c'est-à-dire que l'on exclut tous les éléments financiers ou exceptionnels.

Le REMIC est le résultat de ce calcul : c’est bien un résultat qui n’incorpore que des éléments d’exploitation ; il est minoré de l’impôt puisque sa quote-part d’IS lui a été affectée ; comme il ne s’agit pas de la totalité de l’IS, on dit ‘impôt corrigé’ (corrigé des quotes-parts d’IS qui reviennent aux éléments financiers et exceptionnels).

REMIC = Résultat d’Exploitation – Quote-part d’IS

Expression 14 : REMIC

141.     Quel est donc le REMIC d’ABC ?

En prenant l’exemple de l’entreprise ABC, on a :

·      Résultat d’Exploitation : 1.428

·      Taux d’Impôt sur les Sociétés : 30 %

·      Quote-part d’IS revenant au Résultat d’Exploitation : 30 % * 1428 = 428

·      REMIC : 1.428 – 428 = 1.000

142.     Comme je vous l’avais demandé pour les Capitaux Investis, est-ce aussi simple que cela ?

Dans la pratique, c’est à peine plus compliqué. C’est-à-dire qu’il faut effectuer pour le REMIC le pendant des retraitements éventuels que l’on a effectué sur les Capitaux Investis. On doit retrouver au niveau du REMIC tous les fruits portés par ces Capitaux Investis et seulement ces fruits-là. C'est-à-dire que des produits relatifs à des éléments que l’on considère comme étant hors exploitation devront être rejetés hors du REMIC même si la comptabilité traditionnelle les a inclus dans le résultat d’exploitation ; réciproquement des éléments que l’on considère comme faisant partie de l’exploitation devront bien être inclus dans le REMIC même si la comptabilité traditionnelle les a pris en considération ailleurs.

De la même manière, le REMIC n’incorporera que des éléments monétaires (ou cash). C’est-à-dire que les éléments non monétaires, comme les charges calculées, provisions diverses, ne sont pas repris dans le REMIC.

143.     Les amortissements non plus ne font pas partie du REMIC ?

Non, les amortissements sont bien inclus dans le REMIC comme ils le sont dans le Résultat d’Exploitation pour la raison suivante qui est très forte. Il faut que les immobilisations corporelles soient toujours maintenues en l’état.

En effet, que représente l’amortissement ? La meilleure manière de répondre à cette question est d’utiliser une analogie. Le rendement d’une obligation achetée 1.000 et payant un coupon de 100 n’est de 10 % que si sa valeur est toujours de 1.000 en fin d’année. Si pour quelque raison que ce soit, cette obligation vaut 1050 en fin d’année, son rendement est de 15 % ; si par contre sa valeur tombe à 975 en fin d’année, son rendement est de 7,5 %.

Par le simple fait d’avoir été utilisées pour leur objet durant l’année, les immobilisations corporelles n’ont plus la même utilité économique en fin d’année qu’au début. Et ce, quelles que soient les dépenses de maintenance qui ont été effectuées, surtout en fin de vie. Voici pourquoi le REMIC doit nécessairement tenir compte de l’amortissement des immobilisations corporelles.

Cet amortissement doit se faire sur la vie économique réelle des éléments concernés : c’est-à-dire en faisant bien attention d’incorporer l’impact positif d’une bonne maintenance qui aura tendance à allonger la durée de vie réelle des immobilisations corporelles.

La question se posera donc, au titre des retraitements, de la durée des amortissements ou de leur rythme pour rapprocher ces deux paramètres de la réalité économique. Mais, cela est une autre histoire que je conterai en Annexe avec le reste des questions relatives aux retraitements.

144.     Si je comprends bien cette notion de REMIC, cela revient à considérer que l’entreprise n’est financée que par des Fonds Propres.

Effectivement !

L’entreprise n’a donc pas de frais financiers et paye l’impôt sur le seul Résultat d’Exploitation sans bénéficier de la déduction fiscale à laquelle donnent lieu les intérêts payés. Cela permet d’isoler la performance d’exploitation de la performance financière. Une entreprise aura toujours le même REMIC dans n’importe quelle structure financière (de 100% de Fonds Propres et 0 % de Dettes Financières à 1 unité monétaire symbolique de Fonds Propres et tout le reste des Capitaux Investis sous forme de Dettes Financières). En revanche son résultat comptable sera complètement différent dans ces diverses structures financières.

Cette notion de REMIC permet de bien distinguer la vraie performance opérationnelle de l’entreprise, indépendamment de sa structure financière. Elle est totalement cohérente avec la mesure des Capitaux Investis par l’Actif dont j’ai dit qu’elle était préférable.

Je peux maintenant terminer le calcul de la Performance Economique.

La Performance Economique

145.     Ouf ! Nous arrivons enfin au terme de ce long périple au résultat de la Performance Économique.

Tout vient à point à qui sait attendre ! Après en avoir défini toutes les grandeurs intermédiaires, voici la définition de la Performance Économique.

La Performance Economique s’obtient en retranchant du REMIC, la Charge des Capitaux Investis.

La Performance Economique peut donc s’écrire :

PE = REMIC - CCI, soit PE = REMIC - cmc * CI

Expression 15 : Performance Economique - résultat après la Charge des Capitaux Investis

Cette formule indique ceci : la gestion d’une entreprise dégage, certes, un solde d’exploitation, mais un profit réel n’existe qu’après avoir payé le loyer dû au propriétaire. Le montant du loyer est seulement égal à l’intérêt sur le capital puisque l’amortissement de ce capital est déjà imputé dans le solde d’exploitation comme je l’ai déjà dit : je me répète, cela revient à dire que le capital est en permanence maintenu en l’état.

146.     Quelle est la Performance Économique de l’entreprise ABC qui vous sert d’exemple ?

Dans le cas de l’entreprise ABC, on a :

·      REMIC = 1.000

·      cmc = 10 %

·      CI = 10.000

·      CCI = 10 % * 10.000 = 1.000

·      PE = 1.000 – 10 % * 10.000 = 1.000 - 1.000 = 0

Donc, cette entreprise a une Performance Économique nulle.

L’entreprise ABC, avec son bilan équilibré et son niveau de profitabilité excellent, paraissait en très bonne santé du point de vue de la comptabilité traditionnelle. Or, elle a en réalité un Profit Economique nul, c’est-à-dire qu’elle arrive à peine à couvrir la rémunération due à ses Capitaux Investis. L’entreprise ABC qui d’un premier abord avait de bons résultats ne fait qu’accomplir sa Mission. Ce qui est bien, mais relativise sa performance.

Notez bien ceci : à la grande différence du résultat comptable, une Performance Economique nulle, ce n’est pas nul, si vous me permettez la familiarité… L’entreprise rapporte son Coût du Capital et tient donc la promesse faite à ses investisseurs. Mais elle ne fait que tenir sa promesse. Elle ne fait que rapporter la juste rémunération du temps passé et du risque que prennent ses investisseurs en investissant chez elle. L’entreprise en question n’engendre aucune Performance Economique réelle puisque ses investisseurs n’obtiennent ‘que’ la rémunération qu’ils étaient légitimement en droit d’attendre.

147.     Et dans le cas d’une entreprise constituée de plusieurs Rivières de Valeur, qu’en est-il ?

Souvenez-vous, j’ai dit que la dissociation en Rivières de Valeur devait être additive.

On peut exprimer de manière mathématique, cette règle d’additivité de la manière suivante :

Somme PE Rivières = PE Fleuve

Somme CI Rivières = CI Fleuve

Somme REMIC Rivières = REMIC Fleuve

Moyenne pondérée par les CI des cmc des Rivières = cmc Fleuve

Ou de manière plus générale,

Somme PE Rivières d’un niveau de décomposition = PE Rivière du niveau supérieur

Somme CI Rivières d’un niveau de décomposition = CI Rivière du niveau supérieur

Somme REMIC Rivières d’un niveau de décomposition = REMIC Rivière du niveau supérieur

Moyenne pondérée par les CI des cmc des Rivières d’un niveau de décomposition = cmc Rivière du niveau supérieur

Expression 16  : Additivité Rivières de Valeur

OUTIL Nº2 DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
MESURER la Performance Économique avec toutes ses grandeurs intermédiaires : Capitaux Investis, Coût du Capital, REMIC

148.     La Performance Economique est donc un résultat …

Effectivement ! Et, comme pour le résultat comptable, on part d’un solde d’exploitation et on enlève des frais financiers. Ici, deux différences : le solde d’exploitation est après impôt ; les frais financiers sont calculés sur la totalité des Capitaux Investis et non seulement sur les Dettes Financières, et ils sont, eux aussi, après impôt. Les apporteurs du capital action attendent, eux aussi, un rendement de leur investissement dans l’entreprise.

149.     Pourquoi les comptables traditionnels n’ont-ils pas déterminé le résultat après rémunération des Fonds Propres ?

Depuis que j’ai découvert cette notion de Performance Économique, votre question constitue un mystère pour moi. Je pense que c’est dû à la volonté de la comptabilité de s’en tenir aux aspects juridiques des choses, notamment pour servir de base à la fiscalité. Or, le Coût du Capital ne fait l’objet d’aucun contrat.

Quoi qu’il en soit, la résultante de cette omission est qu’elle induit des idées fausses sur la vraie performance des entreprises. De plus, cela laisse accroire que les Fonds Propres sont gratuits : dans certaines entreprises, on nomme encore aujourd’hui les Fonds Propres ‘ressources à coût zéro’ ! … Ce qui est faux, bien sûr. Les investisseurs en Fonds Propres ont légitimement une exigence de rendement.

La démarche par la Création de Valeur amène donc à avoir une vision différente de l’entreprise.

150.     En somme, la Performance Économique présente une vision différente de l’entreprise.

Effectivement, en mesurant l’entreprise à travers sa Performance Économique, on en a une vision différente, voire radicalement différente dans de nombreux cas.

La raison de cette différence est la suivante.

Quand une entreprise dit communément qu’elle a réalisé des gains de productivité, elle sous-entend des gains de productivité par rapport au facteur de production Travail. Pour ce faire, elle a dû dans l’immense majorité des cas investir plus et donc dégrader sa productivité par rapport au facteur de production Capital.

Le gain de productivité sur le facteur Travail peut être plus que compensé par la perte de productivité sur le facteur Capital et la combinaison peut résulter en une baisse de productivité globale. Le Profit Economique mesurera correctement ces variations de productivité globale, ce que ne fait pas le résultat comptable traditionnel ni aucune autre mesure de performance traditionnellement utilisée par les entreprises.

Améliorer le Profit Economique revient à améliorer la productivité globale de l’entreprise par rapport à tous ses facteurs de production, en prenant en considération les inévitables transferts entre les deux facteurs de production. Et non pas par rapport au seul facteur Travail comme tend à l’indiquer le résultat comptable sans se soucier de savoir si cette amélioration de productivité du facteur Travail a coïncidé avec une détérioration de la productivité du facteur Capital. Or tout indique que tel est souvent le cas pour de nombreuses entreprises.

Le Profit Economique est une estimation de la véritable performance économique après rémunération de tous les facteurs de production, le Travail et le Capital. Le Profit Economique incorpore la rémunération du Capital, non seulement les Dettes Financières mais la totalité des capitaux utilisés. C’est pour cette raison essentielle qu’il peut être considéré comme la mesure d’une véritable performance économique.

Le Profit Economique mesure la productivité globale de tous les facteurs de production

151.     En quoi la Création de Valeur, cette autre vision de l’entreprise, concerne-t-elle ses Responsables et employés ?

Tous les éléments constitutifs de la Performance Economique sont internes à l’entreprise : il est donc bien dans le pouvoir du Travail d’en faire évoluer dans le bon sens tous les constituants. Le Travail peut augmenter les produits ; il peut diminuer les charges ; il peut gérer la facture fiscale dans les limites légales ; il peut être économe du Capital en maintenant au minimum son intensité capitalistique ; il peut gérer les immobilisations, du moins sur le long terme ; surtout, il peut gérer au quotidien le Besoin en Fonds de Roulement.

La Performance Economique est donc bien du ressort du Travail. C’est pour cela que je l’ai située ainsi dans mon image de l’entreprise – sablier. Flux d’information, flux financiers, liens entre les deux facteurs de production, mon image de l’entreprise – sablier me permet bien d’expliquer toutes ces notions.

Un Système de Gestion par la Valeur se fixe comme objectif de maximiser la Création de Valeur ou Performance Économique : dans un tel système, les Dirigeants doivent accroître leur Performance Economique puisqu’ils le peuvent. Or le Coût du Capital est un des constituants essentiels du Profit Economique. Il jette sur la performance de l’entreprise une lumière plus forte : son REMIC doit engendrer un Rendement des Capitaux Investis supérieur à son Coût du Capital pour déboucher sur un Profit Economique ; un REMIC donnant un profit comptable même substantiel mais engendrant un Rendement des Capitaux Investis inférieur à son Coût du Capital n'en constitue pas moins une perte économique, une destruction de valeur.

Le Profit Economique mesure, période par période, la Création – ou la destruction – de Valeur ; il peut donc être décliné de manière idéale en objectifs de gestion. De plus, cette mesure de performance peut être évaluée de manière aussi fine que souhaitée au niveau des ‘Rivières de Valeur’.

Le Profit Economique constitue la réponse à la question que pourraient se poser les Responsables et employés : «La Création de Valeur : comment ? ».

152.     Précisément, je ne comprends toujours pas comment une entreprise peut être en perte économique alors que son personnel travaillerait au maximum ?

Avec une présentation aussi générale, je ne peux que me perdre en conjectures. S’il ne s’agit pas d’une faible productivité du Travail, comme vous l’affirmez, il ne peut s’agir que d’une faible productivité du Capital. L’outil de production d’une telle entreprise serait surdimensionné ; son Besoin en Fonds de Roulement serait pléthorique. Cette entreprise serait pénalisée par une intensité capitalistique défavorable.

En un mot, les Responsables et employés de cette entreprise n’auraient pas été assez économes dans la gestion des Capitaux Investis qui leur ont été confiés.

Le Rendement des Capitaux Investis

153.     Dans toutes ces formules, je n’ai rien vu concernant le Rendement des Capitaux Investis, alors que vous l’aviez évoqué auparavant dans notre dialogue.

Effectivement, car ce n’est pas une notion essentielle pour définir la Performance Économique.

Pour le calculer, on divise le REMIC par les Capitaux Investis et l'on obtient le Rendement des Capitaux Investis.

rci = REMIC / CI

Expression 17 : Expression du Rendement des Capitaux Investis (rci)

Dans le cas de l’entreprise ABC, on a :

·      REMIC = 1.000

·      CI = 10.000

·      rci = 1.000 / 10.000 = 10 %

On peut dire que le résultat de cette division est bien le Rendement des Capitaux Investis parce que le REMIC est après amortissements des seules immobilisations corporelles.

Mais, avec cette seule constatation, on ne peut rien conclure sur la performance d’ABC, que ce soit dans l’absolu ou en termes d’évolution dans le temps ou bien encore en relatif par rapport à une autre entreprise.

154.     À quoi sert donc le Rendement des Capitaux Investis ?

En utilisant la notion de Rendement des Capitaux Investis, on peut alors donner une autre définition du Profit Economique :

PE =(Rendement des CI – Coût Moyen du Capital) * Capitaux Investis            
PE = (rci - cmc) * CI

Expression 18 : Expression du Profit Economique – écart entre rci et cmc

Dans le cas de l’entreprise ABC, cela donne :

·      rci = 10 %

·      cmc = 10 %

·      CI = 10.000

·      PE = (10 % - 10 %) * 10.000 = 0 * 10.000 = 0

155.     Qu’apporte cette autre formulation de la Performance Économique ?

Bien évidemment, elle donne le même résultat. Vous avez raison de dire qu’il ne s’agit que d’une différence de formulation ou de présentation.

Cette formule s’apparente à la formule traditionnelle d’un produit net bancaire, la marge d’une banque : intérêts perçus moins intérêts payés appliqués à un principal. Elle compare le rendement des Emplois et coût des Ressources. Il n’y a performance économique réelle que si le premier est supérieur au second.

Elle constitue aussi une formalisation du super profit des experts en évaluation d’entreprise de la vieille école (aussi qualifié dans leur jargon ‘goodwill’ – à ne pas confondre avec le même terme appliqué à la survaleur ou écart de première consolidation que l’on trouve dans les comptes consolidés de groupe).

Les Dirigeants obtiennent des ressources financières auprès des investisseurs qui les leur facturent à un certain coût : les Dirigeants doivent en retirer une rentabilité supérieure au coût pour être profitable. Cette formulation renvoie donc directement à la notion de mandat que j’ai longuement évoquée.

N’importe quelle entreprise est habituée à marger sur le coût de ses matières premières pour dégager un bénéfice. Cette nouvelle manière d’exprimer le Profit Economique revient à proclamer qu’une entreprise doit aussi marger sur les Capitaux Investis. Les Capitaux Investis constituent bien une sorte de matière première pour toute entreprise au même titre que ses matières premières physiques traditionnelles. Une entreprise ne peut légitimement déclarer qu’elle dégage une performance économique suffisante que si elle ‘marge’ sur son Coût du Capital. Car lorsqu’une entreprise rapporte juste le Coût du Capital, cela revient pour elle à seulement respecter sa parole : il n’y a donc pas de quoi pavoiser.

156.     Pourquoi préférez-vous parler en termes de Performance Économique plutôt qu’en termes de Rendement des Capitaux Investis ?

Dans la langue courante des affaires au lieu de Rendement des Capitaux Investis ou rci, il est de bon ton de parler de Return On Capital Employed ou ROCE. Un détail linguistique : ROCE se prononce « are, oh, ci, ih » en raison de son origine anglaise. La prononciation à l’italienne « rotché » est donc à proscrire. Il existe d’autres concepts proches, tel le ROI return on investment. Je conserverai ma notation de rci.

En quelque sorte, vous voulez savoir quelle est celle de ces deux mesures de performance, du PE ou du rci, qui décrit le mieux la Création de Valeur ? Je vais donc vous énumérer toutes les raisons pour lesquelles le rci, aussi importante soit-il, ne peut pas constituer l’aboutissement de mon calcul.

Vous ne saviez pas à quoi vous vous engagiez en me posant cette question parce que sa réponse va être longue. Il n’y a pas moins de sept raisons essentielles qui rendent le PE préférable au rci.

157.     Commençant à vous connaître, je crains fort que vous allez les énumérer toutes une par une.

Effectivement, soyez patient.

Comme j’aurai l’occasion de vous l’expliquer en détail un peu plus tard au cours de notre dialogue, le Profit Économique est l’indicateur le mieux corrélé à la valeur de l’entreprise et en tout état de cause nettement mieux corrélé que le Rendement (R2 pouvant atteindre 0,7 dans un cas contre 0,4 maximum dans l’autre cas). Donc la gestion d’une entreprise avec le Profit Economique mènera plus probablement à une meilleure Création de Valeur qu’une gestion avec un rendement.

En effet, la Performance Economique incorpore plus d’informations qu’un rendement : ensemble des Capitaux Investis (et non seulement une partie selon le rendement étudié), améliorations apportées par des retraitements économiques, et surtout inclusion systématique de la référence au Coût du Capital.

Et de un.

La Performance Économique permet de calculer la valeur créée par les stratégies choisies, c’est-à-dire de valoriser une entreprise ou un projet.

L’actualisation des Profits Economiques est, comme je le montrerai plus tard (Cf. démonstration en Annexe), mathématiquement équivalente à celle des Flux de Trésorerie Disponible (ou Free Cash-Flow) dont on sait qu’elle est la seule règle valable d’évaluation des investissements et des entreprises. Le Profit Economique permet donc de choisir entre plusieurs stratégies alternatives, ce que le rci ne permet pas de faire (dans ce cadre on parle souvent de taux de rentabilité interne ou tri – internal rate of return ou irr).

Et de deux.

Le Profit Economique permet de porter un jugement de valeur sur une performance.

Prenons deux entreprises A et B dont le Rendement sur Capitaux Investis respectif est 18 % et 13 % pour les mêmes Capitaux Investis de 1 000. Comparons les performances de A et B.

La réponse ne peut être apportée avec ces seuls éléments d’information. Un Rendement sur Capitaux Investis ne peut être comparé à un autre Rendement sur Capitaux Investis : d’une même entreprise à deux dates ou de deux entreprises à une même date. Un Rendement sur Capitaux Investis ne peut être comparé qu’au Coût du Capital : n’oublions pas qu’il représente les attentes des investisseurs lorsqu’ils ont accepté de se dessaisir de leur épargne pour la confier en gestion aux Dirigeants de leur entreprise. Il manque donc une information essentielle, à savoir le Coût du Capital respectif de A et B. Dans une gestion en rendement, on n’a pas de référentiel pour juger d’une performance. Car si on a implicitement ou explicitement un taux de référence, on n’est plus dans une gestion pure de rendement mais bien dans une gestion qui se rapproche d’un Profit Economique. Le Profit Economique n’a pas besoin de référentiel puisqu’il incorpore le Coût du Capital dans son calcul : le Coût du Capital constitue LA référence.

Revenons à cet exemple et précisons que le Coût du Capital de l’entreprise A est de 20 % et que celui de l’entreprise B est de 12 %. Alors nous pouvons affirmer que la performance de l’entreprise B est bien meilleure que celle de l’entreprise A, en dépit des apparences. Cette dernière ne rapporte pas ce que les investisseurs attendaient d’elle lorsqu’ils y ont investi leur épargne et ce au rythme de -2 % l’an. Par contre, l’entreprise B rapporte 1 % de plus que ce que les investisseurs attendaient, ce qui est extraordinaire au sens propre du terme. L’entreprise A n’a pas tenu les promesses faites aux investisseurs d’un rci de 20 % (puisque le rci a été ‘seulement’ de 18 %) : c’était pourtant la condition essentielle pour qu’ils acceptent d’investir leur épargne dans A. B n’avait promis que 12 % mais a obtenu 13 %.

On ne peut donc pas dire que tel Rendement des Capitaux Investis est bon ou mauvais en soi : on ne peut porter un jugement sur un rci que par rapport à son Coût du Capital associé. Or celui-ci varie d’une entreprise à une autre, d’un projet à un autre, d’une année à l’autre. Seule la relation entre rci et cmc est donc véritablement importante. La mesure de performance importante à considérer n’est pas le Rendement des Capitaux Investis dans l’absolu mais en relatif par rapport au Coût du Capital.

Mesurer un Profit Economique passé ou à venir sur du Capital déjà investi permet de juger si la performance accomplie paye au Capital son salaire ou non à chaque période.

Le PE est donc plus parlant puisqu’il incorpore cette relation. Ici, il est négatif pour A et positif pour B. Leur PE respectif est de –20 pour A et +10 pour B.

Et de trois.

Le Profit Economique peut être utilisé pour choisir des investissements grâce à la référence explicite et systématique au Coût du Capital qu’il incorpore.

Si on ne se réfère pas au Coût du Capital, le Responsable du projet A (Cf. graphique ci-après) n’aura aucune raison de réaliser le projet B : celui-ci baissera le Rendement dont il est responsable. Pourtant ce projet B doit être réalisé ; il a un Rendement supérieur à son Coût du Capital ; il engendre un Profit Economique positif ; il est donc créateur de valeur. Réciproquement, le Responsable du projet C trouvera toutes les (mauvaises !) raisons imaginables pour réaliser le projet D : il augmentera le Rendement dont il est responsable. Pourtant, ce projet D ne doit en aucun cas être réalisé ; il a un Rendement inférieur à son Coût du Capital ; il engendre une perte économique ; il est donc destructeur de valeur.

Figure 19  : Rendement d’un projet et Coût du Capital

Dans une situation de type C, on ne peut pas se contenter de s’améliorer avec des situations de type D. Il faut trouver des projets de type B, voire mieux, de type A. Et, en tout état de cause, résoudre le problème posé par le projet C qui est destructeur de valeur.

C’est pour cette raison que de nombreuses entreprises font le choix politique de fixer leur Coût du Capital à un niveau un peu élevé : elles préfèrent ne pas perdre trop de temps à étudier des projets marginalement rentables ; elles préfèrent se concentrer plutôt sur des projets hautement rentables. Je ne partage pas tout à fait cette opinion comme j’aurai l’occasion de le dire d’ici peu.

Le Profit Économique est donc essentiel dans le choix des investissements : déterminer si la performance escomptée d’un nouvel investissement de Capital est suffisante pour que celui-ci soit acceptable et donc accepté ; à ce titre, les Responsables et employés doivent en faire une référence interne essentielle pour déterminer leur stratégie.

Et de quatre.

Le Profit Economique peut servir à fixer des objectifs.

Il faut connaître son Coût du Capital. Il faut se fixer comme unique règle d’engendrer une performance au moins égale à celui-ci. Sinon l’entreprise court le risque de tomber dans des contresens économiques.

En effet, que penser de ces objectifs en termes de Rendement de plus en plus <FONT color=#000000>affichés </FONT>par certaines entreprises ? S’ils sont inférieurs au Coût du Capital, l’épargne des investisseurs serait mieux investie ailleurs : cette entreprise détruit de la valeur et envisage de continuer à le faire sur toute sa période de planification. S’ils sont supérieurs au Coût du Capital, l’épargne des investisseurs souffre d’un manque à gagner : cette entreprise ne saisit pas toutes ses possibilités de croissance. En matière de performance économique, seule l’atteinte du Coût du Capital constitue un objectif légitime.

Le simple bon sens suffit pour comprendre ceci : les projets de type A dans le graphique ci-dessus (Rendement très supérieur au Coût du Capital) sont peu nombreux et de petite taille. En revanche, les projets de type B (Rendement marginalement supérieur au Coût du Capital) ont toute chance d’être beaucoup plus nombreux et leur taille beaucoup plus importante.

Le slogan californien « small is beautiful » n’est pas du tout l’opinion des investisseurs. Ils n’ont pas cette conception malthusienne ou élitiste de l’entreprise, bien au contraire. Ils préféreraient éventuellement « spread is best » : c’est l’écart positif entre le rendement et le coût des Capitaux Investis qui compte. Car, de fait, un Rendement égal au Coût du Capital leur suffit amplement.

Je vais vous donner un exemple :

Soit une entreprise A, oeuvrant par exemple sur une niche, le luxe, ayant un écart (rci-cmc) de 10 % pour des Capitaux Investis de 1.000 ; soit une entreprise B, oeuvrant dans le secteur des biens de grande consommation, ayant un écart de 1 % pour des Capitaux Investis de 100.000 ; laquelle de ces deux entreprises est la meilleure ? Pour répondre à cette question, calculons leur PE respectif.

PEA = 1.000 * 10 % = 100

PEB = 100.000* 1 %= 1.000

Donc B est nettement meilleure que A car elle a une performance économique nettement meilleure.

Evidemment, si on avait la possibilité de trouver cent entreprises comme A, les mêmes Capitaux Investis de 100.000 seraient mieux rémunérés. Cependant, il est relativement évident que les projets de type A sont peu nombreux et petits. En tout état de cause, B est individuellement meilleure.

L’expérience du monde des affaires tend à prouver que plus les entreprises deviennent grandes, plus les produits s’adressent à la consommation de masse ; il est alors de plus en plus difficile d’engendrer de grands écarts (rci-cmc) à cause du jeu de la concurrence. Donc, plus les entreprises grandissent, plus le Rendement des Capitaux Investis aura tendance à baisser pour s’approcher tendanciellement du Coût du Capital. De graves désillusions attendent nombre d’investisseurs dans de nombreux secteurs ‘à la mode’, comme les biotechnologies, s’ils oublient ce principe de base.

Alors faut-il raisonner en pourcentage, c’est-à-dire en écart entre le Rendement des Capitaux Investis et le Coût du Capital ? Ou bien vaut-il mieux raisonner en unités monétaires, en termes de Profit Economique qui incorpore la taille des Capitaux Investis ? La réponse est clairement la seconde.

Un raisonnement en pourcentage est consubstantiel d’une stratégie de niche, seul cas où l'on peut bénéficier d’une hyper rentabilité, c'est-à-dire un écart en pourcentage très élevé mais des Capitaux Investis relativement faibles. La Performance Economique recherche, quant à elle, à la fois la rentabilité et la taille.

Tout le monde s’accordera à dire que les personnes préfèrent s’enrichir en unités monétaires qu’en pourcentage. Donc, on préféra s’enrichir de 1.000, même si ça ne représente que 1 % de 100.000, plutôt que s’enrichir de 100, résultat de 10% de gain sur 1.000. Le raisonnement en Profit Economique (c’est-à-dire en unité monétaire) est donc préférable au raisonnement en pourcentage du Rendement des Capitaux Investis ou de l’écart entre celui-ci et le Coût du Capital.

On peut aussi utiliser une autre analogie. Pour avoir un verre de jus d’orange pressée, on peut utiliser une petite orange juteuse mais on n’obtiendra généralement qu’un fond de verre. On peut aussi utiliser deux oranges moyennement juteuses et l'on obtiendra un verre plein. L’idéal serait d’avoir une grosse orange très juteuse, mais la réalité montre qu’elles sont difficiles à trouver. Or, l’essentiel est d’avoir le verre plein afin d’étancher sa soif, peu importe le nombre d’oranges utilisées.

Et de cinq.

Le Profit Economique est additif.

Le Profit Economique, calculé en unités monétaires, se prête bien à toutes sortes d’analyses. La somme des Profits Economiques de deux Rivières de Performance donne le Profit Economique de l’ensemble. En additionnant les Profits Economiques annuels engendrés durant la vie d’un projet, on obtient le Profit Economique de ce projet (éventuellement après actualisation ou capitalisation). Le Profit Economique de 100 engendré par l’entreprise A crée plus de valeur que le Profit Economique de 25 engendré par l’entreprise B. Etc.

Tous ces calculs ne peuvent pas être réalisés ou bien ne peuvent pas l’être aussi simplement avec le rci.

Et de six.

Le Profit Economique peut être réparti.

Répartir un Profit Economique permet de mettre en place un système de rémunérations variables de manière très simple en prenant la Performance Économique comme l’assiette du calcul et en lui appliquant un taux de répartition en faveur du bénéficiaire concerné. J’en parlerai lorsque nous aborderons le P de Participation de mon acronyme MESOP.

Faire le même type d’opérations avec un rendement oblige à des calculs beaucoup plus compliqués : moyennes géométriques de pourcentages ou d’indices. Or, ces calculs deviennent de plus en plus difficilement compréhensibles au fur et à mesure que l’on descend dans la hiérarchie d’une entreprise. Le concept de Création de Valeur n’a pourtant de chance d’être efficace que s’il est décentralisé au plus bas d’une organisation.

Et de sept.

Sous forme de boutade footbalistique on pourrait écrire : Profit Economique : 7 – rci : 0.

Le rci est donc de peu d'utilité. Oublions le rci et concentrons notre attention sur la Performance Economique.

La Performance Economique est la bonne mesure de performance économique car elle s’exprime en montant.

158.     Vous ne m’avez pas convaincu en dépit de votre longue énumération ! Je pense que c’est la rentabilité en pourcentage qui compte.

Allons, bon ! Je vais essayer de vous montrer que vous ne pensez pas réellement cela. Je vous propose un jeu ! Si vous prenez le risque de me donner une pièce de monnaie, je vous la rendrais et je vous donnerais une de même valeur en supplément.

159.     Voici ma pièce de monnaie ; je vous prends au mot ! Quel risque !

Tenez vos deux pièces de monnaie. Je vous remercie de votre confiance. Vous avez eu bien raison : le risque que vous avez pris a été rémunéré avec 100 % de rendement quasiment instantané, disons journalier pour simplifier. Si vous arriviez à y jouer tous les jours de l’année en réinvestissant vos gains, cela vous ferait un rendement annuel de 7,5*10^111 % : soit des trillions de trillions de trillions etc. jusqu’à ce que vous aligniez 111 zéros à la suite. Quel superbe rendement en vérité vous venez d’obtenir sur votre investissement initial ! Bravo ! Quelle est la probabilité pour que je vous propose un tel jeu avec une mise initiale supérieure à 1 ? Quelle est la probabilité pour que je joue à un tel jeu deux jours de suite ? Aucune ! Donc, en tout et pour tout vous vous serez enrichi de 1, ce qui vous paiera à peine un café supplémentaire aujourd’hui.

160.     Avec vos raisonnements, j’ai toujours tort !

Allez, c’était juste une taquinerie. Ne vous en formalisez pas.

161.     Revenons à des choses plus sérieuses, peut-on calculer un PE futur ?

L’algorithme de calcul du Profit Economique se moque de savoir si les ingrédients qu’il traite sont des chiffres réels passés ou des chiffres projetés pour l’avenir ; ou bien s’il s’agit de chiffres consolidés concernant un Groupe – Fleuve – ou concernant une unité décentralisée – Rivière de Valeur. Le même calcul servira donc à la fois pour des analyses rétrospectives et pour des analyses prospectives, pour des analyses concernant un ensemble et pour des analyses concernant une subdivision. En particulier, ce calcul pourra se transformer en générateur de simulations pour tester différentes hypothèses envisagées. Par là même, il acquerra une dimension pédagogique pour l’ensemble des Responsables et employés. Cet outil servira aux prises de décisions stratégiques et opérationnelles. Le calcul apporte une aide à la décision : les conséquences de chaque décision peuvent être exprimées en Création de Valeur.

Le Tableau de Bord Financier ‘à la’ Création de Valeur

162.     Si j’ai bien compris vos développements jusqu’à maintenant, le Profit Economique répond aussi à la question : « Quand se crée de la valeur ? ».

Vous avez raison.

Le Profit Economique d’une période est porteur de sens. On peut dire : PE positif ou supérieur à une période antérieure, c’est bien ; PE négatif ou en baisse, c’est mal.

Le Profit Economique permet bien une analyse mono-période car il est synchrone : tous ses éléments constitutifs se réfèrent à une même période ; le REMIC est engendré durant une période grâce aux Capitaux Investis durant la même période et ces derniers subissent le Coût du Capital relatif à cette même période.

On peut donc mesurer un Profit Economique pour tout type de période : mois, trimestre, semestre, année. Certaines entreprises, notamment des institutions financières, ressentent le besoin extrême de mesurer un Profit Economique hebdomadaire voire quotidien.

Dans le cas des entreprises saisonnières, il faut s’assurer que la période étudiée correspond bien à un cycle complet. Alternativement, il faut s’assurer que l’on compare une période à la même période du cycle précédent (plutôt qu’à la période immédiatement antérieure du même cycle).

La plupart des entreprises utilisent donc le PE avec la même périodicité qu’elles utilisaient leur mesure de performance précédente : la plus courante étant la période mensuelle. On mesure donc le Profit Economique pour chaque mois calendaire, dans les tout premiers jours du mois calendaire suivant. On calcule aussi la variation rapportée au même mois de l’année précédente ou au mois précédent ainsi que l’écart par rapport au budget mensualisé. On effectue aussi les mêmes calculs cumulés depuis le début de l’exercice ou en moyenne mobile sur douze mois successifs.

163.     Quelles sont les conséquences d’une telle analyse en termes de Performance Économique sur le budget ou le contrôle de gestion ?

Un Système de Gestion par la Valeur requiert que le budget ainsi que le contrôle de gestion et/ou budgétaire se fassent essentiellement en termes de Profit Economique. Le Profit Economique devient ainsi l'élément prépondérant du tableau de bord (reporting). Ainsi l'entreprise vit au quotidien dans cette optique.

L’idéal est de commencer l’implantation du Système de Gestion par la Valeur en milieu d’exercice afin que tout soit prêt pour la clôture de cet exercice. Le budget de l’exercice suivant, traditionnellement réalisé en fin d’exercice, est exprimé en termes de Performance Economique. Ainsi, l’exercice suivant peut démarrer avec un système bien rodé et sur la base de données comptables et budgétaires complètes et conformes à la nouvelle mesure de performance.

164.     Quelles adaptations est-il nécessaire d’apporter au Système d’Information d’une entreprise pour calculer le PE des entités décentralisées que vous nommez les ‘Rivières de Valeur’ ?

Il est très facile de calculer un Profit Economique pour toutes les entités pour lesquelles on est capable de mesurer un bilan et un compte de résultat comptable traditionnel. Il suffit de procéder à un arrêté comptable.

À partir d’un plan ou d’une liste de comptes classique, un algorithme de calcul permet de tracer le bilan et le compte de résultat comptable traditionnel. À partir du même plan ou liste de comptes, un autre algorithme de calcul (quoique fort similaire en termes de complexité) permet le calcul du Profit Economique.

A priori, la Création de Valeur ne requiert donc pas d'adaptation significative du système d'information.

Les logiciels traditionnels utilisés par les entreprises ne permettent pas toujours l’édition automatique des états financiers ‘à la’ Création de Valeur. Dans ce cas, l’entreprise peut recourir à divers logiciels spécifiques existant sur le marché et capables de calculer le Profit Economique, notamment celui que j’implante chez mes clients.

Effectivement, dans aucune des missions menées chez mes clients, je n’ai jamais rencontré de difficultés particulières. Dans certains cas, on peut même fonctionner de manière très opérationnelle, et surtout très économe en moyens, avec un système de tableur calculant le Profit Economique et ses constituants.

165.     On doit bien rencontrer quelques difficultés quand même dans la pratique, non ?

Les éventuelles difficultés de mesure de la Performance Economique que rencontreraient des entreprises, ne proviennent pas en règle générale d’une complexité intrinsèque quelconque du PE. Elles proviennent de la faiblesse de leur système d’information.

Une entreprise n’avait peut-être pas l’habitude de mesurer séparément la performance des différentes Rivières de Valeur que considère son nouveau Système de Gestion par la Valeur ; notamment, elle n’avait peut-être pas l’habitude de mesurer son bilan séparément ; dans ce cas, elle éprouvera nécessairement des difficultés lors de la mise en place du nouveau système. La cause de ses difficultés réside dans la faiblesse de son analyse antérieure. Elle aurait rencontré les mêmes difficultés si elle avait souhaité appliquer aux Rivières de Valeur nouvellement définies son ancienne mesure de performance ; ou si elle avait souhaité analyser de manière détaillée le bilan de ces subdivisions.

166.     Quels tableaux de bord pour suivre la Création de Valeur ?

Comme dans tout système de gestion, un Système de Gestion par la Valeur distingue deux analyses pour les Rivières de Valeur :

·      un niveau plus macroéconomique et donc plus financier à destination de la Direction Générale et du monde extérieur (maison mère, investisseurs, analystes) : c’est ce que j’appelle le Tableau de Bord Financier ou TBF.

·      un niveau plus microéconomique et donc plus opérationnel pour les personnels de l’entreprise : c’est ce que j’appelle le Tableau de Pilotage Opérationnel ou TPO.

Pour le moment, je me contenterai de parler du premier niveau, à savoir le Tableau de Bord Financier.

167.     Parlez-nous donc de ce Tableau de Bord Financier ou TBF.

Le Tableau de Bord Financier considère les Rivières de Valeur comme des boîtes noires. C’est le niveau de discussion entre un investisseur et la direction générale de l’entreprise dans laquelle ce dernier investit ; ou entre un siège et la direction d’une filiale (le siège se comportant comme un investisseur à l’égard de cette dernière).

À ce niveau, les notions macroéconomiques ou financières prédominent : les Capitaux Investis, le Coût du Capital, le REMIC et leurs constituants respectifs.

Les Capitaux Investis entrent dans la boîte noire de laquelle ressort le REMIC, et le Coût du Capital permet de vérifier si ce qui sort est en cohérence avec ce qui est entré. Cf. le graphique ci-après.

Figure 20  : Rivière de Performance et boîte noire

Tout cela n’est qu’une question de logique. J’ai dit que, dans un Système de Gestion par la Valeur, seul le PE avait de l’importance. Il faut donc le suivre périodiquement pour s’assurer qu’il évolue dans le bon sens. Ainsi, l’entreprise concernée pourra agir dans la bonne direction et réagir plus vite. Le Tableau de Bord Financier ne fait que traduire cette vision de l’entreprise.

168.     Quel est le modèle de Tableau de Bord Financier que vous préconisez ?

Le Tableau de Bord Financier est un tableau d’une page par Rivière de Performance, et le Dirigeant de l’entreprise aura à étudier autant de pages qu’il existe de Rivières de Valeur dans son entreprise :

Rivière de Valeur

       

Date

Mois

Cumul
Année

Variation
n/n-1

Écart
/Budget

*EXPLOITATION

       

Chiffre d'Affaires

       

Résultat d'Exploitation

       

Retraitements

       

Impôt Corrigé

       

REMIC

       

Flux de Trésorerie d’exploitation

       

*INVESTISSEMENTS

       

Croissance interne

       

Croissance externe

       

Variation du BFR

       

*CAPITAUX INVESTIS

       

Immobilisations Nettes Moyennes

       

BFR Moyen

       

Total

       

Retraitements

       

CAPITAUX INVESTIS

       

Dettes Financières (seult. pour l’ensemble)

       

Ratio d’endettement : DF/FP

       

*RENDEMENT DES CI

       

Productivité Opérationnelle

       

Productivité Bilantielle

       

RENDEMENT DES CAPITAUX INVESTIS

       

*COUT DES CAPITAUX INVESTIS

       

COUT MOYEN DU CAPITAL

       

Charge des Capitaux Investis

       

Frais Financiers

       

*PROFIT ECONOMIQUE

       

Si >0 = Création de Valeur
Si <0 = Destruction de Valeur

       

Résultat comptable

       

Tableau 21 : Exemple Tableau de Bord Financier ‘à la’ Création de Valeur – V1

OUTIL Nº3 DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
COMMUNIQUER en interne en termes de Performance Économique : le Tableau de Bord Financier

Cet exemple est issu du cas réel d’un de mes clients. La vie est faite de compromis et il n’atteint donc pas tout à fait l’idéal auquel j’aspirerais.

J’avais proposé à ce client un tableau qui commençait par le Profit Économique. Mais, il m’a rétorqué : « Je suis le Dirigeant de cette entreprise depuis de nombreux lustres. J’ai l’habitude d’étudier le Tableau de Bord de toutes les unités tous les mois durant toute cette période. Or, notre Tableau de Bord actuel commence par le Chiffre d’Affaires. Alors, vous allez changer votre projet pour y mettre le CA en première ligne. » Dont acte. Même sur un détail aussi anecdotique que celui-là, il est important que l’entreprise soit à l’aise avec les nouveaux outils qu’elle adopte et qu’ils ne constituent pas une rupture trop traumatisante.

Comme vous pouvez le constater, il calcule toujours le Flux de Trésorerie Disponible ainsi que d’autres éléments classiques de la comptabilité traditionnelle : l’entreprise en question avait l’habitude de voir ces éléments ; elle a souhaité les maintenir tout en mettant le Profit Economique en exergue ; il a donc fallu construire ce tableau en y intégrant les nouveaux éléments résultant du Système de Gestion par la Valeur comme une évolution de son tableau antérieur, évolution modifiant aussi peu que possible l’ancien tableau.

En revanche, je tiens à rendre à César ce qui lui appartient. La cellule ‘Si >0, Création de Valeur’ est l’invention du jeune contrôleur de gestion qui me servait d’interlocuteur au quotidien dans une autre mission. Cette personne avait eu cette phrase de commentaire pour justifier son initiative : « Je ne vois pas ce que je peux faire de plus pour que les Responsables et employés des Rivières de Valeur intègrent totalement l’idée qu’ils doivent être en PE positif. ». Il avait effectivement raison, mon expérience depuis lors le prouve : à force de voir cette cellule tous les mois en face d’un PE négatif, les Responsables et employés concernés finissent toujours par se décider à résoudre leur problème à bras le corps, et plus tôt qu’on l’aurait imaginé. C’est humain, personne n’aime être dans le rouge. Surtout quand des rémunérations incitatives sont là pour récompenser justement ceux qui vont dans la bonne direction, comme je l’exposerai lorsque je parlerai du P de Participation dans mon acronyme MESOP.

Cela étant, on peut supprimer tous les éléments comptables ‘parasites’ pour réduire ce Tableau de Bord Financier aux seuls éléments de la Création de Valeur.

169.     Alors, quel serait votre idéal de Tableau de Bord Financier ?

Comme le précédent, un tableau qui tient en une page par Rivière de Valeur mais retraçant les seuls éléments constitutifs de la Performance Économique dans l’ordre logique où je les ai introduits. Comme suit :

Rivière de Valeur

       

Date

Mois

Cumul
Année

Variation
n/n-1

Écart
/Budget

*PROFIT ECONOMIQUE

       

Si >0 = Création de Valeur
Si <0 = Destruction de Valeur

       

*CAPITAUX INVESTIS

       

Immobilisations Nettes Moyennes

       

BFR Moyen

       

Total

       

Retraitements

       

CAPITAUX INVESTIS

       

*COUT DES CAPITAUX INVESTIS

       

COUT MOYEN DU CAPITAL

       

Charge des Capitaux Investis

       

*EXPLOITATION

       

Chiffre d'Affaires

       

Résultat d'Exploitation

       

Retraitements

       

Impôt Corrigé

       

REMIC

       

*INVESTISSEMENTS

       

Croissance interne

       

Croissance externe

       

Variation du BFR

       

*RENDEMENT DES CI

       

Productivité Opérationnelle

       

Productivité Bilantielle

       

RENDEMENT DES CAPITAUX INVESTIS

       

Tableau 22 : Exemple Tableau de Bord Financier ‘à la’ Création de Valeur – V2

170.     Qu’apporte un tel TBF dans la vie de l’entreprise ?

Il constitue la concrétisation de l’unicité de langage qu’il est essentiel d’instituer à tous les niveaux de l’entreprise.

L’entreprise a décidé que sa Mission était la Performance Économique. Elle a donc décidé d’implanter chez elle un Système de Gestion par la Valeur avec sa boîte à outils complète. Par conséquent, elle mesure la Création de Valeur des Rivières de Valeur qu’elle a identifiées en son sein. Le mètre de la Création de Valeur est le Profit Économique. Donc, tous les mois, elle vérifie que sa performance évolue dans la bonne direction selon ce mètre grâce à ce Tableau de Bord Financier.

Du Conseil d’Administration aux Responsables des Rivières de Valeur et à tous les employés concernés par les systèmes de rémunération dont je parlerai plus tard, en passant par le Dirigeant de l’entreprise, tout le monde peut et donc doit avoir connaissance de ces TBF (ou du moins de leur substance). C’est en effet par la diffusion et la discussion de ces TBF que le nouveau langage de l’entreprise et donc sa nouvelle culture, centrés autour de la Performance Économique, se constitueront et s’enracineront.

171.     Pourquoi tenez-vous tant à ce qu’un maximum de personnes dans l’entreprise connaissent sa situation financière ?

De très nombreuses raisons militent fortement en ce sens. Je ne suis pas sûr que j’arriverai à vous les énumérer toutes.

Comment voudriez-vous responsabiliser et motiver les employés d’une entreprise sur sa Performance Économique, si vous ne les informez pas complètement sur celle-ci ? Comment pourraient-ils adhérer à l’entreprise s’ils ne parlent pas sa langue, s’ils ne comprennent pas sa culture ? Si cette langue et cette culture ne sont le fait que du Dirigeant ou des Responsables ou bien encore de quelques spécialistes (comptables ou financiers) et non pas le quotidien du plus grand nombre ?

Si vous voulez fonder une partie de la rémunération des Responsables et employés de l’entreprise, comme je l’exposerai au P de Participation de mon acronyme MESOP, vous vous devez d’informer pleinement les intéressés de ce qui constitue dorénavant l’assiette de cette fraction de leurs revenus. Et non seulement de les informer, mais de les former de manière approfondie à ce nouveau mètre pour qu’ils puissent faire évoluer la Performance Économique de leur Rivière de Valeur dans la bonne direction.

Par ailleurs, vous ne pouvez pas vous imaginer le nombre de malentendus que les non-dits sur la situation financière de l’entreprise entraînent. Je pense à ce M. X, Dirigeant et propriétaire de l’entreprise X S.A., qui, ne supportant plus cette situation, me demandât d’informer son Comité de Direction en toute transparence sur la Performance Économique de son entreprise. Deux heures après le début de notre séance de travail, le Directeur Commercial lançait : « Mais, X S.A. ne vaut pas un clou ! ». Je me souviendrai toute ma vie de l’immense sourire qui avait alors illuminé la figure de M. X. Le malentendu était clarifié, les relations entre M. X et son Comité de Direction pouvaient dorénavant s’établir sur des bases saines, sans a priori erroné. Toutes les énergies de l’entreprise allaient pouvoir se mobiliser pour améliorer la Performance Économique de X S.A.. Et, il y en avait bien besoin.

Même les comptables ou financiers de l’entreprise qui connaissent bien le résultat comptable, n’ont pas la notion de Coût du Capital. Or, selon le niveau d’endettement de l’entreprise, il peut exister une différence importante entre ses frais financiers traditionnels et sa Charge des Capitaux Investis, et donc entre le résultat comptable et la Performance Économique.

Ensuite, toute une série de chiffres et même d’ordres de grandeur est souvent inconnue des employés, voire des Responsables : tout particulièrement, la masse de Capitaux Investis dans l’entreprise. Vous ne pouvez pas imaginer à quel point l’état d’esprit d’une personne change lorsqu’elle connaît le montant des Capitaux Investis liés à son poste de travail. La maintenance préventive est mieux effectuée ; les arrêts pour quelque cause que ce soit (maintenance, réparations, …) sont moins nombreux et de moindre durée ; etc. Et surtout, là où l’automatisation a diminué l’intérêt de nombreux postes de travail, cette connaissance contribue à redonner au moins une certaine partie de la fierté au travail d’antan : certes, je répète à longueur de journée un geste taylorisé, mais c’est sur une machine à commande numérique qui vaut plus d’un million et dont la plus ou moins bonne production déterminera une partie de ma rémunération.

Enfin, vous ne pouvez pas imaginer non plus à quel point une bonne transparence permet un toilettage des comptes tant au niveau des Capitaux Investis que du REMIC : telle machine mise au rebut, mais qui apparaît encore dans les comptes, telle machine insuffisamment utilisée qui est vendue d’occasion pour mieux concentrer la production ailleurs, telle charge dont l’importance apparaît tout d’un coup démesurée et qui est renégociée ou gérée différemment, telle transaction comptabilisée comme ceci par des comptables mal informés de la réalité opérationnelle et qui sera mieux comptabilisée dorénavant, etc..

La Communication Financière Externe

172.     Je suppose que le Profit Economique doit devenir le vecteur de communication essentiel si ce n’est unique non seulement à l’intérieur de l’entreprise mais aussi vis-à-vis de l’extérieur pour poursuivre dans votre logique.

Vous suivez parfaitement le fil de mon raisonnement.

Dans cette optique, l’entreprise doit établir des outils de communication externe dont la substance sera la même que celle qui est utilisée pour composer le Tableau de Bord Financier utilisé en interne et que je viens de décrire. Toutefois, ce deuxième Tableau de Bord Financier adoptera une forme probablement différente, plus de type graphique.


Figure 23 : Deuxième exemple Tableau de Bord Financier ‘à la’ Création de Valeur

De manière assez symbolique, la Performance Économique est placée au centre et en gros, pour bien attirer l’œil du lecteur sur le résultat final.

À gauche, c’est-à-dire le premier dans le sens de la lecture, on trouve les Capitaux Investis pour leur valeur totale ainsi que le détail d’une de leurs composantes principales, le Besoin en Fonds de Roulement, le tout accompagné de quelques mots de commentaire.

À droite, on trouve le REMIC avec son fait générateur essentiel qu’est le Chiffre d’Affaires. Mais, notez bien comment, ici, le CA n’est qu’un moyen d’arriver au PE, qu’un parmi d’autres des facteurs explicatifs de la Performance Économique.

Le Coût du Capital doit être rappelé en tout état de cause. Cependant, ici, ce rappel est encore plus impératif dès lors que l’émetteur de cette communication financière externe a souhaité montrer le Rendement des Capitaux Investis.

J’aurais l’occasion de revenir plus tard sur le graphe du centre bas.

Un tel Tableau de Bord Financier trouve sa place dans une communication financière externe, vis-à-vis de banquiers ou bien d’investisseurs financiers.

OUTIL Nº4 DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
ORIENTER la communication financière en termes de Performance Économique

173.     Pourquoi insister sur le Coût du Capital dans une telle communication financière rétrospective ?

Le Coût du Capital ne s’établit pas sur des bases philosophiques. De même, il ne découle pas d’un quelconque arbitraire managérial même s’il revient au Dirigeant d’une entreprise d’en faire la meilleure estimation possible en son âme et conscience.

Le Coût du Capital résulte simplement de l’exigence économique des investisseurs, qui s’impose aux Dirigeants : la relation entre la rentabilité de leur investissement et son risque d’une part, les opportunités alternatives d’investissement ailleurs dans l’économie d’autre part.

En faisant cette mention explicite, l’entreprise donnera acte aux investisseurs qu’elle a pris bonne note de cette exigence économique, qu’elle l’accepte et qu’elle mesure sa Performance Économique par rapport à elle.

Les investisseurs ont toujours la possibilité d’investir ailleurs, surtout à notre époque de mondialisation, ce qui tarira la croissance de l’entreprise ainsi pénalisée par un manque de capitaux. Les entreprises sont en concurrence non seulement à leur Actif, sur le marché des produits, mais aussi et peut-être surtout à leur Passif, sur le marché des capitaux. Ici encore, ce n’est pas exprimer une quelconque opinion politique, morale ou autre que d’écrire cela. Cela est une simple constatation objective de la réalité du monde dans lequel nous vivons.

Toute entreprise, et surtout ses Responsables opérationnels, a bien conscience qu’elle vit dans un monde concurrentiel. Il s’agit d’une concurrence que je situerais à l’Actif de son bilan, vis-à-vis de ses clients sur ses marchés avec ses produits.

La grande majorité des entreprises et de leurs Responsables, à l’exception des rares DAF d’entreprises cotées en Bourse, a nettement moins conscience qu’elle est aussi en concurrence au Passif de son bilan, vis-à-vis du monde des investisseurs sur les marchés des capitaux avec ses titres de créances et surtout ses actions.

174.     J’ai du mal à visualiser en quoi consiste cette concurrence sur le Passi f des entreprises.

Deux images permettent de visualiser concrètement l’existence de cette concurrence.

Une société de capital risque investit au maximum dans quelques dizaines de dossiers par an. Elle reçoit à peu près autant de dizaines de dossiers par jour à son courrier. Elle investit donc dans un dossier sur plusieurs centaines. N’est-ce pas une sélection extrêmement sévère ?

Un Dirigeant d’une entreprise cotée fait le tour de ses investisseurs les plus importants plusieurs fois par an (exercice quali fié en franglais de roadshow) notamment à l’occasion de la publication des comptes annuels ou semestriels ou à l’occasion de grandes opérations. Il n’est pas rare qu’un tel Dirigeant qui a rendez-vous chez tel investisseur de 10 à 11h croise dans l’antichambre, les Dirigeants de ses principaux concurrents, l’un qui sort à 10h lorsque lui entre et l’autre qui entre lorsque lui sort.

Dans les deux cas, après un temps de réflexion, l’entreprise aura ou non les ressources financières sollicitées. De cela dépendra qu’elle réalise ou non les projets industriels qu’ambitionnent ses Responsables et employés. Or l’argent coule à flot dans notre économie actuelle (l’aventure des nouvelles technologies de l’information, des télécommunications, des biotechnologies, etc. est là pour le prouver). Ces Responsables et employés ne pourront donc s’en prendre qu’à eux-mêmes en cas de négative : soit leur histoire n’est pas assez belle, soit ils n’ont pas su la raconter de manière assez attrayante. Aux yeux d’un investisseur, qu’est-ce qui rend une histoire belle et attrayante ? La Création de Valeur !

Les parts de marché, les produits, le leadership ne sont des notions intéressantes qu’à partir du moment où elles créent de la valeur. De même, le savoir-faire, la technique sont des forces pour autant qu’elles permettent d’atteindre une véritable rentabilité.

Si on prend l’exemple des chapeaux il y a trente ans tout le monde portait un chapeau, leur fabrication nécessite un véritable savoir-faire aujourd’hui sans valeur puisque très rares sont ceux qui portent un chapeau. Les entreprises doivent donc développer une certaine forme de marketing financier pour s’adresser aux investisseurs en vue de l'obtention de capitaux.

Il convient donc que toutes les entreprises intègrent la Création de Valeur aussi dans leur communication financière externe.

175.     En quoi consiste cette communication financière externe ‘à la’ Création de Valeur ?

Celle-ci a deux volets : rétrospectif et prospectif.

La relation de mandat constitutive de l’entreprise entraîne évidemment l’obligation pour les Dirigeants - mandataires de rechercher a priori l’approbation des décisions les plus importantes – Création de Valeur prospective – et de rendre compte a posteriori du résultat de la gestion effectuée –Création de Valeur rétrospective- (information financière).

On lit dans la presse que certains Dirigeants se plaignent de passer 30 à 40 % de leur temps à discuter avec les investisseurs, alors même que c’est de leur argent dont ils disposent. Il n’est pourtant rien que de plus normal pour ces Dirigeants que de rendre compte des choix d’utilisation de leur argent ainsi que de soumettre à approbation certains types de décisions.

Rendre des comptes revient donc pour les Dirigeants à expliquer quelle a été la Création de Valeur qu’ils ont ajoutée aux capitaux qui leur ont été confiés en gestion par les investisseurs. Contrôler « leurs » Dirigeants revient donc pour les investisseurs à mesurer cette Création de Valeur.

Les Dirigeants – mandataires doivent donc rendre compte aux investisseurs – mandants de l'exécution de leur mandat de gestion afin que ces derniers puissent valoriser à tout instant leur patrimoine.

L’exercice de communication financière est absolument essentiel et trop souvent négligé. Toute entreprise est en permanence observée, analysée, disséquée par toute une série d’acteurs économiques qu’elle le veuille ou non, qu’elle le sache ou non. Toute entreprise a des banquiers, des investisseurs, des actionnaires, des créanciers, des fournisseurs, des clients, des employés. Qu’elle ait besoin ou non de capitaux, qu’elle soit cotée ou non, l'entreprise est évaluée par un nombre croissant d’acteurs (banques, agences de notation, analystes financiers, investisseurs institutionnels, presse financière, …) sur sa capacité à créer de la valeur et sur ses méthodes de « gouvernance ». Il vaut mieux anticiper cette analyse en guidant ces interlocuteurs plutôt que de les laisser divaguer. Cela permet d’éviter des dialogues de sourds.

On lit souvent dans la presse que les PME se plaignent des banquiers, que ces derniers sont trop frileux, qu’ils n’aident pas les entreprises, etc., mais souvent cela vient du fait que les explications qui leur sont données ne sont pas appropriées. Peu de Dirigeants leur font visiter leur entreprise, leur envoient des situations mensuelles ou trimestrielles, les préviennent avec suffisamment d’anticipations des bons et surtout des mauvaises nouvelles à venir : on peut toujours améliorer le dialogue.

Toute entreprise a la nécessité d’établir un discours permettant à ses investisseurs de constater qu’elle sait ce qu’ils attendent d’elle, la nature exacte de la Mission qu’ils ont confiée aux Dirigeants (la Création de Valeur), et présentant aux investisseurs les moyens que les Dirigeants mettent en œuvre pour y parvenir et ainsi valoriser leur entreprise.

Cela est tout particulièrement vrai pour les entreprises envisageant une introduction en Bourse ou qui sont déjà cotées, car elles devront faire face aux analystes financiers qui poseront des questions diffuses et par recoupement sauront ce qu’envisage l’entreprise réellement. Ces derniers exigent du Directeur Financier qu’il soit capable de répondre (tant en données prospectives qu’en données rétrospectives) à certaines questions clés.

176.     Quelles sont donc ces questions clés auxquelles les Dirigeants d’entreprise sont soumis ?

Les principales peuvent être regroupées de la manière suivante :

·      Quelle est votre Création de Valeur et notamment, quel est le Rendement des Capitaux Investis, quel est le Coût Moyen du Capital, quels sont les Capitaux Investis ?

·      Quel est votre Système de Gestion par la Valeur et notamment quels sont les outils utilisés en matière de gestion stratégique et opérationnelle au service de la Création de Valeur, quel est le lien entre la rémunération des Responsables et employés et leur Création de Valeur ?

Il faut donc que les Dirigeants des entreprises maîtrisent ces concepts pour en faire le point de départ d’une communication financière bien ciblée. Intégrée dans une véritable démarche de marketing financier, l’explication détaillée des stratégies et objectifs doit convaincre la communauté des investisseurs. Il ne faut cependant pas confondre « dire » et « faire ». La seule annonce de prévisions de Création de Valeur est susceptible de modifier les attentes. Ne pas atteindre la performance annoncée, non seulement contrarie ces anticipations, mais sème un doute durable.

Or, force est de constater que les investisseurs sont souvent perplexes devant les comptes traditionnels que présentent les groupes dans lesquels ils placent le fruit de leur épargne.

177.     Quel est ce hiatus que vous semblez constater entre les investisseurs et les Dirigeants des entreprises en matière de communication financière ?

Il est vrai qu’en apparence la situation est troublante. L’ouverture des frontières conduit les investisseurs d'un pays à prendre des risques dans un autre pays, cependant que dans ces deux États les comptes ne sont pas établis suivant les mêmes normes. De plus, dans un même territoire, les différentes entreprises utilisent des références différentes.

Suivant la culture nationale, la primauté de la notion de patrimoine par rapport au critère de résultat, le recours plus ou moins intense au marché des capitaux, le principe de prudence peut l’emporter sur la prise en compte simultanée des revenus et des charges qui s’y rapportent. Tout le jeu des dotations aux amortissements et provisions découle de ces préalables.

Cette diversité de pratiques modi fie à l'évidence les résultats comptables des entreprises et donc leur béné fice par action (B.P.A.). Or, une croyance populaire considère que la valeur des groupes est régie par leur béné fice par action. Dès lors, les options comptables seraient cause de perturbations parasites pour apprécier la valeur des groupes. Cette situation explique les prises de position en faveur d’une uni fication internationale très stricte des normes comptables qui est encore loin d’être achevée en dépit des énormes progrès réalisés ces dernières années.

J’ai eu l’occasion de dire que la valeur d’un groupe résulte plutôt de ses Profits Economiques futurs anticipés par le marché et ramenés en valeur actuelle au Coût du Capital.

Pour calculer les Profits Economiques passés et pour forger leurs anticipations, les marchés décodent tous les signaux émis par les Dirigeants et notamment les signaux monétaires que constituent les états financiers. Ils décodent, c'est-à-dire qu'ils passent des résultats comptables aux Profits Economiques par transposition.

Les marchés ne décodent d'ailleurs pas que les signaux monétaires. Ils analysent aussi d'autres aspects : techniques, commerciaux... Ils scrutent au moins aussi attentivement les politiques adoptées : la rémunération des Responsables et employés, l'endettement... En termes académiques, cette pratique s'appelle « la théorie des signaux ». Il s'agit de décrypter tous les actes des groupes et de leurs Dirigeants, afin de prévoir leurs Profits Economiques futurs et ainsi fixer la Valeur de Marché des groupes.

La seule chose qui importe aux marchés est donc de savoir précisément quel code utilisent les groupes lorsqu’ils émettent leurs signaux monétaires. Les marchés peuvent alors effectuer un travail de décodage efficace, c'est-à-dire construire une grille de transposition pour passer des publications comptables aux réalités économiques. Si les groupes changent de « code » d'une année sur l'autre, cela oblige les marchés à construire une nouvelle grille de transposition, ce qui augmente leur coût d'obtention de l'information économique recherchée : ennuyeux mais sans plus. Que deux groupes semblables utilisent des codes différents pose le même genre de problème superficiel.

In fine, le Profit Economique calculé est indépendant de la grille utilisée pour transposer les signaux monétaires comptables en performance économique.

En tout état de cause, les publications exclusivement comptables ne sont guère pertinentes car elles se référent au passé. Or, j’ai déjà eu l’occasion de le dire, ce sont les flux futurs qui déterminent la valeur des groupes. Ce n'est donc que dans la mesure où les comptes ont un contenu informationnel sous-jacent pour l'avenir, qu'ils peuvent présenter un intérêt sur le plan économique.

Par contre, les annonces comptables peuvent être accompagnées de décisions opérationnelles qui sont porteuses d’un contenu informationnel supérieur. Ces décisions, qui ont une incidence sur l’avenir, ne sont malheureusement pas toujours publiées, ou lorsqu’elles le sont, s’avèrent insuffisantes aux yeux des marchés. Ceux-ci émettent alors un jugement négatif sur le groupe concerné et proclament : « les Dirigeants sont obnubilés par l'arbre comptable et ne voient pas la forêt économique ! ».

178.     Quelle serait votre recommandation aux Dirigeants d’entreprise pour briser ce paradoxe ?

Ne vous trompez pas de débat et n’accordez pas à l’information comptable une importance exagérée ! Ne confondez pas l’instrument comptable et l’objectif recherché : la Création de Valeur ! Soyez exigeants en matière de performance économique et n’hésitez pas à en donner la représentation qui vous paraît la plus opportune !

L’opacité de la communication financière conduit à un Coût du Capital (substantiellement !) plus élevé, certaines études académiques récentes tendent à le prouver. Mieux vaut communiquer plus que moins ! Mieux vaut communiquer avec des outils modernes (le Profit Economique) qu’avec des outils surannés (la comptabilité traditionnelle : IAS, FASB, et même les nouvelles IFRS en dépit des nombreux progrès qu’elles apportent, peu importe). Il faut communiquer en termes de Création de Valeur avec la présentation adéquate, bien adaptée à la réalité économique et industrielle de l’entreprise comme des retraitements astucieusement sélectionnés permettent de l’atteindre.

Dans ce contexte plus vaste, l’exemple de Tableau de Bord Financier graphique montré plus haut ne constitue que le support embryonnaire d’une communication plus approfondie. Mais, cette communication novatrice se fonde essentiellement, pour ne pas dire exclusivement, sur le concept de Performance Économique.

179.     Et maintenant que nous savons mesurer la Performance Économique de l’entreprise et que nous savons communiquer sur cette notion tant en interne qu’en externe, que faisons-nous ?

Maintenant, reste le plus difficile : se servir de ce nouvel outil d’évaluation qui mesure la Performance Économique pour effectivement créer de la valeur. Mesurer la Création de Valeur, n’est pas en créer.

Une fois que la Direction Financière a mesuré le Profit Economique et donc la Création de Valeur, a-t-elle fait quelque chose de plus ou de différent pour faire en sorte que cette Création de Valeur existe, se pérennise, croisse ? Non, bien sûr ! Un diagnostic n'est pas un plan d'action.

La Création de la Valeur doit susciter un véritable Système de Gestion par la Valeur régissant l’ensemble des procédures de chaque entreprise : plan, budget et allocation de ressources. Elle est alors employée au niveau de toute prise de décision pour guider les Responsables et employés vers la maximisation de la Performance Economique.

C’est ce que j’exposerai dans nos chapitres ultérieurs consacrés au S de Stratégie et au O d’Opérations de mon acronyme MESOP.

180.     Avant, je suppose que vous souhaitez revenir sur la notion de Coût du Capital.

Effectivement, j’ai laissé de côté les aspects plus techniques du calcul du Coût du Capital afin de ne pas trop retarder le terme de ma définition pas-à-pas de la Performance Économique.



[1] Nous écrivons « son » entre guillemets car, juridiquement, l’entreprise appartient aux actionnaires dont le Dirigeant ne fait peut-être pas partie ou du moins pas à 100%. Nous devrions plutôt écrire l’une ou l’autre des périphrases suivantes (liste non exhaustive) : l’entreprise qu’il dirige, ou l’entreprise dont il est le dirigeant, ou l’entreprise dont il est l’employé, ou l’entreprise où il travaille, ou l’entreprise où il exerce ses talents, ou bien encore l’entreprise où il déploie ses efforts et son intelligence, … Afin d’alléger la rédaction, cette réserve ayant été faite une fois pour toutes, nous en resterons à la rédaction habituelle : son entreprise, sans guillemets.

[2] Rien n’est plus pratique qu’une théorie exacte.

[3] Nous emploierons désormais le terme Responsable avec une majuscule pour désigner le dirigeant d’une telle subdivision de l’entreprise afin de bien faire la différence avec le Dirigeant de l’entreprise tout entière.

[4] On ne peut pas pousser la logique jusqu’à les séparer en entreprises réellement indépendantes, c’est-à-dire accédant directement au marché des capitaux, car de nombreuses synergies ou économies d’échelle seraient perdues et de nombreux coûts inutiles engendrés. Même si les investisseurs pouvaient réaliser une telle diversification de leur portefeuille, ils n’y auraient aucun intérêt.

[5] Ici, comme nous l’avons déjà dit à propos de la Performance Économique, il n’y a pas un terme unique figé et généralement admis par tous les intervenants. On emploie donc alternativement Capitaux Investis, capitaux engagés, capitaux employés, actif économique, capitaux permanents nécessaires à l’exploitation, etc..

[6] De manière générale, on trouvera en Annexe un récapitulatif de toutes les notations et des conventions de notation.

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