Sommaire
Préface de M. Emmanuel BOY Directeur Général du Groupe Coopératif Sud Céréales 5
Présentation de l’ouvrage 7
Résumé de l’ouvrage. 11
Les 5 étapes d’un Système de Gestion par la Valeur : MESOP. 18
La Performance Économique : une nouvelle culture d’entreprise. 24
La Mission de l’entreprise. 30
Une question ‘fondamentale’ et deux questions ‘préalables’ 32
L’entreprise : des capitaux et des compétences réunis par un mandat de gestion. 37
Gérer une entreprise : choisir le bon ‘mètre’ 49
Une longue litanie de critiques contre la Création de Valeur. 54
La dissociation en Rivières de Performance. 82
La décentralisation et la responsabilisation : les premiers bénéfices de la Performance Économique 84
Les Rivières de Performance en pratique. 90
L’Évaluation de la Performance Économique. 100
Les Capitaux Investis, 105
Le Coût du Capital 111
Le REMIC. 120
La Performance Économique. 123
Le Rendement des Capitaux Investis. 128
Le Tableau de Bord Financier ‘à la’ Création de Valeur. 137
La Communication Financière Externe. 146
Le coût du capital 154
Le Coût de l’Actif Économique. 158
Le Coût de la Dette. 162
Le Coût des Fonds Propres. 164
Le Coût Moyen du Capital 169
Le Coût du Capital en pratique. 172
Coût du Capital et endettement 177
Conclusion sur le Coût du Capital 188
Les outils de gestion stratégique. 190
L’équation fondamentale de la Finance d’Entreprise. 194
La Création de Valeur Externe. 198
Les approches internes à l’entreprise de la Création de Valeur. 203
Quelle stratégie dans un Système de Gestion par la Valeur ?. 217
Les cinq actions stratégiques améliorant la Performance Économique. 221
Fixation d’objectifs d’amélioration de la Performance Économique. 259
Plus sur la communication financière ‘à la’ Création de Valeur. 278
Coopérations intra entreprise suscitées par un Système de Gestion par la Valeur. 283
Les outils de gestion opérationnelle. 289
Encore plus loin dans la décentralisation et la responsabilisation. 293
Différents exemples d’application de l’Hydrographie de la Performance. 303
À la recherche des Sources de Performance. 310
Un Tableau de Pilotage Opérationnel 314
Des utilisations concrètes d’un TPO. 319
Pratique du TPO.. 325
Les outils de gestion des ressources humaines. 333
Capital – Travail : même combat ! 336
De nouvelles critiques contre la Création de Valeur. 345
Des rémunérations ‘à la’ Création de Valeur. 353
Douze questions pour construire un système de rémunérations. 359
Quelques compléments sur les rémunérations : notamment les stock options. 388
Conclusion. 396
ANNEXE I Les retraitements. 404
Premier type de retraitement : les non-flux. 408
Deuxième type de retraitement : l’amortissement de certaines charges. 423
Troisième type de retraitement : les coûts complets. 426
Quelques autres mesures préalables à l’évaluation de la Performance Économique 428
Conclusion sur la question des retraitements. 436
ANNEXE II : Équivalence entre l’actualisation des Flux de Trésorerie Disponibles et celle des Profits Economiques 440
ANNEXE III : Croissance du Profit Économique. 444
ANNEXE IV : Théorème de Bogliolo. 448
É noncé. 449
Démonstration. 450
Conséquence. 452
ANNEXE V : Les Tableaux de Pilotage des subdivisions de l’entreprise. 454
ANNEXE VI : Le document de communication. 456
ANNEXE VII : Impact sur la Création de Valeur des variations du Taux d’Impôt sur les Sociétés 464
ANNEXE VIII : Notations et Conventions de notation. 468
Conventions de notation. 469
Notations. 470
ANNEXE IX : Liste des Expressions, Tableaux, Graphiques, Schémas, etc. 475


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Les Opérations au service de l’amélioration de la Performance Économique

1.             Qu’allons-nous étudier maintenant ?

Je vais aborder maintenant le chapitre consacré au O d’Opérations de mon acronyme MESOP. De quoi s’agit-il ?

Il s’agit d’intégrer la Création de Valeur dans les processus opérationnels, tout comme elle a été intégrée dans les processus stratégiques. Les décisions opérationnelles doivent être prises, elles aussi, dans le seul but de créer de la valeur et leur contribution à l’amélioration de la Performance Économique doit pareillement être mesurée.

Pour rester avec mon image familière, il s’agit de faire croître la taille du gâteau par les actions opérationnelles, comme on a appris à le faire avec les décisions stratégiques.

2.             Comment allez-vous vous y prendre ?

Il s’agit de comprendre comment se crée la valeur au sein de l’entreprise dans ses Opérations quotidiennes. On identifiera donc ce que j’appelle les Sources de la Performance et on les reliera à la Performance Economique grâce à ce que j’appelle l’Hydrographie de la Performance.

Cette dernière fournit le Tableau de Pilotage Opérationnel de l’entreprise. Elle permet aussi et surtout d’apporter aux opérationnels de l’entreprise des critères de prise de décision dans leurs actions courantes. C’est par ce processus que les opérationnels s’approprieront la Création de Valeur et qu’elle deviendra le langage commun de l’entreprise. Ainsi toute l’entreprise se trouvera-t-elle fédérée en vue de l’objectif qu’elle s’est fixé. Ici encore, la Direction Générale, assistée de la Direction Financière, aura à jouer un rôle incitatif auprès de ses collègues opérationnels, absolument clé dans le processus de mise en place d’un Système de Gestion par la Valeur.

3.             Rappelez-nous d’abord ce que vous entendez par Opérations.

Par Opérations, j’entends les décisions plus courantes qui sous-tendent des variations faibles de Capitaux Investis (voire des Capitaux Investis constants) et qui constituent le lot quotidien de l’entreprise.

Les raisonnements suivis jusqu’à présent considéraient que les Rivières de Performance étaient des boîtes noires : on n’avait pas cherché à comprendre ce qui se passait à l’intérieur ; on les analysait de l’extérieur. On va maintenant tenir des raisonnements internes aux Rivières de Performance, on va ouvrir ces boîtes noires et regarder ce qui s’y passe (et non seulement ce qui y entre : les Capitaux Investis, et ce qui en sort : le REMIC, comme pour la Stratégie).

On s’attache à étudier à quoi sont utilisés les Capitaux Investis et comment est généré le REMIC, en regardant les interactions des éléments du compte de résultat, c’est-à-dire le REMIC (Produits – Charges – Impôt Corrigé), avec les éléments du bilan, c’est-à-dire les Capitaux Investis (Immobilisations + BFR).

Comment améliorer le débit des Sources de Performance ? Comment découvrir de nouvelles Sources de Performance ? Comment ne pas gaspiller les ressources générées par ces Sources de Performance ? C’est pour rester cohérent avec ce type d’image, que je parle dans ce chapitre d’Hydrographie de la Performance.

La manière opérationnelle d'accroître le Profit Economique, consiste à augmenter le REMIC (Résultat d’Exploitation Minoré de l’Impôt Corrigé) à Capitaux Investis quasiment constants, c’est-à-dire augmenter les produits et diminuer les charges d’exploitation entraînée par l’utilisation des Capitaux Investis existant déjà, sans investissement ou désinvestissement supplémentaire, hormis des variations marginales, notamment du Besoin en Fonds de Roulement. La partie de l’entreprise considérée doit fonctionner comme avant, mais mieux qu’avant.

Encore plus loin dans la décentralisation et la responsabilisation

4.             Ne s’agit-il pas là d’une évidence que toute entreprise maîtrise déjà depuis longtemps ?

Effectivement, cela peut sembler simpliste, mais, dans la réalité des entreprises, quasiment aucune décision n’est prise à Capitaux Investis constants.

Le Dirigeant va vouloir améliorer la productivité, le Responsable correspondant va lui rétorquer qu’il faut changer de machines : on n’est plus à Capitaux Investis constants puisqu’il s’agit d’un investissement. De même pour la formation du personnel qui constitue également un investissement : le fait que la comptabilité le passe en charge ne change rien au fait que, dans la réalité, il s’agit bien d’un investissement (que le retraitement adéquat aura bien pris en considération). De la même manière, si une entreprise procède à des licenciements en vue d’améliorer la productivité, il s’agit toujours d’un investissement (même si le terme peut paraître odieux dans ce cas précis), puisqu’il faudra payer des indemnités de licenciement.

De fait, il y a donc très peu de décisions qui soient prises à Capitaux Investis vraiment constants.

Traditionnellement, nombreuses sont les personnes qui pour faire mieux ont tendance à exiger plus, toujours plus, ... En fait, le concept présenté ici leur demande plutôt de repenser entièrement le métier exercé et la manière de l’exercer.

Par exemple, si on donne une tournée à un chauffeur le faisant passer à 9 heures du matin sur telle place de sa ville traditionnellement encombrée à cette heure-là, il restera coincé dans les bouchons sans trop s’inquiéter et, en rentrant à sa base, il justifiera ainsi ses livraisons peu nombreuses, tout en réclamant la mise en œuvre d’une autre tournée dans l’entreprise. S’il était entrepreneur indépendant, il ferait tout simplement la tournée en sens inverse : il gagnerait ainsi du temps et pourrait effectuer plus de livraisons, puisqu’il passerait sur ladite place en fin de matinée quand elle est vide.

Dans cet exemple, tous les coûts sont identiques (y compris et surtout la Charge d’utilisation des Capitaux Investis), pourtant on génère des revenus supplémentaires.

Il m’a été donné de vivre un autre exemple auprès d’un libraire de quartier, indépendant. Un beau jour, après de nombreuses années de possession de ce fonds de commerce, ce libraire a compris le parti qu’il pouvait tirer de sa localisation devant une bouche de métro. Ses clients passaient devant chez lui deux fois par jour : en se rendant à leur travail tous les matins et en en revenant tous les soirs. Ils les a progressivement ‘formés’ à lui fournir le matin la référence du livre qu’ils voulaient acheter (même incomplète, il se charge de toutes les vérifications). Il a mis au point un système logistique selon lequel il passe sa commande à un grossiste par télécommunication en fin de matinée. Il est livré en début d’après-midi (certes, avec un surcoût). Il effectue la vente le soir lors du retour du travail de son client. Au passage, il a, certes, perdu quelques clients récalcitrants au changement. Il a libéré ainsi une bonne partie de ses étagères d’un stock de livres, soudain devenu inutiles. Il a occupé cette place disponible avec des jeux vidéo pour enfants et il a ainsi augmenté à due concurrence son chiffre d’affaires (bien au-delà des pertes indiquées plus tôt). Ce libraire de quartier n’avait pas lu nos livres qui se vendaient dans sa librairie, mais il sentait bien intuitivement l’impérieuse nécessité qu’il avait à faire tourner son stock le plus rapidement possible. Comme quoi, une fois de plus, la Création de Valeur, c’est plus facile que vous croyez.

Ici encore, coûts et Capitaux Investis constants, mais Profit Economique en forte hausse en raison d’une augmentation sensible du Chiffre d’Affaires. Changement de métier ou plutôt vision différente du métier exercé.

5.             D’accord, mais tout cela n’en demeure pas moins assez anecdotique.

Détrompez-vous ! Dans les entreprises, dès qu’elles atteignent une certaine taille, les anecdotes concrètes telles que celles que je viens de raconter sont légion.

Tant et si bien que la somme de petites décisions prises dans l'entreprise à des niveaux hiérarchiques faibles est souvent plus importante que les grandes décisions stratégiques. La sagesse populaire a traduit cela par le fameux : « les petits ruisseaux font les grandes rivières ». C’est une des raisons pour laquelle j’ai choisi cette image et la phraséologie qui l’accompagne : Rivière de Performance, etc.

Je vous citerai pour exemple le cas du Comité Directeur d’un groupe dans lequel j’ai implanté un Système de Gestion par la Valeur complet : il approuve les décisions au-dessus d’un certain montant, le reste étant délégué. À la fin d’une année, on peut faire la somme des investissements passés devant le Comité Directeur et ainsi savoir combien de Capitaux Investis nouveaux ont été gérés par le Comité Directeur. Par ailleurs, on peut comparer les bilans consolidés n-1 et n de ce Groupe et ainsi déduire la variation des Capitaux Investis sur l’année, c’est-à-dire le véritable investissement total. Après m’être livré à ce petit exercice, somme toute assez simple, je me suis aperçu que l’investissement total réel était très souvent supérieur au double de ce qui était passé devant le Comité Directeur. J’ai donc pu en conclure que la somme des Capitaux Investis délégués était supérieure à la somme des investissements approuvés par le Comité Directeur. La rentabilité, éventuellement trop faible, de ces « petits » Capitaux Investis pouvait très bien contrecarrer la rentabilité des grandes décisions approuvées en Comité Directeur.

6.             Qui dans l’entreprise est concerné par ce nouveau chapitre ? En quoi les personnes concernées le sont-elles ?

Jusqu’à présent, ma réflexion visait les Responsables des Rivières de Performance et le niveau supérieur dans l’entreprise à savoir le Dirigeant et ses mandants les investisseurs.

Avec les Opérations, on se situe au niveau du dialogue du Responsable d’une Rivière de Performance ‘vers le bas’ : les employés de cette Rivière de Performance.

Une fois les grandes orientations stratégiques prises en vertu des enseignements tirés du chapitre précédent, il faut veiller à une gestion quotidienne de la valeur. Dans ce chapitre, j’étudie donc la contribution à la Création de Valeur qui revient aux opérationnels de l’entreprise : achats, production, ventes, etc.…

Il est absolument indispensable de poursuivre, d’étendre, d’approfondir le processus décentralisateur, participatif, entamé en dissociant les Rivières de Valeur. Il importe donc que les opérationnels soient impliqués dans le processus de Création de Valeur, au plus bas de l'organigramme possible. Pour les impliquer dans le Système de Gestion par la Valeur que l’entreprise souhaite mettre en place en son sein, il faut leur décortiquer les décisions opérationnelles qui sont leur lot quotidien en ces termes. C’est ce que j’appelle remonter aux sources de la Création de Valeur : quels sont les leviers opérationnels concrets sur lesquels ces personnes peuvent jouer pour que leur Rivière de Performance génère plus de Création de Valeur. Il faut donc identifier les Sources de Performance et connaître le cheminement qui y mène. Il faut mesurer la contribution à la Création de Valeur de chacune de ces Sources de Performance ainsi identifiées, c’est-à-dire en quoi telle variation au niveau d’une Source de Performance va impacter le Profit Economique de la Rivière de Performance correspondante et surtout de combien. Il faut aussi tenir compte de l’ensemble des interdépendances entre les différentes Sources de Performance : le pompage en amont tarit l’aval ; deux puits s’alimentant à la même nappe phréatique ont des débits liés ; etc..

En un mot comme en cent, il faut que l’analyse en termes de Profit Economique devienne une aide à la décision. Ainsi, tout le personnel de l’entreprise pourra s’approprier la Création de Valeur. Réaliser ce travail permet le pilotage de l’entreprise : un pilotage par la Valeur, un Système de Gestion par la Valeur.

7.             Pourquoi parler en termes de Sources de Performance aux opérationnels ?

La Création de Valeur doit être expliquée en termes opérationnels aux employés d’une Rivière de Performance parce que ceux-ci n’ont pas de pouvoir sur le Profit Economique complet de leur Rivière. La plupart des opérationnels ont du pouvoir uniquement sur des éléments parcellaires (les Sources de Performance) qui contribuent partiellement à la génération dudit Profit Economique. Or, il s’agit le plus souvent d’indicateurs physiques, plus parlants pour eux que les concepts financiers et stratégiques que j’ai développés jusqu’à présent pour le Profit Économique complet.

Remonter aux sources de la Création de Valeur consiste à identifier les moyens concrets de créer de la valeur, en cartographiant une Rivière de Performance, en analysant son Hydrographie de la Performance, en remontant aux sources de la Création de Valeur et en analysant la manière de mieux exploiter ces Sources de Performance. Ainsi les opérationnels concernés peuvent s’approprier les concepts d’un Système de Gestion par la Valeur. Une telle démarche permet d’analyser, pour chaque décision opérationnelle, ses conséquences multiples et leurs interdépendances, et de calculer la Création de Valeur générée.

Les Sources de Valeur sont déterminées non seulement en termes monétaires mais aussi en termes physiques, plus parlants pour les opérationnels concernés. La croissance des ventes est étudiée en termes de : produits, prix, qualité, R. & D., marketing mix,... La Productivité Opérationnelle est analysée en termes de marge, process industriel, publicité, logistique, externalisation, maintenance, cyclicité, … La Charge d’utilisation des Capitaux Investis, autrement dit la gestion des actifs, est décortiquée en termes de capacité productive, de niveau des stocks, de recours à des escomptes pour paiement anticipé ou au contraire à des pénalités pour paiement différé pour les clients ou les fournisseurs, ...

8.             Concrètement, comment déterminez-vous ces Sources de Performance ?

On part du Profit Economique d’une Rivière de Performance. Celui-ci est décomposé dans un premier temps dans ses constituants principaux et de nature essentiellement financière, comme je l’ai fait jusqu’ici :

PE = REMIC – cmc * CI

Dans un deuxième temps, chacun de ces constituants est lui-même décomposé en éléments plus fins :

REMIC = Revenus –Charges – Impôt Corrigé

CI = Immobilisations + BFR

Ensuite, chacun des termes est encore décomposé plus précisément, par exemple :

Revenus = Produit A + Produit B

Charges = Chaîne de Production A + Chaîne de Production B

Immobilisations = Bâtiment + Machines

BFR = Stocks + Clients – Fournisseurs

Et ainsi de suite …

Autant les premiers éléments de désagrégation sont relativement simples à décrire car ils sont substantiellement les mêmes pour toutes les Rivières de Performance de toutes les entreprises du monde entier ; autant, à partir du dernier niveau évoqué ci-dessus, il n’y a plus rien de générique.

Au contraire, à partir de ce niveau, on va entrer dans des détails totalement spécifiques à chaque Rivière de Performance étudiée. On va tenir compte de ses caractéristiques propres, de son organisation fonctionnelle et surtout de l’organigramme de son personnel, etc.. En effet, il faut arriver à une correspondance aussi étroite que possible entre les indicateurs ultimes retenus et les responsabilités des personnels concernés.

On va y injecter des indicateurs physiques, tels que nombre de pièces par heure, taux de rebut, temps d’arrêt des machines, nombre de visites en clientèle d’un commercial, nombre de commandes prises, nombre d’enlèvements effectués, etc..

Le schéma ci-après est un exemple d’une telle désagrégation.



Figure 48 : Hydrographie de la Valeur

9.             À quoi sert cette Hydrographie de la Performance ?

La décomposition du Profit Economique, grâce à l’Hydrographie de la Valeur, permet de répondre à la question : « Comment se crée la valeur ? ».

Il s’agit de donner une représentation de l’entreprise. Ainsi, on identifie et l'on quantifie les relations causales entre les Sources de Performance et la Performance Économique de l’entreprise.

On en revient une fois de plus à ma différenciation essentielle entre la fin et les moyens. La finalité de Création de Valeur est unique pour l’entreprise, c’est le seul but qu’elle s’est fixé : en revanche, les moyens pour l'accomplir sont multiples tant au niveau stratégique abordé précédemment qu’au niveau opérationnel que nous sommes en train de voir maintenant. À ce niveau opérationnel, tous ces moyens sont englobés dans les différentes interdépendances mises en lumière par la construction de tableau arborescent tel que celui que je viens de montrer.

Cette approche s'oppose à la vision, répandue mais erronée, du ‘Balanced Scorecard’ : celle-ci indique qu’une entreprise se doit de suivre avec la même attention quantités d’indicateurs tant quantitatifs que qualitatifs. Certes, les entreprises sentent bien la nécessité de suivre divers indicateurs opérationnels et la démarche précédente de construction de ces tableaux arborescents est là pour le prouver. Toutefois, les indicateurs physiques ainsi mis en exergue ne sont rien par eux-mêmes. Ils ne doivent être conçus ‘que’ comme des facteurs explicatifs d’un indicateur supérieur (le Profit Economique) : ils ne sont ‘que’ des moyens d’atteindre la finalité unique de l’entreprise (la Performance Économique).

Par ses actions sur ces indicateurs physiques, chaque membre du personnel contribue à l’amélioration de la Performance Economique qui est recherchée. Leurs actions opérationnelles quotidiennes sont coordonnées dans la même direction que les grandes actions stratégiques. Par les plans d’action définis par chaque Rivière de Valeur, l’entreprise peut se fixer des objectifs à atteindre pour chaque Source de Valeur. Elle détermine aussi les éventuelles coordinations requises entre les différentes Sources de Performance.

Le principe de l’Hydrographie de la Valeur est la décomposition de la Création de Valeur, c’est-à-dire le Profit Economique, en données physiques à partir des données financières. Son but est de passer à un langage parlant pour les opérationnels, qui n’ont pas ou peu de connaissances financières, cela afin de leur permettre d’améliorer leurs résultats à travers des plans d’actions concrets.

Cette méthode de l’Hydrographie de la Valeur s’applique à tout type de Rivière de Valeur, de tout pays, de tout secteur, de toute taille, qu’elle soit issue d’une multinationale ou d’une PME. Les Sources de Valeurs seront différentes, le nombre de niveaux de ramification sera plus ou moins nombreux, les montants en jeu pour l’un ou l’autre de ces indicateurs physiques ainsi mis en lumière seront plus ou moins importants. Le concept demeurera identique ainsi que le processus de construction.

10.         Si ce que vous appelez l’Hydrographie de la Performance est si universel que cela, commencez donc à nous dire comment elle s’applique au cas d’ABC !

Supposons que l’on ait identifié une Rivière de Performance Commercialisation au sein d’ABC. On pourra alors avoir des outils pour classer les actions commerciales selon leur impact sur le Profit Economique. On pourra choisir les actions selon l’importance de cet impact : au plan global de cette Rivière de Performance Commercialisation ; et surtout au niveau individuel d’un vendeur. Celui-ci pourra ainsi se fixer des priorités en termes de certaines caractéristiques de ses clients. Ces derniers éléments sont concrets pour une telle personne. C’est son vocabulaire, c’est sa manière de travailler. De plus, une partie intéressante de sa rémunération devra être calculée de cette même manière, comme je l’exposerai lorsque j’aborderai le P de Participation de mon acronyme MESOP ? Il est donc plus que probable que ce vendeur se montrera sensible à la nouvelle démarche de Performance Économique au sein de son entreprise.

11.         Et pour la Rivière de Performance Production d’ABC ?

On pourra parler en termes de stocks, achats de matières premières, parc machines, conditions de paiement auprès des fournisseurs, … Ce sont des outils plus parlants pour l’ouvrier d’un atelier de production que le Profit Economique.

Cet ouvrier comprendra mieux les interrelations concrètes qui existent entre des éléments de REMIC et de Capitaux Investis qui sont sous sa responsabilité. Avec ces nouveaux outils, un achat ne se juge pas seulement sur le prix : il se juge aussi sur les conditions de paiement qui ont un impact sur les Capitaux Investis via le crédit fournisseur. On peut accepter de payer plus cher un achat : le crédit fournisseur peut être beaucoup plus long ; la moindre Charge des Capitaux Investis peut compenser la perte que l’on fait sur le prix d’achat.

12.         Comment faire pour construire ce tableau arborescent ?

Il faut se livrer à un exercice de ‘maïeutique’. Par exemple, dans le cas de la Rivière de Performance Commercialisation d’ABC, on essaiera de comprendre d’où viennent ses ventes. On verra qu’elles sont liées aux quantités, aux prix, au nombre de visites effectuées par les commerciaux, aux ventes moyennes par visite, …

Cela va permettre de rentrer dans un processus d’analyse approfondi des processus de l’entreprise et en donner une représentation détaillée et précise. Cette analyse débouchera ainsi sur deux choses : l’approfondissement du système de gestion et la quantification du lien entre la performance économique et un indicateur physique donné.

La Performance Économique peut et doit être concrète : c’est une mentalité de terrain qui peut et doit inspirer les actions quotidiennes et opérationnelles de tout le personnel d’une Rivière de Valeur ; un Système de Gestion par la Valeur est une boîte à outils que tout le personnel peut et doit utiliser en permanence dans ses actions quotidiennes car il en apprécie l’utilité concrète. Le processus d’élaboration de l’Hydrographie de la Performance doit précisément déboucher sur la conception de l’outil opérationnel parmi cette boîte.

Différents exemples d’application de l’Hydrographie de la Performance

13.         Pouvez-vous nous donner des exemples d’utilisation opérationnelle de cette Hydrographie de la Performance ?

Je traiterai d’abord six exemples simples dans le cas de l’entreprise imaginaire ABC avant de traiter par la suite des cas plus élaborés. Voici les six exemples simples traités pour ABC :

·      Ventes

·      Production

·      Achats

·      Sous-traitance

·      Personnel

·      Série longue vs. Courte

Ces exemples sont volontairement simples : d’aucuns diront même caricaturalement simplistes. Je fais confiance à l’intelligence de nos lecteurs pour qu’ils les adaptent à leur situation particulière, nécessairement plus complexe. Les exemples plus élaborés que je donnerai plus tard les aideront dans cette tâche. Dans tous les cas, ces exemples constituent des extractions des tableaux arborescents complets de l’Hydrographie de la Performance. Des coups de projecteur ou des zooms sur une partie de ces tableaux.

Tous ces exemples d’ABC sont fondés sur une hypothèse implicite : la constance à l’infini de la situation décrite ou des gains calculés.

En dépit de leur simplicité, ils peuvent servir de didacticiels pour des formations préliminaires en particulier vis-à-vis de populations non financières. En effet, ils n’ont pas d’autre objet que d’accoutumer le lecteur à l’arithmétique des calculs de PE.

Ils sont représentatifs du genre d’extraction spécifique à partir d’une Hydrographie de la Valeur complète qu’un DAF peut souhaiter réaliser pour illustrer à ses collègues opérationnels telle ou telle question qui se pose dans l’entreprise. De tels zooms, bien adaptés aux particularités de l’entreprise avec ses données singulières, serviront d’outils d’aide à la décision pour les personnes concernées en charge des Sources de Valeur correspondantes.

14.         Commencez donc par l’exemple de ventes !

L’entreprise ABC, dont j’ai donné le Bilan et Compte de Résultat précédemment, considère XYZ comme son meilleur client.

Voici les données relatives aux ventes de l’entreprise ABC à ce client XYZ.

Chiffre d'Affaires : 1.000 (soit plus de 8 % du CA total, soit véritablement un client important)

Marge : 50 % (alors que la moyenne de l’entreprise est à 42 %, soit un client sur qui ABC marge bien)

Autres frais directs : 250 (alors que la moyenne est à 26 %, soit encore un client plutôt sympathique)

CI : 1.300 (dotation annuelle aux amortissements : 65) y compris BFR ; il s’agit d’un client particulier pour lequel on arrive à identifier non seulement le BFR spécifique mais aussi des Immobilisations.

Autres données identiques (tis = 30 %, cmc = 10 %)

La question est maintenant de savoir si XYZ qui était son meilleur client en fonction de ses critères de performance précédents est toujours un bon client en termes de Création de Valeur.

Pour répondre à cette question, il convient de calculer le PE associé à XYZ.

Quel est le PE de XYZ ? +5, 0, -1

Calculons d’abord le REMIC de ce client XYZ.

Marge commerciale                          500          (50 % de 1000)

Autres frais directs                             250

Amortissements                                    65

Résultat d’Exploitation                    185

Impôt corrigé (@ 30 %)                      56

REMIC                                                129

Calculons maintenant la Charge d’utilisation des Capitaux Investis.

CI                                                      1.300

cmc                                                    10 %

CCI                                                       130

Nous pouvons calculer maintenant le PE associé à XYZ

PE                                                             -1

XYZ n'est donc pas un bon client ! Il contribue à minorer la Performance Économique de l’entreprise ABC.

Faut-il pour autant cesser toute relation avec ce client ? Bien entendu que non ! L’entreprise ABC sait maintenant qu’elle a un problème avec ce client qui n’est pas si bon qu’il apparaît, analysé en termes de Création de Valeur. Elle doit gérer cette situation.

Plusieurs pistes s’offrent certainement au commercial en charge de ce client XYZ : mieux négocier les termes de paiement, simplement s’assurer que les termes négociés sont bien respectés dans la pratique et qu’ils ne souffrent pas d’une dérive défavorable afin de dégonfler le poste client lié à XYZ, vérifier le circuit de commande et de logistique pour réduire les stocks liés à XYZ, etc., …

15.         Passons à l’exemple de production !

Le produit L à bonne marge 'tourne' peu.

En voici les principales caractéristiques :

Ventes 1.000 soit plus de 8 % du CA total d’ABC

REMIC 90 alors que la moyenne d’ABC se situe à 8,33 %

Stocks 300, soit 110j, alors que la moyenne d’ABC est à 60j

Réduire le stock à la moyenne, ferait baisser les ventes de ce produit L de 15 % pour les situer à 850 .

Doit-on le faire ?

Ici encore, il convient de calculer la variation de PE associée à cette action concernant le produit L. Quelle est-elle ? +2. 0, -5

Calculons d’abord le REMIC.

Perte de ventes                                       - 150

Perte de REMIC                                       - 14                           (9 % de 150)

Calculons ensuite la Charge d’utilisation des Capitaux Investis.

Nouveau stock                                         140                           (60 j de 850)

Baisse de stock                                       - 160       (300 avant – 140 après)

cmc                                                           10 %

Baisse de CCI                                           - 16

Nous pouvons maintenant calculer le PE associé à la baisse de stock du produit L.

Variation de PE                                          + 2

Il faut ralentir la production du produit L, accepter de perdre ces ventes en contrepartie du gain sur les stocks !

Évidemment, cette perte de ventes du produit L ne saurait être subie comme une fatalité inéluctable. C’est un risque que l’entreprise ABC est prête à courir pour obtenir un gain par ailleurs. Maintenant qu’elle a clairement identifié et quantifié ce risque, elle a tout loisir pour mettre en place toute mesure de sauvegarde pour subir dans les faits une baisse de ventes sur son produit L bien inférieure : communication vis-à-vis de ses clients, circuit de commande, organisation de la production, etc..

16.         Qu’en est-il de votre exemple d'achats ?

Un des fournisseurs habituels de l’entreprise ABC lui facture à 30j. Ce fournisseur accepterait d'être payé à 60j moyennant un sur-prix de 1 %.

Est-ce une bonne affaire ?

Nous allons comme d’habitude calculer le PE de cette opération mais pour changer nous allons raisonner en % du CA.

Quel est-il ? 0%, +0,1%, +0,5%

Considérons d’abord l’impact sur le REMIC.

Détérioration de marge commerciale          - 1,0 %

Impact I.S.                                                      + 0,3 %

Impact REMIC                                               - 0,7 %

Ensuite la Charge d’utilisation des Capitaux Investis.

Amélioration des Capitaux Investis            - 8,2 %  (un mois de crédit fournisseur)

cmc                                                                       10 %

Amélioration CCI                                           - 0,8 %

D’où l'on en déduit le PE.

Variation PE                                                   + 0,1 %

Il faut accepter le surcoût !

C’est le cas typique d’une situation où la décision prise en termes de résultat comptable traditionnel et la décision prise en termes de Profit Economique sont contradictoires.

17.         Vous vouliez aussi nous donner un exemple de sous-traitance.

ABC décide d’externaliser une de ses opérations en faisant un RES sur une de ses Rivières de Valeur qui travaillait jusqu’alors exclusivement en interne.

Ce faisant, elle ne réalise ni plus ni moins value sur la cession de l'actif en question, 1.000. Les coûts internes de 500 sont remplacés par des coûts externes de 600 payables à 90j.

Faut-il sous-traiter à ces conditions ?

Calculons le PE associé à cette opération. Est-il de +100, +45, -5 ?

Commençons par le REMIC.

Augmentation des coûts                      + 100

Impact I.S.                                                - 30

Diminution REMIC                                  -70

Continuons avec la Charge d’utilisation des Capitaux Investis

Diminution IM                                     - 1000

Diminution BFR                                     - 148      (trois mois de crédit fournisseur)

Diminution CI                                      - 1148

cmc                                                           10 %

Diminution CCI                                     - 115

Nous pouvons en déduire le PE associé.

Variation PE                                             + 45

Cette externalisation par RES est créatrice de valeur ! Et ce en dépit du surcoût au niveau du compte de résultat traditionnel. Ici encore, le résultat comptable et le résultat économique sont opposés.

18.         En quoi consiste votre exemple de personnel ?

L’entreprise ABC envisage d'embaucher un trésorier qui pourrait lui faire gagner trois jours de CA sur sa trésorerie d'exploitation (qu’elle inclut dans ses Capitaux Investis).

Son salaire brut serait 8 (S.S. employeur 40 %).

Quel est le PE associé à cette décision ? +2,1 ; +3,5 ; -1,2

Calculons comme d’habitude le PE de cette opération en commençant par le REMIC correspondant.

Augmentation salaire brut                    + 8,0

Augmentation charges S.S.                  + 3,2                        (40 % du salaire brut)

Diminution IS                                          - 3,4   (30 % du salaire chargé soit 11,2)

Diminution REMIC                                - 7,8

Continuons avec le calcul de la Charge d’utilisation des Capitaux Investis.

Diminution CI                                       - 98,6    (3 jours sur le CA total : 12..000)

cmc                                                           10 %

Diminution CCI                                       - 9,9

D’où pour le PE.

Variation PE                                            + 2,1

Cette embauche est donc possible !

De plus, on a un objectif précis à fixer au nouvel embauché pour qu’il paye son salaire, comme on dirait familièrement.

19.         Et pour terminer cette énumération d’exemples imaginaires, qu’est-ce que vous appelez série longue vs. courte ?

On étudie ici le cas de la production alternée sur une même chaîne de deux produits A et B sur dix périodes consécutives, les ventes de ces deux produits étant supposées constantes dans le temps. Il existe des coûts associés au passage d’un produit à l’autre : arrêt des machines, calibrage pour la nouvelle production, temps de changement, etc..

La production en série longue consiste à effectuer un changement de chaîne de production toutes les cinq périodes : pendant les cinq premières périodes on produit A et pendant les cinq périodes suivantes on produit B. À l’instant 5, on doit donc avoir un stock suffisant de A pour faire face aux ventes des cinq dernières périodes. À l’instant 10, on doit avoir un stock suffisant de B pour faire face aux ventes des périodes 11 à 15 non décrites ici. Sur dix périodes, on subit le coût d’un double changement de chaîne (de A en B à l’instant 5 et de B en A à l’instant 10).

La production en série courte consiste à effectuer un changement de chaîne toutes les deux périodes. Sur les mêmes dix périodes, on subit le coût de cinq doubles changements de chaîne.

L’impact sur le REMIC de la série courte est donc cinq fois plus défavorable. En revanche, l’impact sur les stocks est favorable puisqu’un niveau de stock permettant de faire face à une seule période est suffisant. La Charge des Capitaux Investis est donc cinq fois moindre. Le gain sur la CCI est à comparer à la perte sur le REMIC pour déterminer l’impact total sur le Profit Economique.

Dans l’exemple ci-après, le niveau du coût du changement de chaîne est tel que le Profit Economique est supérieur en cas de série courte. Il convient donc d’adopter cette nouvelle procédure de production en dépit de sa mauvaise apparence en termes comptables traditionnels.

SERIE LONGUE

                   

Période

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

Stock début

0

20

40

60

80

100

80

60

40

20

 

Prod

40

40

40

40

40

0

0

0

0

0

 

Ventes

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

 

Stock fin

20

40

60

80

100

80

60

40

20

0

 

Marge

 

Changement

 

REMIC

 

Stock moyen

 

cmc

CCI

PE

 

100

 

0,5

 

99,5

 

50,00

 

10,00 %

5

94,5

 

SERIE COURTE

                   

Période

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

Stock début

0

20

0

20

0

20

0

20

0

20

 

Prod

40

0

40

0

40

0

40

0

40

0

 

Ventes

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

 

Stock fin

20

0

20

0

20

0

20

0

20

0

 

Marge

 

Changement

 

REMIC

 

Stock moyen

 

cmc

CCI

PE

100

 

2,5

 

97,5

 

10,00

 

10,00 %

1

96,5

 

Tableau 49 : Série courte vs. série longue

Les paramètres spécifiques à cette entreprise débouchent sur un résultat favorable à la série courte.

Le fait d’avoir à changer plus souvent de production incitera accessoirement les opérationnels concernés à être plus efficaces lors de ces changements. Le coût d’un changement aura tendance à baisser. L’alternative de la série courte n’en deviendra que plus intéressante au fil du temps.

À la recherche des Sources de Performance

20.         Et maintenant que vous en avez fini avec ces exemples imaginaires, pourriez-vous être encore plus concret en nous décrivant comment s’applique cette démarche de l’Hydrographie de la Performance en commençant par nous parler de manière plus élaborée des Sources de Performance dans une Rivière de Valeur Commercialisation ?

Comme je vous l’ai dit, il y a quelques instants, il s’agit de procéder à l’exercice de ‘maïeutique’. Pour réaliser un tel exercice de manière efficace, il faut avoir une bonne connaissance des systèmes et procédures opérationnelles que l’on va analyser et des ordres de grandeur qui sont en jeu à chaque étape. L’œil extérieur d’un tiers non opérationnel permet d’apporter une vision neuve différente de celle des opérationnels, souvent trop pris dans leur routine quotidienne.

Voir Annexe.

Dans le cas d’une Rivière de Performance Commercialisation, on peut se concentrer dans un premier temps sur trois aspects. Les autres sont soit secondaires, soit échappent aux opérationnels : par exemple, les bureaux occupés par les commerciaux de l’entreprise. On peut se contenter de détailler dans un premier temps les ventes, les salaires et le poste clients.

On peut commencer par le plus simple : les salaires. Ils sont le résultat du produit « nombre de personnes dans chaque service » fois « le salaire moyen du service ». Plus important, ces personnes ont une influence sur des paramètres détaillés ailleurs : cette influence est signalée en pointillés. Le recrutement de personnes supplémentaires ne pourra donc se justifier que dans un cas : l’influence sur l’un ou l’autre de ces paramètres augmente le PE au-delà de leur coût direct. Cela donnera une définition de poste précise et ‘profit oriented’. Cela donnera aussi des objectifs à atteindre par les personnes concernées.

Concernant le poste clients, il y a quatre paramètres sur lesquels les commerciaux concernés peuvent agir :

·      le délai contractuel,

·      le paiement anticipé et l’escompte correspondant,

·      le retard de paiement au-delà de la date résultant des deux précédents.

On visualise ainsi clairement comment les retards de paiement impactent le BFR et la Charge des Capitaux Investis. En l’occurrence, le client détaillé dans ce tableau bénéficie d’un escompte pour paiement anticipé sur certaines commandes, mais inflige de gros retards sur d’autres commandes. Le service d’administration des ventes devra veiller à réduire ces anomalies.

Le lien entre le paiement anticipé et l’escompte correspondant est signalé. L’importance du taux d’escompte possible est frappante. Les commerciaux peuvent ainsi faire bénéficier leurs clients d’escomptes plus importants qu’ils ne le faisaient auparavant.

Soit dit en passant, cela marche aussi pour une Rivière de Performance Production : si elle paie un petit supplément sur ses achats et si elle bénéficie ainsi d’un crédit fournisseur plus important, elle pourrait en fait être gagnante.

J’ai laissé le plus difficile pour la fin : les ventes. On va essayer de faire simple et de se concentrer donc sur quelques paramètres essentiels. On va d’abord distinguer l’aspect prix de l’aspect quantités.

Pour les prix, on peut se fonder sur le coût de transfert interne facturé par la Rivière de Valeur Production et l'on ajoute la marge théorique de la Rivière de Performance Commercialisation pour aboutir au prix catalogue. Puis on déduit les remises quantitatives découlant des Conditions Générales de Ventes. On impute aussi l’escompte pour paiement anticipé, ce qui fait le lien avec le poste clients.

Pour les quantités, on distingue les consommations selon les différents types de clientèle car, dans la réalité, ce qui compte c’est le consommateur final. Les paramètres sur lesquels la Rivière de Performance Commercialisation peut agir, l’équipe marketing conjointement avec l’équipe commerciale, sont :

·      le nombre de points de vente où l’entreprise est présente : il y a encore des points de vente où elle est absente,

·      le nombre de personnes achetant ses produits dans ces points de vente : il y a encore des personnes fréquentant ces points de vente qui n’achètent pas ses produits ; peut-être ne sont-ils pas présents dans les points de vente les plus fréquentés,

·      le nombre de produits achetés lors de chaque achat : cela est lié à leur part de marché et/ou aux catégories socioprofessionnelles touchées par ces points de vente : insuffisance de pouvoir d’achat ; peut-être ne sont-ils pas présents dans les points de vente les plus adaptés à leurs produits,

·      le nombre d’achats par an : il y encore des clients qui sont trop occasionnels et qui ne répètent pas assez souvent.

Les actions commerciales et marketing de cette entreprise (notamment à travers les charges externes) verront ainsi leur efficacité mesurée : ces paramètres devront s’améliorer de manière à ‘rembourser’ ces actions.

À ce stade, cette réflexion laisse encore des zones d’ombre. Il y a épisodiquement en période de pointe, quelques cas isolés de ruptures de stocks. Ils ne sont pas signalés ici pour le moment. L’équipe commerciale verrait ainsi l’impact de la qualité de ses prévisions.

Nulle part, non plus, n’est prise en compte la satisfaction des clients. Pour cela, il faudrait que l’entreprise utilise des services avancés de marketing et notamment des enquêtes de satisfaction. Par exemple, elle pourrait en réaliser une au début de la mise en œuvre du Système de Gestion par la Valeur. ABC pourrait prendre ce niveau de satisfaction comme base 100 d’un indice. Une enquête ultérieure situerait l’entreprise et ses produits à 105 ou à 98. L’entreprise pourrait au bout d’un certain temps trouver une corrélation entre cette variation de l’indice et la variation de consommation.

L’arborescence envisagée semble aussi considérer que les prix et les quantités sont indépendants. Ce n’est pas le cas. Dans une étape ultérieure, elle devrait inclure l’élasticité prix quantité.

Et puis surtout, à partir du moment où un accord de principe sur ce Tableau de Pilotage aura été trouvé, il faudra descendre à un niveau de détail supplémentaire. Il faudra différencier tous les paramètres relatifs aux ventes par produit, les distinguant individuellement au sein de l’ensemble de la gamme de l’entreprise. La quasi-totalité des cases de ce Tableau de Pilotage peut en effet être détaillée par produit. Cela rendra la lecture de ce Tableau plus complexe, mais le rendra plus proche de la réalité et donc plus utile.

Je mets en Annexe les tableaux résultant d’une première analyse. Je ne mets que les tableaux synthétiques alors que l’entreprise doit surtout se servir du détail par produit.

Bon nombre de mes clients continuent à utiliser longtemps après leur mise en place des tableaux substantiellement semblables à ceux d’origine. Bien sûr, ils les font évoluer en permanence notamment pour insister plus sur des aspects qualitatifs. Au début, la compréhension et la mesure des phénomènes quantitatifs sont plus aisées. Lorsque ceux-ci sont bien maîtrisés, l’incorporation de phénomènes qualitatifs vient naturellement.

21.         Et maintenant, décrivez-nous comment s’applique cette démarche de l’Hydrographie de la Performance au cas de la Rivière de Performance Production.

Ici encore, Cf. Annexe.

Réaliser l’exercice de maïeutique conduisant à la construction de l’Hydrographie de la Performance est grandement facilité si on se sert des indicateurs ‘sur le dos d’une enveloppe’ traditionnellement suivis dans la Rivière de Performance analysée. Une fois de plus, il se confirme que la Création de Valeur n’est pas si compliquée que cela.

Comme pour la Rivière de Performance Commercialisation, il convient dans un premier temps de se concentrer sur l’essentiel : les achats, les salaires, les stocks et le poste fournisseurs. Pour les salaires et le poste fournisseur, on reprend la même décomposition que précédemment : pas la peine d’y revenir. Pour les achats, on s’intéressera à la composition théorique des produits de l’entreprise et aux écarts dus à la gâche ou aux pertes techniques. Pour les stocks de produits finis, on peut se limiter à l’écart entre ce que demande la Rivière de Performance Commercialisation et le réel : cela est le stock de précaution de la Rivière de Performance Production pour lisser sa production. Pour les stocks de matières premières et d’emballages, il convient de mettre en lumière le stock de couverture lié au délai de réapprovisionnement et le stock de sécurité. Entre les deux, la notion de supplément de prix pour paiement retardé est l’équivalent pour les fournisseurs de ce qu’a fait la Rivière de Performance Commercialisation pour les clients : attention, il faut préciser qu’il s’agit d’un paiement retardé en accord avec le fournisseur et moyennant le coût supplémentaire négocié avec lui.

Bien souvent, il n’est pas pertinent de prendre comme paramètre des indicateurs tels que Productivité de main d’œuvre, TRS, etc. On est, en effet, obligé d’arriver à la conclusion que ces indicateurs ne sont que des conséquences et non des leviers d’action. À partir du moment où l'on a décidé de travailler dès que nécessaire en 3x8, le TRS ne dépend que du niveau de production. Or celui-ci dépend de la Rivière de Performance Commercialisation. C’est une simple question de bon sens, la Rivière de Performance Production n’ouvrira l’atelier que les heures requises par la production réclamée par la Commercialisation. Le calcul du TRS servira de vérification a posteriori que la Production n’a pas ouvert l’atelier trop longtemps. Il convient toutefois de faire apparaître cet indicateur car il permet de vérifier qu’il n’y a pas trop de pertes de temps en changeant les chaînes de production et qu’on n’en change pas trop souvent.

Idem pour la main d’œuvre. On constate bien souvent que les équipes de production continuent à faire un travail posté alors que les machines sont beaucoup plus automatisées qu’auparavant. Un investissement en formation pourrait rendre ces équipes polyvalentes. Chaque personne pourrait alors s’occuper de plusieurs machines à la fois. On aurait alors besoin de moins de personnel dans une même équipe. C’est-à-dire que les nouvelles équipes requises par un passage en 3 x 8 pourraient être constituées avec le personnel actuel. On réduit ainsi substantiellement les besoins de nouvelles embauches.

Un Tableau de Pilotage Opérationnel

22.         Qu’est-ce qu’une entreprise a gagné après avoir effectué tout ce travail ?

Dorénavant, et grâce à ces tableaux, la contribution de chacun au Profit Economique est mesurée. Dès qu’elle aura diffusé et expliqué ces tableaux, chaque employé connaîtra son rôle dans la performance économique de son Parcours. Il connaîtra aussi ses interactions avec ses collègues. Cela demande bien entendu à tous les Responsables de Rivière de Performance beaucoup d’explication vis-à-vis de leurs collaborateurs.

Je répète que ce qu’il y a d’intéressant dans cette démarche est la quantification du lien entre la Création de Valeur et un indicateur physique donné. Au terme de ce processus de représentation de l’entreprise, on est capable de dire : « entrer dans un nouvel hypermarché va rapporter tant de Profit Economique la première année, tant la deuxième année etc. » ou encore « baisser le taux de rebut de tant sur telle matière première, va permettre de passer le Profit Economique de tant à tant ».

23.         Mais qu’y a-t-il de véritablement nouveau par rapport à n’importe quel système de contrôle de gestion déjà utilisé par toutes les entreprises depuis des lustres ?

Un autre grand apport de l’Hydrographie de la Valeur est de bien montrer les interconnexions entre le compte de résultat et le bilan.

Une amélioration du taux de rebut semble pertinente très intuitivement : on doit évidemment se poser la question du prix à payer pour l’obtenir ; en tout état de cause, il s’agit de deux éléments du compte de résultat. Pourtant, de très nombreuses autres questions se posent dans les entreprises, qui ont des impacts multiples et croisés tant au niveau du compte de résultat qu’au niveau du bilan.

Diminuer les stocks est une constante des entreprises, mais cela peut diminuer les ventes :  un jour donné, on sera en rupture de stock sur tel modèle, et le client préférera aller s’approvisionner chez un concurrent plutôt qu’attendre qu’on ait produit le dit modèle. On ne peut donc décréter que l’on va diminuer les stocks que si on est prêt à en payer le prix en termes de ventes diminuées et/ou si on change fondamentalement les processus de prise de commande, de production et de livraison.

Ces interrelations entre le bilan et le compte de résultat se traduisent sur le terrain en termes de communication, de relations entre des personnes qui n’avaient peut-être pas l’habitude de se parler parce qu’elles sont chacune responsable de différentes Sources de Valeur. Tous les constituants d’une interrelation ne sont pas toujours sous la responsabilité d’une seule et même personne au sein d’une Rivière de Valeur. Dans mon exemple ci-dessus, le chef d’atelier ne peut décider tout seul de baisser les stocks, il devra mettre au point une optimisation conjointe avec ses homologues des ventes et de la logistique, par exemple. L’Hydrographie de la Valeur permet donc de bien mettre en lumière les interrelations au sein de l’équipe humaine formant l’entreprise et force le dialogue entre toutes ces personnes dans un cadre de discussion précis (la Création de Valeur) par la formalisation d’un processus de coopération (améliorer le Profit Economique).

Ainsi, cette Hydrographie de la Performance :

·      explicite simplement le processus de Création de Valeur,

·      permet d’assurer la cohérence des décisions pour qu’elles tendent toutes vers la Création de Valeur,

·      aide les opérationnels à « oublier » la théorie financière sous-jacente et à se focaliser sur leurs décisions opérationnelles en se référant aux indicateurs retenus.

Ainsi, un Système de Gestion par la Valeur, démarche entrepreneuriale fondée sur la Création de Valeur, permet-il de donner un contenu opérationnel aux différents outils et processus de gestion. Ainsi, il intéressera les opérationnels au sein des Rivières de Performance, parce qu’il leur parlera de choses concrètes pour eux et faisant partie de leur environnement quotidien.

À travers l’Hydrographie de la Performance, un Système de Gestion par la Valeur intègre des notions opérationnelles : la qualité, le service, le nombre de points de vente, les visites, les passages en caisse, les taux de rebut, le nombre de jours de chiffre d’affaires en stocks ou en créance client ou en dette fournisseur, etc., qui sont les éléments constitutifs à la fois du REMIC et des Capitaux Investis. Outil très didactique, l’Hydrographie de la Performance apprendra aux opérationnels à mieux exploiter ces Sources de Performance dont ils ont la responsabilité afin d’augmenter leur Création de Valeur. Pour cela, elle mettra à la disposition des opérationnels des outils concrets de gestion et de prise de décision. Ils apprendront à mieux gérer leur Rivière de Performance et à mieux prendre leurs décisions.

24.         Si je vous ai bien compris, cet outil de l’Hydrographie de la Performance constitue un véritable Tableau de Pilotage Opérationnel.

Effectivement, un tel tableau arborescent avec ses différents éléments constitutifs devient à partir du moment où il est fiabilisé le Tableau de Pilotage Opérationnel (TPO) d’une Rivière de Performance. C’est ainsi que je nomme cet outil opérationnel pour le distinguer du Tableau de Bord Financier (TBF) qui a plus une vocation financière.

En liaison avec ses collègues opérationnels, le Directeur Administratif et Financier d’une entreprise doit mettre en place un outil pour suivre les Sources de Performance retenues dans le TPO. Et ce en lieu et place des tableaux ‘au dos des enveloppes’ que les opérationnels tenaient jusqu’à présent. Cela leur fait économiser du temps qu’ils pourront consacrer plus utilement à leurs fonctions opérationnelles.

Pour cela, le DAF informatisera ces tableaux, par exemple sous forme de feuille de calcul ou tableur informatique.

Le Profit Economique se situera dans la première cellule en haut à gauche A1. De proche en proche, de cellule en cellule, de formule en formule, cette cellule A1 sera reliée aux cellules exprimant les Sources de Performance : celles-ci sont étalées de haut en bas dans une colonne vers la droite de la feuille de calcul, plus ou moins lointaine selon le nombre de désagrégations effectuées. Au terme de ce processus, en changeant la donnée correspondant à une Source de Performance dans le tableur, on verra tout de suite l’impact sur le Profit Economique. La différence sera immédiatement mesurée. [1]

Le reporting opérationnel mensuel se fera dorénavant sur la base des Tableaux de Pilotage Opérationnels. Ils comportent tous les éléments nécessaires à un bon Contrôle de Gestion, vu la méthode participative et décentralisée utilisée pour les construire. Réciproquement, le Contrôle de Gestion d’une quelconque entreprise ne peut suivre logiquement que des éléments inclus dans ces Tableaux de Pilotage Opérationnels.

Si un indicateur est important, il est nécessairement inclus dans ces TPO en tant que Source de Performance : il est donc suivi en Contrôle de Gestion. Un indicateur n’est pas inclus dans les TPO parce que l’on n’a pas considéré qu’il constituait véritablement une telle source : il ne mérite donc pas d’être suivi en Contrôle de Gestion et il doit en être exclus.

Avec ce nouvel outil, les contrôleurs de gestion seront enfin débarrassés des sempiternelles complaintes des opérationnels à leur encontre : « je perds du temps à remplir ces tableaux des services financiers qui ne me servent à rien ; j’ai mes outils de suivi à moi et ils sont meilleurs ». En revanche, les contrôleurs de gestion deviendront ainsi encore plus proches des opérationnels : ils pourront les aider à mieux comprendre les Sources de Performance qu’ils ont à leur disposition et à en améliorer leur exploitation.

OUTIL Nº8 DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
DIALOGUER AVEC LES OPERATIONNELS
en termes de Performance Économique : les Tableaux de Pilotage Opérationnel

25.         Quel lien faites-vous entre le Tableau de Bord Financier et le Tableau de Pilotage Opérationnel ?

Ces Tableaux de Pilotage Opérationnels, en tant qu’outils de reporting opérationnel, constituent en fait le prolongement logique et naturel du Tableau de Bord Financier, en tant qu’outil de reporting financier. Il n’en est pas distinct, il en est l’explication physique.

Manifestement, deux mondes se côtoient dans la plupart des entreprise, mais ne s’interpénètrent pas :

·      le monde opérationnel et intérieur à une Rivière de Performance, où les personnes raisonnent en termes physiques ou microéconomiques

·       le monde de la direction générale ou des services financiers, extérieur aux Rivières de Performance (DAF, Dirigeant, Conseil d’Administration), où l’on regarde les résultats en termes financiers ou macroéconomiques.

En construisant ainsi les Tableaux de Pilotage Opérationnels, on connecte ces deux mondes. On établit un lien entre la Stratégie et les Opérations. On peut décliner des objectifs stratégiques en plans d’actions opérationnelles : le TPO sert de « didacticiel » dans l’exécution de ce passage d’un monde à l’autre. On peut déterminer des priorités d’actions sur les Sources de Valeur qui soient cohérentes avec la Stratégie de l’entreprise. Et, enfin on peut fixer des objectifs de progrès sur les Sources de Valeur afin d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Où l'on retrouve une nouvelle fois mon image de l’entreprise - sablier.

26.         Quelles actions pratiques découlent de l’utilisation de ces TPO ?

En utilisant pleinement son Tableau de Pilotage Opérationnel, le Responsable d’une Rivière de Performance, avec les employés correspondants, pourra planifier des actions sur les Sources de Performance qu’ils ont ainsi identifiées et retenues, et surtout qui sont sous leur responsabilité.

Ils dégageront un certain nombre d’enseignements de leur TPO. Ils en déduiront des plans d’action pour améliorer leur Performance Économique au quotidien dans leurs opérations.

Pour cela, ils devront tirer de la feuille de calcul complète, constituant le Tableau de Pilotage Opérationnel de leur Rivière de Performance, des extraits. Ces extraits auront aussi la forme d’une feuille de calcul. Ces extraits représenteront les trois ou quatre ramifications intéressant telle ou telle personne ou fonction ; ils intégreront les Sources de Performance liées sur lesquelles cette personne ou fonction a un impact direct ou indirect. Un plan d’action consistera pour cette personne à agir sur ces Sources de Performance liées et dépendant d’elle : ainsi, cette personne améliorera sa contribution à la Performance Économique de sa Rivière de Performance. Fixer des objectifs personnels à cette personne reviendra pour le Responsable de la Rivière de Performance, son patron, à déterminer un potentiel d’amélioration de cette contribution au Profit Economique de la Rivière de Performance. Ce Responsable devra fixer à cette personne des objectifs coordonnés sur l’ensemble des sources liées dépendant d’elle. Ainsi, lors de l’implantation des nouveaux outils de rémunération, on pourra individualiser la rémunération de cette personne selon qu’elle a atteint ou non ces objectifs très concrets. Ces objectifs seront tout à la fois très proches de cette personne et en cohérence avec les objectifs globaux de la Rivière de Performance et, au-delà, de l’entreprise tout entière.

Des utilisations concrètes d’un TPO

27.         Pouvez-vous nous donner des exemples de tels extraits d’un TPO ?

Je vais tirer les exemples qui suivent du cas particulier d’un de mes clients dont j’ai simplifié et rendu anonyme les TPO de son département commercial et de son usine de fabrication. Je vais prétendre pour les besoins de notre dialogue que ce sont les Rivières de Performance Commercialisation et Production de notre entreprise ABC. Les paramètres généraux de celle-ci s’appliquent donc (par exemple, tis = 30%, cmc = 10%, …).

Si on regarde le TPO d’une Rivière de Performance Commercialisation, on peut s’intéresser à trois points dans une première approche au-delà de l’exemple trivial concernant les délais de paiement accordés aux clients de l’entreprise et leur impact sur la Performance Économique.

Le premier point concerne l’escompte à faire pour paiement anticipé. Comme on l’a vu en construisant le TPO de cette Rivière de Performance, le taux d’équilibre est le coût du capital avant impôt : ici, comme je viens de le dire, le coût du capital est 10%, le taux d’imposition est 30%, donc le coût du capital avant impôt est 14,29% par an (cmc / (1 – tis)). Si on est obligé d’appliquer ce taux d’escompte annuel, quel que soit le paiement anticipé que j’obtienne, mon Profit Economique sera le même. La baisse de Chiffre d’Affaires et donc de REMIC sera exactement compensée par la baisse de Capitaux Investis et donc de Charge des Capitaux Investis.

 

Par exemple :

Paiement anticipé

0 j

5 j

10 j

Chiffre d’Affaires

50 333,00

50 234,39

50 135,77

REMIC

3 067,44

2 998,41

2 929,38

Compte Client

8 970,68

8 280,39

7 590,10

Charge des Capitaux Investis

1 342,66

1 273,63

1 204,60

Profit Economique

1 724,79

1 724,79

1 724,79

Tableau 50 : Neutralité du taux d’escompte égal au cmc

 

En revanche, si on arrive à appliquer un taux d’escompte réduit et si on gagne ainsi disons 5 jours de paiement anticipé, le Profit Economique augmentera.

Par exemple :

Paiement anticipé 5j

Profit Economique

Taux d’escompte 12%

1 735,83

Taux d’escompte 10%

1 745,49

Tableau 51 : Impact d’un taux d’escompte inférieur au cmc

Le PE augmentera d’autant plus que l’on réussira à appliquer un taux d’escompte bas. Fort logiquement !

Grâce à des calculs de ce type, on pourra donner des instructions précises aux commerciaux pour mener une politique active d’escompte pour paiement anticipé.

 

28.         Qu’en est-il du deuxième exemple ?

Le deuxième point découle du premier. Cette entreprise a 50.000 de paiements clients en retard. Cela représente autant de Capitaux Investis inutiles. Cette entreprise doit néanmoins payer pour eux une Charge des Capitaux Investis calculée au Coût du Capital : soit 5.000. Le salaire moyen d’une personne de l’équipe administrative est 24.392, ce qui revient à 32.929 avec les charges (en supposant un taux de charges sociales à 35% au-delà du salaire brut). Ce montant étant déductible fiscalement, cette personne coûte après impôt en termes de REMIC 23.050. Si une telle personne, embauchée pour environ 20% d’un temps complet, réduisait ces retards de paiement à zéro, elle paierait son salaire. Ou encore, cette entreprise peut demander à cette équipe administrative de suivre cette question de près en plus de leur travail actuel ; on sait dorénavant comment valoriser les résultats qu’ils obtiendront ; le moment venu, on pourra calculer une prime sur ces résultats.

 

29.         Et pour le troisième exemple sur la commercialisation ?

Le troisième point concerne la démarche commerciale.

On voit qu’en faisant un calcul semblable au précédent un nouveau commercial commence à dégager un PE positif lorsque ses ventes dépassent environ 660.000 unités compte tenu de l’effet induit sur le BFR. Un tel niveau de vente est obtenu si, par exemple, cette entreprise entre dans 60 nouveaux points de vente ayant des caractéristiques semblables à la moyenne actuelle : si, comme cela est fort probable, ces nouveaux points ont des caractéristiques inférieures, ce commercial devra en fait faire entrer ses produits dans à peine moins d’une centaine de nouveaux points de vente. On pourra calculer cela avec précision et ainsi fixer des objectifs à cette nouvelle personne.

 

30.         Avez-vous encore d’autres exemples que vous pourriez déduire de ce Tableau de Pilotage Opérationnel ?

Bien sûr, le personnel concerné pourra continuer ses réflexions sur ces thèmes grâce à ces outils. Ils en tireront quantité d’autres actions à entreprendre. Mais, ces premiers exemples constituent déjà un bon début. Par la suite, en approfondissant leur analyse de ces Tableaux de Pilotage, ils pourront effectivement tirer d’autres enseignements plus pointus et, dans la majorité des cas, totalement spécifiques à leur entreprise. Il ne s’agit pas d’allonger de trop notre dialogue. C’est à nos lecteurs de tirer ceux qui leur seront utiles à partir des Tableaux de Pilotage qu’ils construiront pour leur propre entreprise.

31.         Et si nous passions maintenant aux exemples concernant une Rivière de Valeur Production ?

Il y en a de nombreux qui découlent assez rapidement du Tableau de Pilotage Opérationnel pour cette Rivière de Performance.

Le premier : faut-il ou non chercher à diminuer les Rebuts de Produits Finis. Il s’agit des rejets pour défauts qu’impose le Contrôle Qualité.

Ils sont déjà faibles : un pour mille dans le cas de l’unité de production dont je reproduis ici le TPO. Améliorer ce taux de 10 % induirait une amélioration de 2.364 pour le PE. Or, une telle amélioration des Rebuts constituerait un exploit et nécessiterait des moyens très importants. Il faudrait par exemple ralentir la cadence de la chaîne. En plaisantant, on pourrait dire que cette entreprise pourrait même se permettre le luxe de les laisser légèrement filer pour accroître la cadence. Cela ne constituerait pas une perte sèche pour autant. Cette entreprise pourrait cesser de les jeter purement et simplement : Elle pourrait par exemple les donner à ses employés ou à une ONG puisque, dans de nombreux cas, il ne s’agit que de défauts mineurs de présentation seulement. Ainsi, elle pourrait en faire un vecteur de sa communication.

32.         Donnez-nous un deuxième exemple concernant la Production ?

Cette même entreprise devrait diminuer la Gâche et/ou la Perte Technique sur l’Ingrédient 1. Elle est très importante à 10 %.

Améliorer ce taux de 10 %, c’est-à-dire en réduisant le taux de gâche de 1 %, induirait une amélioration de 157.966 pour le PE. Souvent, les entreprises ne s’en préoccupent pas vraiment : elles l’acceptent comme une sorte de fatalité ; elles n’ont donc pas conscience de l’importance de cette question. Il faut réorienter les priorités du Contrôle Qualité des Rebuts sur les Produits Finis vers la Gâche et/ou la Perte Technique sur cet Ingrédient 1. Les enjeux sont autrement importants.

 

33.         Qu’est-ce que vous avez à nous proposer comme troisième exemple ?

Dans le cas particulier de l’unité de production dont je montre ici le TPO, la meilleure décision est de passer en équipes plutôt que d’investir dans une nouvelle ligne de production.

Si ABC double les quantités vendues en embauchant une deuxième équipe, on trouve les variations suivantes :

·      Le BFR augmente mécaniquement de 890.932 ; pas tout à fait du double car il y a les stocks de sécurité qui restent fixes.

·      Donc la Charge des Capitaux Investis augmente défavorablement de 89.093.

·      Les salaires augmentent avec une nouvelle équipe que l’on compte à un taux majoré de 20 % (soit 10% de plus en moyenne sur let total des deux équipes).

·      On augmente les Rebuts de 10 % et la Gâche de 20 % pour tenir compte du manque de productivité traditionnellement constaté sur les deuxièmes équipes (soit moitié moins en moyenne sur le total des deux équipes).

·      Tout confondu, le REMIC augmente favorablement de 3.536.330.

·      Le PE s’améliore de 3.379.108.

Évidemment, cette Rivière de Performance n’est pas obligée d’accepter les éléments négatifs évoqués ci-dessus comme une fatalité. Elle mettra donc tout en œuvre pour qu’ils n’atteignent pas ces valeurs négatives extrêmes afin d’améliorer encore plus sa Performance Économique.

 

En revanche, si on double les quantités vendues en investissant dans une nouvelle ligne de production, on trouve les variations suivantes :

·      On a la même détérioration du BFR.

·      Les immobilisations augmentent défavorablement : admettons que la nouvelle ligne de production représentera un investissement d’environ 10 M. Cela a un impact sur la dotation aux amortissements.

·      La Charge des Capitaux Investis augmente alors défavorablement de 1.089.093.

·      Les salaires augmentent avec le personnel dédié à la nouvelle ligne : on le compte à un taux réduit de 20% puisqu’on peut supposer que l’entreprise en profitera pour délocaliser dans un pays à faible coût de main d’œuvre (soit 10% en moyenne sur le total des deux unités de production).

·      On laisse les Rebuts et la Gâche inchangés car, malheureusement pour les pays riches, les pays pauvres ne sont pas nécessairement moins productifs.

·      Tout confondu, le REMIC augmente favorablement de 3.789.850, soit plus de 250k de plus que précédemment.

·      Le PE s’améliore de 2.700.756, soit près de 750k de moins que précédemment.

 

On confirme ainsi et l'on chiffre la conclusion à laquelle cette entreprise pouvait certainement arriver par d’autres raisonnements. Et encore un coup de griffe donné aux délocalisations par un raisonnement économique complet et non biaisé.

34.         Encore, un quatrième exemple ?

On a un levier d’action avec les fournisseurs auquel peu d’entreprises ont vraiment réfléchi, hormis celles très avancées dans le domaine logistique comme le secteur automobile. Compte tenu du délai de réapprovisionnement, on doit maintenir un stock de couverture pour faire face à la consommation mensuelle moyenne. Si on négocie une réduction de ce délai de réapprovisionnement, on peut réduire le stock de couverture à consommation inchangée. Une réduction de 1 jour sur la matière première nº 1 engendre dans mon exemple une amélioration du PE de 7.515. Or, celle-là représente environ 13% du total des stocks. Un jour de réduction en moyenne sur l’ensemble de ces fournitures engendrerait donc une amélioration du PE de près de 60k, toutes choses égales par ailleurs. Chaque jour supplémentaire de réduction négociée en engendrerait autant.

Pratique du TPO

35.         Maintenant que nos lecteurs ont une idée assez précise de l’utilité de ces Tableaux de Pilotage Opérationnel, leur reste-t-il encore quelque chose d’autre à faire pour les utiliser pleinement ?

Et bien, oui ! Ils doivent encore en tirer des objectifs d’amélioration sur les Sources de Performance individuelles et imaginer les plans d’actions opérationnels qui vont aboutir à la réalisation de ces objectifs.

En effet, les objectifs d’amélioration du Profit Economique dérivés de l’analyse stratégique évoquée au Chapitre précédent doivent être traduits en plans d’actions opérationnels sur les Sources de Valeur et chiffrés pour chacune d’entre elles : réduire les stocks de tant, améliorer le taux de conversion des prospects en clients de tant, diminuer le taux de rebut de tant, etc..

Pour rendre cette démarche de l’Hydrographie de la Performance plus efficace, on pourra utilement effectuer une analyse de ‘benchmarking’ soit en interne entre plusieurs Rivières de Valeur semblables soit en externe vis-à-vis d’autres entreprises similaires. Ainsi on verra à quel endroit de cette Hydrographie de Valeur, l’entreprise considérée peut s’améliorer. L'analyse de ‘benchmarking’ stratégique précédemment effectuée peut être répétée ici de manière plus fine, très opérationnelle, au niveau des Sources de Valeur.

Voici un tel exemple de ‘benchmarking’.

Dans certaines entreprises de transport, il existe deux catégories de chauffeurs : les salariés qui roulent avec un camion propriété de l’entreprise et les chauffeurs entrepreneurs propriétaires de leur camion et qui agissent dans le cadre d’une relation de sous-traitance privilégiée. On constate alors des différences de performances frappantes sur des critères très opérationnels, comme la consommation de gas-oil au 100 km, le taux d’accident, le nombre de jours d’arrêts du camion par panne ou accident, etc.. Sur tous ces indicateurs, les propriétaires sont nettement meilleurs que les salariés. Ce sont d’ailleurs ces indicateurs qui, dans une telle entreprise, seront mis en exergue comme Sources de Performance. Le ‘benchmarking’ aura pour objectif de faire tendre la population de chauffeurs salariés vers le même niveau de performance que les chauffeurs propriétaires, et le volet rémunération d’un Système de Gestion par la Valeur y contribuera en leur faisant toucher les fruits des améliorations de performance ainsi générées.

De manière plus générale, le processus de prévision, des plans stratégiques aux budgets annuels en passant par les systèmes d'objectifs et de rémunération des Responsables et des employés, doit prendre en compte cette analyse opérationnelle de l’entreprise qu’est l’Hydrographie de la Performance.

36.         Je veux bien ! Mais, ces Sources de Performance sont assez éloignées de la responsabilité des Responsables de Rivières de Performance et même de leur entourage immédiat qui sont soit des cadres subalternes soit des agents de maîtrise ?

Je ne vous surprendrai pas si je vous dis maintenant qu’il faut décliner toute cette démarche de l’Hydrographie de la Performance en un langage commun à toute l’entreprise. À travers les exemples et les plans d’actions dont je viens de parler, une entreprise a commencé à tirer la substantifique moelle de ses Tableaux de Pilotage. Les Responsables de Rivières de Performance doivent retourner vers tous leurs collaborateurs avec ces exemples. Ils doivent organiser, aussi rapidement que possible, une formation pour leur expliquer tout cela. Ils doivent en faire le leitmotiv de leurs conversations avec leurs collaborateurs pour que la bonne parole se diffuse en permanence. Ils ne doivent pas être critiques des méthodes passées mais plutôt constructifs vis-à-vis de ces nouvelles méthodes : elles ne sont meilleures qu’en raison du changement initial d'objectif, du mètre comme je disais au début de notre dialogue. Pour leur faciliter la tâche, la Direction Générale ou bien la Direction des Ressources Humaines ou bien encore la Direction de la Communication interne, pourra préparer un document de communication (Cf. Annexe – un exemple d’un de mes clients, adapté pour d’évidentes raisons de confidentialité). Avec l’aide de ce support, les Responsables de Rivières de Performance seront plus à l’aise pour en parler.

Grâce à l'aspect très pratique de ces nouveaux outils de gestion opérationnelle que sont ces Tableaux de Pilotage Opérationnel, ces Responsables de Rivières de Performance ne devraient pas avoir trop de difficulté à communiquer sur le Système de Gestion par la Valeur à l’intérieur de l’entreprise. Grâce à ces formations internes, cette communication sur la Performance Economique de l’entreprise va être étendue à des couches hiérarchiques qui ont une faible culture financière. Ces catégories du personnel adhéreront plus et mieux à l’objectif de l’entreprise. Le rôle des opérationnels dans la performance économique est primordial, comme je ne le répéterai jamais assez : il doit être mis en exergue. L’importance de ces formations et de cette diffusion généralisée est absolument capitale pour le succès de l’implantation du Système de Gestion par la Valeur.

37.         Êtes-vous sûr que les Responsables de Rivière de Performance soient les mieux placés pour réaliser la diffusion de ce nouveau langage de l’entreprise ?

Le fait que le nouveau Système de Gestion par la Valeur soit présenté par les Responsables de Rivières de Performance qui sont très souvent des anciens de la maison, contribue pour beaucoup à ce que le message passe mieux. Des opérationnels parlent à d’autres opérationnels. De plus, ces Responsables de Rivières de Performance vont nécessairement se centrer sur leur Rivière respective, de manière décentralisée et pratique, c’est-à-dire proche de leurs collaborateurs qui ont le plus souvent une faible culture financière, et non pas de manière un peu théorique et abstraite. On peut ainsi descendre aussi bas que la direction générale le souhaite dans l'organisation de l'entreprise. Le rôle des opérationnels dans le processus de Création de Valeur s’en trouve renforcé et montré en exemple, comme il se doit.

Comme lors de tout lancement d'un projet d'entreprise, tout particulièrement lors de la conduite d’un changement, cette communication préalable aura pour objectif d'informer et d'emporter la conviction. Elle pourra pour cela être axée sur la décentralisation et sur une vision très orientée vers les aspects opérationnels.

Par ailleurs, il est nécessaire que le Dirigeant de l’entreprise, ou de manière plus générale la direction générale, s’implique totalement dans cette démarche. Il doit être clair aux yeux des opérationnels qu’il s’agit bien d’une stratégie d’entreprise. Et, il suffit de pas grand-chose pour obtenir le résultat recherché : un petit discours d’introduction ou de conclusion à chacune des formations, pour appuyer la démarche par une présence. Ce discours peut se contenter de reprendre grosso modo l’éditorial du document de communication que j’ai montré comme exemple.

Les Responsables de Rivières de Performance doivent par la suite répéter ces réunions de manière périodique. Dans ces réunions ultérieures, ils auront à communiquer sur les accroissements de Profit Economique engendrés par les plans d’action mis en œuvre. Je rappelle que ces plans d’action ne constituent qu’une exploitation intelligente et efficace par leurs collaborateurs de ces nouveaux outils de gestion opérationnelle que sont les Tableaux de Pilotage Opérationnel. Ainsi, peu à peu, ce seront eux, les opérationnels, qui découvriront progressivement de nouveaux exemples d’amélioration du Profit Economique par l’exploitation des Sources de Performance ainsi identifiées.

Beaucoup d’entreprises créent à l’occasion de la mise en place d’un Système de Gestion par la Valeur, un journal interne ou bien consacrent dans leur bulletin d’information déjà existant une part importante au projet Création de Valeur.

Souvent, ce projet est baptisé d’un nom, choisi en liaison avec la DRH et les services de communication interne. Parfois, il ne fait pas référence à la notion de valeur, mais utilise plutôt une terminologie mieux adaptée à la culture et à l’histoire de l’entreprise concernée. Aussi on peut se raccrocher à des thèmes de communication récents afin de situer la mise en place d’un Système de Gestion par la Valeur dans la prolongation des actions passées : ce nouveau projet est ainsi présenté comme la continuité, la culmination du passé récent.

Un de nos clients a nommé son projet Création de Valeur : ICR, Initiatives pour la Croissance Rentable. Il a en effet considéré que la notion de Croissance Rentable embrassait bien tous les aspects de la Création de Valeur et qu’elle était suffisamment mobilisatrice.

Les Responsables de Rivières de Performance devraient se sentir à l’aise pour tenir ces réunions. Ils n’ont pas à tenir de double langage : lorsqu’ils dialoguent avec leur supérieur hiérarchique, le Dirigeant de l’entreprise, et lorsqu'ils sont dans leur Rivière de Performance avec leurs subordonnés, les opérationnels. Tout est cohérent dans la démarche Création de Valeur :

·      l’objectif de Performance Economique,

·      la mesure de la performance,

·      la stratégie et les objectifs à long terme ainsi que les modes de raisonnement vers le haut de la hiérarchie,

·      les aspects opérationnels et les objectifs à court terme ainsi que les raisonnements des employés de toutes les Rivières de Performance,

·      et, les rémunérations, dont je parlerai d’ici un moment.

Cette cohérence est essentielle pour la force du projet d’entreprise, Système de Gestion par la Valeur : elle contribue grandement à emporter l’adhésion de tous.

Progressivement, l’état d’esprit ou la culture d’entreprise va évoluer grâce à ces notions de : décentralisation, responsabilisation, démarche entrepreneuriale, etc.. Le Système de Gestion par la Valeur va structurer de manière intime l’entreprise.

Cette prochaine réunion d’information ou de formation et les suivantes instaureront progressivement un langage commun au sein de l’entreprise en diffusant l’usage de ces nouveaux outils de gestion opérationnelle. Ainsi, au sein des différentes Rivières de Performance, chaque partie, fonction, personne se fédérera progressivement mais inéluctablement autour de l'objectif commun de l’entreprise : la Performance Economique.

La Performance Economique va ainsi devenir le langage commun de l’entreprise : « zéro bla-bla ; c’est PE positif, on fait ; c’est PE négatif, on ne perd pas de temps à en discuter ! ».

OUTIL Nº9 DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
DETERMINER DES PLANS D’ACTIONS
sur les Sources de Performance

38.         Que faites-vous de tous les autres outils de gestion tels que : ABM (Activity Based Management), TQM (Total Quality Management), gestion des compétences,... que les entreprises ont aussi l’habitude d’utiliser ?

La démarche de Création de Valeur peut intégrer tous ces autres outils à différents stades de sa mise en place :

·      dans la phase préalable de découpage de l'entreprise en Rivières de Performance,

·      lors de l'identification des Sources de Performance,

·      pour développer dans l'entreprise une vision plus orientée vers la gestion opérationnelle et les métiers que vers la gestion financière.

Ces outils, qui ont déjà fait la preuve de leur efficacité en dehors de toute démarche de Création de Valeur, permettent, dans le cadre d’un Système de Gestion par la Valeur, de donner un sens concret à des mesures qui apparaîtraient au mieux comme abstraites au pire comme financières.

Il convient toutefois de ne pas oublier, ici non plus, le fait que tous ces outils ne sont que des moyens pour arriver à « la fin » : la Création de Valeur. Ces différentes étapes portent en elles une partie du processus d'amélioration. La Création de Valeur répond à la question « où veut-on aller ? » (« méta niveau ») tandis que ces autres outils de gestion indiquent « comment y aller ».

Par exemple, améliorer la qualité certes, mais à quel prix et pour quelle amélioration des ventes : un optimum doit être trouvé qui correspond à la maximisation du Profit Economique. Il ne faut pas que l’amélioration de la qualité se transforme en victoire à la Pyrrhus, du point de vue de la Performance Économique.

39.         Qu’en est-il des coopérations possibles entre le DAF et les Directeurs opérationnels ?

La réussite de la mise en place de la gestion de l’entreprise par la Création de Valeur repose, en grande partie, sur l’engagement des opérationnels. Le DAF doit donc adopter une démarche de concertation avec ses collègues opérationnels du Comité Directeur de son entreprise.

Grâce à celle-ci, les opérationnels :

·      acceptent l'Evaluation parce qu'ils ont contribué à la définir.

·      appliquent la Stratégie parce qu'ils en apprécient la cohérence.

·      créent de la valeur au quotidien en exploitant au mieux les Sources de Performance existantes et en découvrant de nouvelles.

·      bénéficient d’un intérêt accru de leur travail : intérêt qualitatif avec les aspects décentralisation, responsabilisation ; intérêt quantitatif avec les aspects rémunération que je traiterai prochainement.

La mise en place d’un Système de Gestion par la Valeur est la source de nouvelles et fructueuses collaborations entre le DAF et les opérationnels de l’entreprise. Celles-là font aussi entrer en piste à un moment ou à un autre : les stratèges et les ressources humaines.

Dans le O d’Opérations, le DAF agit un peu comme un Monsieur Bons Offices. En effet, il ne peut réaliser seul l’Hydrographie de la Performance. Il se doit de formaliser ce que les opérationnels lui expliquent. Il dirige le processus de maïeutique en transcrivant le savoir-faire opérationnel ; il peut le faire car il sait ce qu’il cherche : expliquer la formation du Profit Economique ; cela lui servira de fil directeur au cours du processus d’interview de ses collègues opérationnels, à la base de la constitution de l’Hydrographie de la Valeur. Une fois qu’il a réalisé cette Hydrographie, il doit en expliquer tous les tenants et aboutissants afin de susciter le dialogue entre ses collègues opérationnels : avant de baisser les stocks, il faut discuter de l’impact sur les ventes ou sur la prise de commande ou sur la production ou sur la logistique. Il va provoquer une réunion entre lui-même et les Directeurs production, logistique et commercial pour bien faire les calculs et en faire comprendre les conséquences ; surtout pour bien analyser toutes les solutions alternatives et choisir la meilleure en termes d’amélioration du Profit Economique. Ainsi l’entreprise pourra décider si elle peut réaliser cette baisse des stocks, comment, dans quels délais et avec quelle communication auprès des clients.

40.         Oserais-je répéter l’impertinence de ma dernière question du chapitre Stratégie, mais, sérieusement, croyez-vous que tout ce que vous venez de nous raconter peut réellement conduire les entreprises à être plus innovatrices, plus dynamiques, plus tout pour être véritablement plus performantes ?

Nous sommes en démocratie : vous avez donc le droit d’être impertinent. Pour ma part, je ne peux que vous répéter, tout aussi bien, la réponse que je vous ai faite tout à l’heure. Elle s’applique aux Opérations de la même manière qu’elle s’appliquait à la Stratégie. Mutatis mutandis.

De la décentralisation, de la formation et des rémunérations incitatives, naîtront les idées opérationnelles créatrices de valeur.

Ici, encore plus que dans le cas de la Stratégie, la décentralisation a de l’importance. Si vous voulez impacter les Opérations avec le nouveau Système de Gestion par la Valeur, vous avez le choix entre deux politiques. La politique ‘top-down’ du « yaka, faukon ». Ou bien, au contraire, la politique ‘bottom-up’ que je propose ici, une politique qui traite les opérationnels en adultes responsables.

Et, pour revenir à une des images qui a présidé à mon choix du vocable ‘Rivières de Performance’, ce sont « les petits ruisseaux qui font les grandes rivières » : si tous les opérationnels d’une entreprise se mettent à vouloir sincèrement créer de la valeur, vous serez surpris du résultat.

41.         Et bien, il semblerait que vous en ayez fini avec le O d’Opérations de votre acronyme MESOP : cela a été beaucoup plus rapide qu’avec les chapitres précédents.

Vous avez raison.

Cela est dû en grande partie au fait que maintenant nous sommes bien avancés dans la mise en œuvre du Système de Gestion par la Valeur : de nombreux points sont donc bien compris maintenant et n’ont plus besoin d’être détaillés.

Cela tient aussi au fait que ce chapitre est totalement spécifique à chaque entreprise. Je ne peux donc que donner quelques exemples généraux et je ne peux que rester superficiel sur chacun de ces exemples. Encore une fois, c’est à chaque lecteur qu’il revient d’approfondir tout cela dans le cas particulier de son entreprise.

Pour autant, ce chapitre est extrêmement important si on veut que le Système de Gestion par la Valeur porte bien ses fruits grâce à sa bonne appropriation par l’ensemble du personnel de l’entreprise.


La Participation qui justifie la recherche de la Performance Économique



42.         Nous en arrivons, enfin, au dernier chapitre de notre dialogue : comment faire participer les femmes et les hommes de l’entreprise à la Performance Économique. Et, si je vous ai bien compris depuis que nous conversons, c’est le chapitre qui vous tient le plus à cœur, n’est-ce pas ?

Effectivement, vous m’avez bien compris !

La Création de Valeur permet de répondre aux deux aspirations les plus importantes de toute personne face à son travail : l’intérêt du travail et sa rémunération. Les chapitres précédents, et tout particulièrement le dernier, ont apporté une réponse à la première de ces deux aspirations. Ce dernier chapitre apportera une réponse à la seconde. Un Système de Gestion par la Valeur a nécessairement pour clé de voûte des rémunérations qui comprennent une participation généreuse à la Création de Valeur produite par les Responsables et employés. La définition de telles rémunérations passe nécessairement par une coopération étroite avec la DRH de l’entreprise.

Ce dernier chapitre est consacré au P de Participation de mon acronyme MESOP. Ce dernier élément vient dynamiser les compétences de l’entreprise en les associant au processus de Création de Valeur qu’elle a souhaité lancer. C’est la partie ressources humaines de la Création de Valeur.

What's in it for me ? En quoi cela me concerne, qu’ai-je à gagner dans la mise en place de la Création de Valeur ? ne manqueront pas d’interroger tous les Responsables et employés d’une Rivière de Valeur qui n’auront pas participé à la prise de décision concernant la mise en place d’un Système de Gestion par la Valeur, lorsque leur tour viendra d’être concernés par cette démarche. Il s’agit de leur apporter une réponse de nature à les satisfaire et à emporter leur adhésion à la nouvelle démarche.

Capital – Travail : même combat !

43.         En quoi est-il si important de mettre en œuvre des systèmes de participation à la Performance Économique ?

Toutes les enquêtes le montrent, les salariés de tous niveaux hiérarchiques, de tous les pays, de toutes les entreprises, à toutes les époques, sont intéressés principalement par les éléments suivants (loin devant tous les autres critères testés) ; seuls varient les pourcentages d’une enquête à l’autre :

·      l’intérêt du travail en termes de variété et responsabilité,

·      la rémunération correspondante.

La Performance Économique satisfait ces deux attentes par :

·      La participation à la gestion : Il est essentiel de faire prévaloir, au bénéfice de tous les échelons de la hiérarchie, l’état d’esprit inhérent à toute démarche de Création de Valeur, et fondé sur les notions essentielles de décentralisation et responsabilisation, comme je l’ai illustré tout au long de notre dialogue et encore tout récemment avec une démarche aussi féconde que l’Hydrographie de la Performance ; s’intéresser aux personnes et à leur travail dans les termes employés tout au long de notre dialogue les fera se sentir véritablement acteurs et décideurs à leur fonction et à leur échelon ; leur travail en acquerra de ce seul fait un contenu psychologique radicalement différent. Je ne reviendrai pas plus sur cet aspect des choses, le considérant déjà suffisamment traité.

·      La participation aux résultats : dans un Système de Gestion par la Valeur, la rémunération des Responsables et employés est liée à la Performance Économique. C’est exclusivement ce dernier point que je traiterai maintenant.

On complète ainsi la réponse à la question : « la Création de Valeur, pour qui ? ».

44.         Je regrette, mais vous n’avez pas répondu à ma question.

Ne soyez pas inquiet, je vais compléter ma réponse pour vous donner entière satisfaction.

Il existe, comme j’ai déjà eu maintes fois l’occasion de le dire au cours de notre dialogue, deux facteurs de production en Economie : le Capital et le Travail qui sont tous les deux aussi nécessaires l’un que l’autre.

Tout travailleur a droit à un « salaire minimum garanti », de l'ouvrier ou de l'employé aux cadres même supérieurs. Certains pays essentiellement riches déterminent légalement un tel minimum. Mais lorsque je dis « salaire minimum garanti » (en bref « salaire »), je me réfère moins à l'aspect légal qu'à une notion de marché : un montant fixe de base relié « correctement » (du moins je l’espère) à la qualité du travail fourni par le travailleur, compte tenu de l'utilité sociale qui en découle. Pour tel travailleur, ce salaire sera le salaire minimum garanti légal, mais, pour tel autre, il sera de 10.000 mensuels, voire plus.

Ce salaire peut donc varier selon des considérations d'ordre hiérarchique ou de responsabilité, sectoriel ou géographique (dans les ex-pays de l'Est, certaines professions peu considérées en Europe de l’Ouest étaient plus rémunérées que certaines autres professions très considérées en Europe de l’Ouest), de la santé de l'employeur ou de conditions économiques générales (croître pendant les « trente glorieuses » ou se contenir en période de crise), ou de tout autre ordre et notamment compte tenu d’éléments de concurrence sur le marché du Travail.

Ces éléments sont tels que ce salaire ne devrait guère être révisé ni à la hausse ni à la baisse puisqu'il n'est lié qu'à la nature du travail effectué. Pourtant, on constate le plus souvent des rémunérations à l’ancienneté ou des augmentations générales ou d’autres types encore qui n’ont de toute évidence aucun fondement économique.

Par ailleurs, et comme je l’ai largement développé dans le E de Évaluation de mon acronyme MESOP, les investisseurs ont besoin d’une rémunération minimum au Coût du Capital pour compenser leur coût d’opportunité : c’est leur salaire en quelque sorte, mais il ne leur est aucunement garanti.

Le Capital a besoin de la promesse du Coût du Capital pour venir s’investir dans l’entreprise comme le Travail a besoin de la promesse du salaire pour se lever le matin.

Il ne peut y avoir véritablement de performance économique que si ces deux salaires sont couverts. Dans le cas contraire, un des deux facteurs de production n’est pas correctement rémunéré et enregistre donc une perte. Peu importe lequel, le non-sens économique est exactement le même.

45.         Je ne vois pas où vous voulez en venir avec cette notion de salaire pour le Capital et de salaire pour le Travail.

Avec un système de rémunération classique tel que pratiqué couramment de nos jours dans les entreprises, on court le risque d’attiser les braises du conflit toujours latent entre les deux facteurs de production. Ce conflit dérive en fait pour l’essentiel de la construction du compte d’exploitation traditionnel d’une entreprise. Celui-ci part des produits. Il déduit ensuite les charges. Parmi celles-ci se trouve la rémunération du Travail. Le résidu éventuel, appelé traditionnellement bénéfice, rémunère le Capital.

Cela crée ipso facto une situation d’antagonisme entre les deux facteurs de production. Le Travail aura logiquement tendance, se servant le premier, à se réserver la part du lion. C’est la nature humaine ! Réciproquement, le Capital aura logiquement tendance, se rémunérant sur un résidu, à limiter strictement les charges qui viennent diminuer ce résidu, et donc à limiter la rémunération du Travail. C’est aussi, et tout autant, la nature humaine !

Dans notre monde où les deux facteurs de production sont aisément substituables, n’importe quel esprit un tant soit peu provocateur pourrait très bien suggérer une construction alternative du compte d’exploitation d’une entreprise. Ce compte d’exploitation alternatif partirait de la même manière des produits inchangés. Il déduirait ensuite des charges. Mais celles-ci n’incluraient pas la rémunération du Travail : au contraire, elles incluraient la rémunération du Capital. Le résidu éventuel, pour lequel il faudrait trouver une appellation, rémunérerait le Travail. Ce compte d’exploitation n’est d’ailleurs pas aussi farfelu qu’il y paraît : c’est celui que vivent, notamment, les artisans ou professions libérales, les sociétés coopératives, les différentes professions du secteur de la pêche depuis les affréteurs jusqu’aux marins pêcheurs, les ‘fermiers’ (qui ne peuvent se rémunérer qu’après avoir payé le fermage au propriétaire) et de manière plus générale tous les agriculteurs.

46.         Mais, un tel compte d’exploitation alternatif ne générerait-il pas tout autant d’antagonisme que le premier ?

Effectivement, et toutes les revendications de ces professions à propos de leur accès au crédit, par exemple, le prouvent amplement. Ce compte d’exploitation alternatif inverserait seulement les rôles entre les deux facteurs de production.

Cela étant, comme les deux facteurs de production sont bien substituables (et qui peut le nier face à des mécanisations et des délocalisations croissantes ?), ce compte d’exploitation alternatif est tout aussi pertinent que le premier ou, à tout le moins, il manque tout autant de pertinence.

Le compte d’exploitation qui aboutit au Profit Economique et que ma vision de l’entreprise – sablier génère, est fondamentalement différent. Le compte d’exploitation de la Performance Economique part toujours de la même manière des produits inchangés. Il déduit ensuite des charges. Celles-ci incluent toutes les charges, c'est-à-dire y compris celles qui découlent de la rémunération des deux facteurs de production : le Capital et le Travail ou bien le Travail et le Capital, mis tous deux sur un pied d’égalité, à leur niveau minimal. C’est-à-dire qu’il prend en considération une « sorte » de salaire fixe pour chacun d’entre eux (sans élément variable de succès). Le résidu s’appelle le Profit Economique.

Celui-ci est alors réparti de manière contractuelle entre les deux facteurs de production. Une fois pour toutes, lors de l’adoption d’un Système de Gestion par la Valeur, les partenaires concernés ont en effet négocié un accord de participation au Profit Economique.

L’intérêt de la Performance Economique et de la Participation à celle-ci qu’un Système de Gestion par la Valeur permet de mettre en place réside dans l’accent mis sur :

·      l’égalité entre les deux facteurs de production qui ont, tous deux, droit à un « salaire minimum garanti » qui est préalablement incorporé dans son calcul, et ;

·      la répartition finale entre les ressources humaines et les ressources financières du « résidu » éventuel après leur salaire respectif.

47.         Vous donnez, il me semble, un contenu nouveau aux notions de salaire et de rémunération du Travail.

Oui ! Dans ma philosophie, la distinction entre salaire fixe et bonus variable prend une signification toute différente de celle qui prévaut traditionnellement. Un fixe n’est garanti que pour rémunérer l’effort d’entrer dans le processus de production. Cet effort existe, même si sa rémunération peut être plus ou moins élevée (mais pas nécessairement), que l’on soit P-DG, Directeur, cadre, agent de maîtrise ou employé/ouvrier. Une fois cet effort fourni de manière identique, deux personnes à des postes semblables se différencieront par leurs résultats. Ces résultats ne sont pas nécessairement liés à la quantité de travail, ils sont souvent plus liés à la qualité du travail fourni : faire mieux n’est pas toujours la conséquence de travailler plus. N’est-ce pas juste de rémunérer plus celui qui génère plus de résultats que ce soit en travaillant plus ou bien surtout en travaillant mieux ? Pour cela, une seule règle : la transparence et l’équité, et vous me donnerez l’occasion d’en reparler.

48.         Vous voulez dire que la répartition de la Performance Economique a un sens, qu’elle correspond à la répartition d’un vrai ‘gâteau’, car elle incorpore le Coût du Capital.

En effet, les deux salaires minimum garantis ayant été pris en considération et la répartition du ‘gâteau’ ayant été contractuellement accordée une fois pour toutes, les intérêts des deux facteurs de production sont véritablement convergents. Dans ce système, chacun à intérêt à ce que le ‘gâteau’ soit le plus grand possible et à ce que l’autre s’enrichisse. L’enrichissement d’un facteur de production va bien de pair avec l’enrichissement de l’autre.

Contrairement aux deux précédents comptes d’exploitation, ce dernier instille un esprit de coopération entre les deux facteurs de production. Volontairement, afin de ne pas dériver dans le domaine politique, je ne qualifierai pas cette situation. Nos lecteurs trouveront dans la littérature mondiale, utopiste, coopérative, religieuse ou syndicale, des éléments de référence assez proches de ce concept.

Une entreprise – sablier enrichit ses deux facteurs de production à l’unisson. Leur intérêt étant commun, ils n’ont plus aucune raison de s’opposer l’un à l’autre. Les deux facteurs de production sont réconciliés grâce à une participation parallèle à la Performance Economique réelle de l’entreprise.

Dans une telle philosophie, le Travail, à tous les niveaux, doit souhaiter la performance de l’entreprise puisqu’il en retirera le juste bénéfice à titre personnel. Vue ainsi la Création de Valeur découlant du Profit Economique n’est pas l’expression d’un quelconque antagonisme entre les deux facteurs de production : Capital et Travail. Au contraire, elle est la manière d’aligner leurs intérêts durablement. Le Travail est ainsi induit à adopter un comportement de propriétaire car il en a le profil de rémunération.

Pour que la Création de Valeur ne soit pas un vain mot et qu’elle soit donc véritablement recherchée par les Responsables et les employés, la « bonne » mentalité doit donc être présente chez ces derniers : ils doivent se comporter en propriétaires ou intrapreneurs au sein de l’entreprise qu'ils gèrent (par opposition à une mentalité de locataires ou créanciers).

49.         N’est-il pas irréaliste d’envisager une communauté d’intérêts entre le Capital et le Travail ?

Pourtant, n’est-il pas nécessaire de le faire, comme dans n’importe quelle relation de mandat ? N’est-ce pas un problème classique d’agence : comment créer une communauté d’intérêts entre le mandataire et le mandant ? Or, je vous répète qu’une entreprise a bien un contrat d’agence sous-jacent dans son organisation. En quoi cette relation de mandat particulière serait-elle différente de n’importe quelle autre relation de mandat ?

Pour illustrer cette idée de communauté d’intérêts, considérons l’exemple suivant tiré de la vie courante. Vous êtes propriétaire d’un bien immobilier que vous voulez vendre et vous donnez mandat à un agent immobilier. Les termes classiques de rémunération d’un tel mandat sont une commission fixée comme un pourcentage de la transaction, avec souvent une partie fixe minimale ou bien au contraire un plafond. Tout en restant dans le classicisme de ce cadre, je vous suggère de mettre en oeuvre quelques améliorations mineures.

Admettons que vous soyez bien d’accord avec votre agent immobilier que la valeur de marché de votre bien est au minimum de 100.000 ; une sorte de prix de réserve en dessous duquel vous ne vendrez en aucun cas. Admettons que le prix normal de vente serait plutôt aux alentours de 110.000.

Vous pourriez alors proposer à votre agent immobilier le contrat de rémunération suivant :

·      « Si vous ne trouvez pas d’acheteur à plus de 100.000, je ne vendrai pas. Vous aurez donc travaillé pour rien. Et moi, vendeur, je resterai avec mon bien sur les bras »

·      « Si vous trouvez un acheteur entre 100 et 110.000, vous aurez 5000 de rémunération fixe, soit environ 5% du montant de la transaction. Si la transaction se fait à 108.000, moi, vendeur, je toucherai net de votre commission 103.000. »

·      « Si vous trouvez un acheteur au-delà de 110.000, vous aurez ces 5000 plus 60% du supplément. C’est-à-dire par exemple que si vous trouvez un acheteur à 120.000, vous toucherez 11.000 (5000 fixe plus 6000, 60% des 10.000 du supplément entre 110 et 120.000). Moi, vendeur, je toucherai dans ce cas 109.000 nets. Soit quand même 6000 de plus que dans le cas précédent »

Même si vous ne gardez que 40 % du supplément sur le prix de vente, c’est toujours un surcroît de rémunération bon à prendre pour vous. Dans cette hypothèse, vous ne pourriez que souhaiter payer un maximum à votre agent immobilier. En effet, sa rémunération ne constituera pas un coût pour vous mais une fraction de votre enrichissement. Plus vous paierez une rémunération élevée à votre agent immobilier et plus vous serez riche. Ce raisonnement est sain et rationnel car il provient de la répartition d’un ‘gâteau’ préalablement constitué.

Évidemment, si vous pensez pouvoir induire votre agent immobilier à vendre votre bien à 120.000 en lui faisant miroiter seulement 20% du supplément de prix au-delà du prix de marché, vous auriez tort de lui faire un cadeau à 60%. Ça sera donc à vous d’évaluer quelle est le niveau d’incitation qui sera suffisant pour qu’il trouve un acheteur prêt à surpayer, et juste ce niveau-là.

50.         Comment donc créer cette communauté d’intérêts entre le Capital et le Travail, entre le mandant et le mandataire ?

Comme dans tout mandat : en créant un intérêt intrinsèque à la réalisation du mandat par le mandataire, c’est tout ce que j’ai dit relatif à la décentralisation et à la responsabilisation, et en alignant la rémunération du mandataire sur celle du mandant.

C’est-à-dire, pour traiter ce second point, qu’il faut corriger l’absence de parallélisme qui existe à l’heure actuelle entre la rémunération du Travail et celle du Capital.

Le salaire du Travail n’est pas, dans la réalité, véritablement fixe : de fait, il est variable. Seulement cette variabilité est fonction de la taille de l’entreprise ou d’autres critères en place, qui n’ont que peu à voir avec la Performance Économique de l’entreprise :

Bien souvent, la nature du travail effectué sera évaluée en fonction de critères de taille :  chiffre d’affaires, nombre d’employés, nombre de filiales et de leur implantation internationale (Cf. les publications de la presse économique - notamment les enquêtes annuelles sur les salaires des cadres - souvent réalisées en liaison avec des consultants en ressources humaines tels que Hay ou Hewitt). Ces cabinets préconisent d’ailleurs pour les cadres une notation par un système de points (nombre de personnes en charge, CA généré…). Ce système pousse les personnes à vouloir plus de responsabilités. Tel cadre supervisant 10 personnes voudra en superviser 15, car il aura des points supplémentaires et donc une rémunération supérieure. Ainsi crée-t-on une incitation pernicieuse à la course à la taille comme un but en soi. Et non pas une aspiration à la Performance Économique.

Dans les entreprises, ou dans la Société en général, plus on est « gros » plus on est considéré : tel Dirigeant qui supervise 1.000 personnes avec des per formances moyennes aura plus de considération (et de rémunération) que tel Dirigeant qui supervise 500 personnes avec des per formances supérieures.

51.         Comment donc aligner la rémunération du Travail et du Capital ?

La rémunération du Travail actuellement basée sur un salaire essentiellement fixe ou variable selon des critères de taille, induit un comportement de créancier : comme un banquier qui a droit au remboursement de son prêt quel que soit l’état de l’entreprise emprunteuse ; ce comportement se préoccupe peu de la Performance Economique de l’entreprise, puisque c’est un droit ! Cela est donc aux antipodes du comportement entrepreneurial des actionnaires.

Le comportement du Travail est induit notamment par sa rémunération. Si on veut que le Travail se préoccupe de la Performance Economique de l’entreprise, et ainsi induire chez les ressources humaines un comportement plus entrepreneurial, il faut les rémunérer comme le Capital. Combien de fois n’importe lequel d’entre nous a-t-il entendu de la part du personnel d’une entreprise, quelle qu’elle soit, toute taille, tout secteur, tout pays : « et pourquoi je ferais ça puisque de toute manière je ne serais pas payé plus ! » ? Ce n’est qu’en allant vers une rémunération plus variable, la variabilité étant fondée non plus sur la taille mais sur la Performance Économique, qu’on pourra induire le comportement recherché.

Le tableau suivant analyse les caractéristiques des rémunérations des deux facteurs de production : Capital et Travail, la rémunération du Travail étant représentée par le salaire et celle du Capital par le Coût du Capital.

Facteur de production

Travail

Capital

Rémunération

Salaire : garanti, bas

cmc : en risque, élevé

Variabilité

Selon taille et autres critères

Selon performance

Comportement induit

Créancier

Actionnaire

Tableau 26  : Absence de parallélisme dans les rémunérations du Travail et du Capital

La philosophie de rémunération s’en trouve bouleversée, puisque dans un Système de Gestion par la Valeur :

·      les salaires sont nécessairement bas, ne rémunérant que les compétences ou les efforts, et

·      les parts variables nécessairement importantes et exclusivement basées sur les résultats.

Cette conception est nouvelle pour la majorité des entreprises mais déjà pratiquée dans de nombreux groupes internationaux.

52.         Un salaire du Travail variable selon la Performance Économique, pourquoi faire ?

Il y a deux manières de présenter la variabilité des rémunérations du Travail liée à la Performance Economique de l’entreprise :

·      la méthode anglo-saxonne qui se traduit par le bâton et la carotte : incentive compensation (rémunération incitative) qui correspondrait mieux à la culture anglo-saxonne à nos yeux de latins qui aimons croire que les anglo-saxons travaillent essentiellement voire exclusivement pour l’argent.

·      la méthode latine qui en fait la description d’une simple justice sociale. Comme je le détaillerai plus tard dans notre dialogue, on en revient ainsi à la philosophie de base de la participation française des travailleurs aux fruits de l’expansion de leur entreprise (la fameuse troisième voie si souvent évoquée mais jamais véritablement mise en pratique). Afin d’accepter de travailler plus facilement pour la constitution d’un vrai ‘gâteau’, définissons clairement a priori la clef de répartition fixe de ce gâteau, quelle qu’en soit la taille réelle constatée a posteriori.

De plus, il s’agit simplement d’être en cohérence avec le reste d’un Système de Gestion par la Valeur. Si les Responsables et employés vont être mesurés selon la Création de Valeur apportée à leurs investisseurs, s’ils doivent donc avoir cette mesure de performance présente en permanence à leur esprit et donc gérer l’entreprise à la tête de laquelle ils ont été placés afin de la maximiser, quoi de plus logique qu’ils soient aussi rémunérés sur la base de cette même mesure ? Sinon, on court le risque de les rendre schizophrènes.

Imaginez que, pour une quelconque décision, le système de rémunération d’une personne soit en contradiction avec sa mesure de performance, c’est-à-dire par exemple que sa décision soit bonne pour la mesure de performance mais mauvaise pour sa rémunération. Croyez-vous sérieusement que cette personne prendra cette décision ? Non, bien entendu ! Cette personne trouvera toutes sortes de mauvaises raisons pour ne pas le faire.

Réciproquement, imaginons une situation où sa décision soit mauvaise pour la mesure de performance mais bonne pour sa rémunération. Croyez-vous sérieusement que cette personne ne prendra pas cette décision ? Non, encore ! Cette personne trouvera ici encore toutes sortes de mauvaises raisons pour le faire, et notamment le fameux « c’est stratégique ! ».

Et cela est loin d’être anecdotique, de très nombreuses études scientifiques montrent clairement l’influence des systèmes de rémunération des Dirigeants et Responsables sur les décisions qu’ils prennent dans la bonne ou la mauvaise direction pour leur entreprise.

53.         En somme, vous dites : « le système de rémunération est la clé de voûte d’un Système de Gestion par la Valeur ».

Effectivement.

Des rémunérations incitatives basées sur le Profit Economique constituent un élément essentiel de la Participation du Dirigeant, des Responsables et des employés d'une entreprise. La méthodologie de la Création de Valeur atteint alors seulement son potentiel complet et l’entreprise en tire le maximum d'avantages en termes de gestion efficace et de culture entrepreneuriale.

C’est grâce à la mise en place de ce système de rémunération variable qu’un Système de Gestion par la Valeur acquière sa cohérence globale. Ainsi l’entreprise est cohérente non seulement vis-à-vis d’elle-même mais également vis-à-vis de ses investisseurs. De la participation du personnel à la Création de Valeur dépendent la cohérence globale de l'approche et la cohésion d'ensemble de l'entreprise vis-à-vis d'elle-même et de ses investisseurs.

OUTIL Nº 10 DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
PARTICIPER
à la Performance Économique

De nouvelles critiques contre la Création de Valeur

54.         Mais, cette vision latine, n’est-elle pas ce que pratiquent déjà les entreprises ?

Bien évidemment, non ! Les négociations salariales actuelles ne sont pas basées sur cette notion de ‘répartition d’un véritable gâteau préalablement constitué’. Soit parce que le ‘gâteau’ n’est pas encore constitué (augmentation de salaires garanties quelle que soit la Performance Économique réelle de l’entreprise postérieurement), soit parce que le ‘gâteau’ est représenté par le résultat comptable ou d’autres mesures n’incluant pas correctement la rémunération des Capitaux Investis. Voilà pourquoi il faut bien définir avant toute chose un ‘gâteau’ et que celui-ci ne peut être que le Profit Economique.

Il convient en effet de bien s’assurer du parallélisme entre la rémunération des ressources humaines et des ressources financières même en cas d’existence de rémunérations variables. À l’heure actuelle, il est fréquent que la part variable de la rémunération des commerciaux soit fondée sur le chiffre d’affaires. Or, j’ai montré au Chapitre précédent que certaines ventes étaient destructrices de valeur. Comment empêcher le commercial correspondant de réaliser de telles ventes ? Il le prendra comme une brimade pour brider sa rémunération et, comme j’ai déjà eu l’occasion de le dire, il opposera toutes sortes de fausses bonnes raisons pour les réaliser en dépit de tout. Par contre si ce commercial est rémunéré sur le Profit Economique généré par les ventes qu’il gère, non seulement il comprendra de lui-même qu’il ne doit pas réaliser ces ventes, mais encore il trouvera un moyen de les rendre créatrices de valeur pour pouvoir les réaliser et ainsi percevoir sa rémunération variable associée.

55.         En voulant aligner le profil de rémunération du Travail sur celui du Capital, vous allez à l’encontre de tous les droits sociaux acquis depuis de nombreuses décennies ! Vous voulez revenir à un système où un employé est payé ‘aux pièces’.

Pas du tout, puisque je parle d’un supplément de rémunération variable au-delà du salaire fixe. Je ne fais en cela qu’accéder à l’aspiration tout ce qu’il y a de plus légitime de n’importe quel employé de n’importe quelle entreprise.

« Si quelqu'un dans l'assistance ne veut pas gagner plus, qu'il lève le doigt. » Chaque fois que je pose cette question au cours de mes nombreuses conférences, en France ou à l’étranger (dans des pays aussi divers que la Belgique, l’Espagne ou le Maroc pour n’en citer que trois), en inter ou en intra entreprise, j’ai beau attendre longtemps, personne ne lève le doigt.

Certes, le personnel de l’entreprise ne travaille pas que pour l’argent ; mais, ne nous cachons pas derrière notre petit doigt, le personnel de l’entreprise travaille aussi pour l’argent.

Il n’y a donc pas que les anglo-saxons pour accorder de l’importance à l’argent, nous autres latins ayant supposément des aspirations beaucoup plus nobles. Tout le monde est intéressé par l’argent, même les plus altruistes, car gagner plus signifie également pouvoir disposer de plus pour des causes caritatives.

Quelques personnes isolées lèvent de temps à autre le doigt, si rarement que cela n’est pas statistiquement significatif. Dans ces rares cas, ces personnes m’objectent : « je ne veux pas gagner plus d’argent ». Mais la question ne disait pas cela …

Des personnes peuvent aussi préférer plus de temps libre, de meilleures retraites, une voiture de fonction plus belle, etc. par exemple. Tous ces éléments peuvent être analysés en termes d’équivalent monétaire : ils ont un coût pour l’entreprise.

56.         Ne craignez-vous pas de semer la zizanie dans l’entreprise avec de telles mesures ? Que faites-vous des grilles harmonisées de rémunération que de nombreuses entreprises mettent tant de temps à négocier ?

Là encore, vous faites fausse route. Je ne m’intéresse pas à ces aspects puisque je suis en train de vous parler d’un supplément variable par rapport à un salaire fixe. Seul le salaire fixe est concerné par ces grilles que vous mentionnez.

Cependant, vous avez raison de dire qu’il existe certains risques.

La seule façon de réaliser cette évolution majeure sans courir le risque de la voir dégénérer en révolution réside dans la transparence et l’équité : ces nouvelles rémunérations variables assises sur la véritable Performance Economique de l’entreprise doivent être exclusivement le résultat de formules. Tout mandant a en effet le droit de savoir comment son mandataire se rémunère sur le mandat confié. Au sein des co-mandataires, la répartition doit être objective pour que sa diversité soit acceptée. La rémunération ‘à la tête du client’ est la meilleure façon de semer la zizanie dans une entreprise. En mettant en place une formule au vu et au su de tous dans l’entreprise, tout est clair : il n’y a pas de discussion. Tout bénéficiaire peut rétorquer aux inévitables grincheux ou jaloux : « j’ai gagné beaucoup parce que j’ai généré beaucoup ; si tu veux gagner plus, tu connais la formule et ses paramètres ; elle s’applique à toi autant qu’à moi ».

57.         Vous êtes encore dans une démarche de ‘toujours plus’ : jusqu’à présent, vous poursuiviez cette démarche en faveur des actionnaires et maintenant en faveur des Dirigeants.

Sans le vouloir, vous venez de m’accorder un satisfecit. En effet, ma démarche se veut équilibrée, tant du point de vue des actionnaires que des Dirigeants, Responsables et employés. J’insiste d’ailleurs autant sur chacun de ces bénéficiaires potentiels.

Les entreprises doivent aller au-delà du tabou : il n’y a aucune honte à vouloir gagner plus ! Il faut donc trouver des réponses à l’aspiration légitime des Dirigeants, Responsables et employés. Il faut donc créer un processus d’individualisation afin que les entreprises puissent proposer à leurs Dirigeants, Responsables et employés une rémunération à la carte alliant salaire fixe, bonus variable aujourd’hui, rémunération différée, horaires de travail, congés, avantages en nature, etc. …

De plus, je suis de l’opinion que les rémunérations ne sont pas si élevées qu’on veut bien le stigmatiser ici ou là. Peut-être, les salaires le sont-ils en revanche, si vous me permettez d’être une fois de plus provocateur. Comme vous l’avez compris, je fais la distinction entre la rémunération et le salaire, la rémunération étant la somme d’un salaire fixe et d’un élément variable lié à la Performance Économique de l’entreprise.

58.         Croyez-vous vraiment que tout le monde soit intéressé à gagner plus ?

N'importe qui est toujours intéressé à gagner plus plutôt que moins, toutes choses égales par ailleurs (notamment la quantité de travail fourni ou la qualité de ce travail et aussi les aspects non monétaires adjacents). Gagnermoins que son salaire de marché est décevant, gagner juste cela est bien, gagner plus est encore mieux. N'importe qui cherchera à gagner plus, si cela est en son pouvoir ou ses capacités, en travaillant mieux. Voilà pourquoi tant de publications réalisent des études annuelles sur les salaires moyens en détaillant les éléments de croissance salariale (taille de l’entreprise, secteur, ancienneté…). Comme je l’ai déjà dit, en quoi cela serait-il immoral que de vouloir gagner plus, si cette rémunération est librement négociée avec des tiers de façon transparente sur des critères rationnels ? Le Capital se doit donc de répondre favorablement à ce genre d’aspiration légitime en provenance du Travail.

59.         Comment gagner plus ?

La théorie financière nous enseigne pour le Coût du Capital, et cela est valable aussi pour la rémunération du Travail, qu'une augmentation de rémunération doit nécessairement s'accompagner d'un accroissement de son risque, c’est-à-dire de sa volatilité. C'est pour cela que le salaire est nécessairement plutôt bas car il est prioritaire et donc garanti. Pour augmenter, les rémunérations doivent donc impérativement devenir variables.

Quelle considération pourrait justifier et servir de base à un accroissement de rémunération du Travail, si tous les éléments de son utilité sociale ont déjà été correctement évalués par le salaire et ces fameuses grilles que vous avez mentionnées ? Il ne peut s'agir que de la performance du Capital ! Seule la performance de l’entreprise mesurée par son Profit Economique pourrait justifier et servir de base à un accroissement de rémunération du Travail puisque toutes ses autres caractéristiques sont déjà correctement évaluées par le salaire. C'est la seule base que le Capital accepterait. En tant que mandataire du Capital, le Travail doit accepter ce raisonnement.

Le débat sur la rémunération du Travail (tout particulièrement celle des Dirigeants) n’a donc de sens qu'en le situant dans le contexte d'une rémunération totale constituée d'un salaire minimum fixe plus une importante participation variable à la Performance Economique. La rémunération du Travail peut et doit augmenter, pas son salaire (son salaire devrait peut-être même baisser, j’oserais avancer de manière provocatrice).

Un système basé sur le Profit Economique génère des rémunérations plus incitatives et individualisées, en rapprochant l'indicateur de performance utilisé de la responsabilité des bénéficiaires. Par ailleurs, l'entreprise bénéficie alors d'une régulation automatique de sa masse salariale, le coût du Travail ayant été ainsi rendu flexible, et a donc moins besoin de recourir à une régulation par les quantités (licenciements ou baisse de la durée du travail).

De manière assez paradoxale, la réflexion sur la juste rémunération du Capital qui débouche sur la Performance Economique, débouche aussi sur des conséquences concrètes très favorables au Travail. On a d’ailleurs constaté, à un niveau macro-économique, que le taux de chômage était le plus bas dans les pays qui rémunèrent le plus le Capital.

60.         Mais, cela doit se faire au détriment des rémunérations, comme on le constate ces dernières années depuis que la Création de Valeur est tant recherchée !

Pas du tout ! Vous confondez encore une fois, rémunération et salaire fixe. Ce sont les salaires, parce qu’ils sont fixes, qui subissent une pression à la baisse. En revanche, les rémunérations variables, elles, ont plutôt tendance à exploser.

Dans le système dont je vous parle, la rémunération totale doit être supérieure à celle du marché. Le surcroît de risque qu’entraîne une part variable importante doit être compensé par un surcroît de rémunération. Par exemple. Imaginons qu’une entreprise donne le choix à l’un de ses Responsables entre deux systèmes de rémunération mutuellement exclusifs : A) Salaire Fixe 100 %, Bonus Variable 0 % ou B) Salaire Fixe 60 %, Bonus Variable 40 %. Le Responsable concerné ne pourra raisonnablement considérer la solution B que si, A aboutissant à 100, B a une espérance mathématique de gain de 120 ou 130. Seulement ainsi, ce Responsable pourra accepter rationnellement le risque supplémentaire que représente pour lui le portefeuille de rémunération B.

61.         Si pour vous les rémunérations ne posent pas un problème quantitatif, j’espère au moins qu’elles vous posent un problème qualitatif ?

En effet. Et, une fois de plus, je vais être provocateur.

Une rémunération mensuelle de 100.000 ne sera peut-être pas suffisante pour motiver comme il le mérite un PDG qui aura généré une Performance Économique par milliards. Par contre, les mêmes 100.000, annuels cette fois, seront toujours trop pour celui qui aura systématiquement fait perdre ses investisseurs.

Ce qui est donc en cause, ce n’est pas le niveau absolu des rémunérations des Responsables et des employés, à quelque niveau hiérarchique que ce soit, mais la logique de leur fixation et en particulier la cohérence de celle-ci avec la Performance Economique de l’entreprise. C’est-à-dire leur détermination logique pour rémunérer les mandataires de mandants dans une relation de mandat. La « Création de Valeur » considère donc que la question des rémunérations se pose en termes qualitatifs plutôt qu’en termes quantitatifs.

Je rappelle ici l’aphorisme américain déjà cité, un peu familier, mais qui dit bien ce qu’il veut dire : « « If you give peanuts, you get monkeys. ». Quel investisseur voudrait d’un tel type de Responsable ou d’employé dans son entreprise ? Il n’y a donc aucun inconvénient à octroyer des niveaux élevés de rémunération pourvu qu’ils soient basés sur le Profit Economique. En effet, il ne s’agit plus d’un coût mais d’une répartition variable des résultats de la Performance Economique qui assure au préalable une juste rémunération fixe aux investisseurs. C’est pourquoi elle est automatiquement autofinancée : elle est financée par les investisseurs comme une fraction de la Création de Valeur qui leur a été apportée par les Dirigeants et employés concernés.

Nous côtoyons quotidiennement des opérations de mandat dont la rémunération est fondée sur le résultat de leur exécution. Nous en avons déjà cité quelques-unes et il serait trop long d’énumérer ici toutes ces situations qui sont tellement ancrées dans notre esprit qu’elles n’en sont plus questionnées. Or, nous le savons maintenant, l’entreprise est un mandat.

Une rémunération essentiellement fixe est légitimement contestée par les mandants de l’entreprise. Et ce quel que soit le montant, même faible. D’abord, car elle dissocie les intérêts des mandataires de ceux de leurs mandants, puisque les mandataires auront la même rémunération quel que soit le résultat de leur gestion. Ensuite, car elle génère un conflit d’intérêt entre mandants et mandataires : pour assurer leur rémunération fixe, les mandataires diminuent le risque de leurs opérations (qu’ils ont eux-mêmes contribué à accroître par ailleurs en raison de la fixité de leur rémunération), d’où des stratégies conservatrices ou de diversification ou de sortie de secteurs cycliques (alors que ces mêmes stratégies pourraient être menées directement et à moindre coût par les investisseurs eux-mêmes). Enfin, car elle n’est fixe qu’en apparence, comme nous l’avons vu ; sa variabilité se fonde en fait sur la taille et non la performance ; elle incite insidieusement à rechercher la taille pour elle-même indépendamment de la rentabilité.

Une rémunération essentiellement variable est légitimement souhaitée par les mandants parce qu’elle apporte les avantages exactement inverses des inconvénients stigmatisés ci-dessus. Elle doit être basée sur la Performance Economique. Le Profit Economique est, rappelons-le, le déterminant essentiel de la valeur et donc répond le mieux possible aux conditions du mandat. Il peut aussi être mesuré à un niveau directement relié à la personne considérée quelle que soit sa position hiérarchique, grâce à la décomposition en Rivières de Performance puis grâce à l’Hydrographie de la Performance.

62.         Vous le disiez vous-même, les rémunérations variables ont eu tendance à augmenter ces dernières années. Cela ne vous suffit donc pas ?

Non, car que constate-t-on dans la pratique ? Hormis les systèmes de stocks-options que vous me donnerez l’occasion d’analyser plus tard, les systèmes de rémunération actuels présentent des inconvénients majeurs :

·      L’augmentation des rémunérations variables est toute relative. Cela ne concerne encore qu’une minorité de personnes et quand elles existent la part variable est très faible par rapport à une part fixe qui constitue donc l’essentiel (et même souvent la totalité de la rémunération).

·      La part variable est fonction du niveau de réalisation d’objectifs budgétaires négociés. Il en résulte une perte de temps et d’énergie importante dans des négociations stériles puisqu’elles sont internes à l’entreprise (y compris le conseil d’administration).

·      Cette part variable, quand elle existe, est limitée à la hausse. La performance donnant la part variable maximale ne sera pas dépassée puisque le surcroît de succès n’est pas plus rémunéré, ce qui est un comble : on met un frein à la bonne performance de l’entreprise ; on roule avec une voiture sportive au moteur bridé. Cette part variable est aussi limitée à la baisse. Borner à la baisse un complément de rémunération implique qu’une mauvaise performance ne sera pas pénalisée. Pire encore, si la performance nécessaire à l’obtention de la part variable minimum ne va pas être atteinte, les personnes concernées auront intérêt à « charger la barque » : de toutes les façons leur bonus est perdu et elles ne sont pas pénalisées pour une mauvaise performance. Cela est particulièrement vrai en cas de changement de Dirigeant qui aura obtenu en tout état de cause une prime de bienvenue pour le décider à quitter son ancien poste. Une telle pratique facilite d’autant l’obtention de résultats meilleurs les années futures.

·      Les critères servant de base à la détermination de cette part variable ne sont pas nécessairement pertinents du point de vue de la Performance Économique de l’entreprise.

Des rémunérations ‘à la’ Création de Valeur

63.         Que faire pour corriger le tir et aller dans la bonne direction ?

Pour pallier tous ces inconvénients, il suffit que le Profit Economique de l'entreprise serve de base à la variabilité de la rémunération du Travail en sus du salaire.

Dans son intérêt bien compris, c’est-à-dire dans l’optique d’une Performance Économique maximale à tout instant, le Capital doit alors faire profiter le Travail de l’avantage de cette rémunération supérieure au salaire, et ce de façon généreuse. Le Capital incite donc (ou à tout le moins autorise sans réserve) l’entreprise à mettre en place des systèmes de gestion de cette nature, c’est-à-dire incluant des systèmes de rémunération incitatifs comprenant une part variable calculée sur la base du Profit Economique.

À un Profit Economique équilibré ou à Profit Economique constant, la rémunération totale du Travail égale le salaire. En cas de Profit Economique positif ou d'amélioration de ce Profit Economique, une participation généreuse doit être mise en place. La contrepartie doit être que cette participation généreuse peut être différée pour amortir une perte économique ou une détérioration du Profit Economique.

64.         Concrètement, quelle est votre recommandation ?

Si une entreprise donnée ne gagne « que » son Coût du Capital, c'est bien : elle a accompli l'objectif fixé par ses actionnaires. Quoi de plus normal dans ce contexte que l’ensemble de son personnel, et notamment son Dirigeant et ses Responsables, obtienne « seulement » une rémunération normale ?

Si l'entreprise n'atteint pas cet objectif de rentabilité minimum, et particulièrement si elle ne l'atteint pas de façon répétée, les actionnaires en seront déçus. C'est normal car leurs espoirs de gain insatisfaits dans cette entreprise auraient pu être satisfaits dans une autre entreprise. Quoi de plus normal alors, que les Dirigeants, Responsables et employés « fautifs » soient pénalisés par une moindre rémunération, en ligne avec celle que leur « mauvaise » gestion a imposée à leurs mandants ?

Cela étant, il est normal qu'une entreprise fasse son possible pour gagner plus que son Coût du Capital. Si elle y arrive et notamment de façon répétée, quoi de plus normal encore que les Dirigeants, Responsables et employés « méritants » obtiennent une rémunération extraordinaire, ici encore en ligne avec celle dont leur « excellente » gestion a gratifié leurs mandants ?

65.         Comment situez-vous votre décomposition en Rivières de Performance dans un tel contexte ?

La Performance Economique d'une entreprise décomposée par Rivière de Performance permet une analyse encore plus fine. Ainsi, l'indicateur de performance utilisé se rapproche de la responsabilité des bénéficiaires, cadres ou personnel, pour générer des rémunérations plus incitatives et individualisées. Il est important d’enrôler dans un tel système la totalité de l’entreprise, c’est-à-dire la totalité de ses cadres et de son personnel, même si cela doit se faire très progressivement. L’amélioration de Performance Economique sera d’autant plus grande que le maximum de personnes se sentiront concernées, en particulier parce qu’elles seront motivées par des rémunérations incitatives.

66.         Pour effectuer la mise en place d’un tel système, que fait-on ?

Pour mettre en place le système évoqué ici, il suffit de répartir une fraction de la Performance Économique de l’entreprise ou des Rivières de Performance. Il faut raisonner en termes de rémunération globale qui est la somme d’un salaire fixe et d’un bonus variable, lequel est fonction de la Performance Économique.

Il faut déterminer un taux et une assiette.

67.         Pour ce qui est du taux, que fait-on ?

Dans telle entreprise où la valeur du Capital est très élevée et le Travail peu qualifié, un pourcentage faible du Profit Economique pourrait être alloué aux ressources humaines ; à l’inverse pour un éditeur de logiciel où le Capital est faible et le Travail extrêmement qualifié, un pourcentage beaucoup plus élevé pourrait être alloué aux ressources humaines. On trouve le cas extrême dans les cabinets d’avocats ou de conseil où les associés s’attribuent la totalité du résidu économique, puisqu’ils sont à la fois les apporteurs du Capital et du Travail.

68.         Et pour ce qui est de l’assiette ?

À la place du Profit Economique, on pourra préférer la variation du Profit Economique d’une année sur l’autre ou encore le surcroît de la variation par rapport à un objectif (déterminé objectivement comme indiqué au Chapitre Stratégie).

Toute la question dans ce dernier type de formule est l’objectivité dans la fixation des objectifs entre un Responsable et son subordonné. Le subordonné ne supportera pas qu’on lui fixe des objectifs auxquels il n’adhère pas (objectifs inatteignables) : il sera alors démotivé et ne travaillera pas. Réciproquement, de nombreux supérieurs hiérarchiques ont tendance à vouloir acheter la paix sociale : ce qui induit un comportement pernicieux matérialisé par des objectifs trop facilement atteignables.

Il est donc nécessaire de faire référence à une donnée extérieure, comme je l’ai fait au Chapitre Stratégie : cela facilite la vie des supérieurs hiérarchiques qui ne sont plus juge et partie. Le dialogue à l’intérieur de l’entreprise est plus sain.

69.         En somme, vous dites : « un système de rémunération ‘à la’ Création de Valeur, c’est une formule ».

En effet. Et on peut avoir différents types de formules selon le choix de l’entreprise et de son Dirigeant.

Bonus Variable = a% x PE

Bonus Variable = a% x DPE (entre années n et n+1 ou bien n et n+3 ou 5 si on veut instiller une notion de cycle de long terme)

Bonus Variable = a% x (PE réel – PE budget) pour les irréductibles des objectifs budgétaires

Tableau 27 :Différentes formules de Bonus Variable

Je ne mentionne la dernière formule que pour mémoire puisque vous savez que je préfère ne faire référence à aucun budget, contrairement à la plupart des systèmes actuels de gestion de l’entreprise et de rémunération variable.

Ou bien encore toute autre formule que l’imagination féconde des Dirigeants ou la complexité des entreprises et de leur situation propre conduit à construire et à préférer.

70.         Je reviens un peu en arrière. Pourquoi utilisez-vous le terme de ‘Participation’ pour dénommer de tels systèmes de rémunération ?

Si j’ai employé le terme « participation », c’est à dessein. En effet, l’actuelle participation légale en vigueur en France est un système de rémunération « Création de Valeur » avant l’heure.

La formule de la réserve spéciale de participation est :

RSP = (Masse Salariale*Valeur Ajoutée/2)*(Bénéfice Net-5 %*Capitaux Propres)

Expression 28 : Réserve spéciale de participation

On voit bien l’analogie entre la Participation légale française et le système proposé ici. Cependant, cette Participation légale comporte bien évidemment des paramètres qui manquent de pertinence. Ces défauts sont corrigés par l’utilisation du véritable Profit Economique plutôt que des notions comptables.

Là où le législateur français parle de Bénéfice Net, la Performance Économique parle de REMIC évitant ainsi toutes les manipulations possibles sur le Bénéfice Net via des provisions ou bien des exceptionnels.

Là où le législateur parle d’un 5 % arbitraire, la Performance Économique parle de Coût du Capital correspondant aux conditions réelles de risque du moment, du secteur et de l'entreprise.

Là où le législateur parle des Fonds Propres, la Performance Économique parle de Capitaux Investis, c’est-à-dire la totalité du Capital engagé dans le processus de production plutôt que celui des seuls actionnaires limitant ainsi les risques de « jeu » via le levier d’endettement.

Et là où le législateur impose une règle de répartition fixe commune à toutes les entreprises, la Performance Économique propose une clé de répartition résultant de la libre négociation entre les partenaires sociaux au sein de chaque entreprise.

De plus, les montants de la Réserve Spéciale de Participation sont limités par le législateur, alors que la Performance Économique recommande des systèmes sans limite.

La Performance Économique permet donc d’appliquer la philosophie d'origine de la participation des travailleurs aux fruits de l'expansion de leur entreprise de manière totalement pertinente. À propos d’un tel système, le meilleur qualificatif n’est pas bonus ou prime, ni même rémunération variable incitative, ni encore participation ou intéressement au résultat, mais plutôt participation ou intéressement à la Performance Économique.

La Création de Valeur autorise ainsi des avancées sociales sous forme de rémunérations élevées, justifiées par la performance économique. Ici encore, on démontre un aspect extrêmement positif de la Création de Valeur et radicalement opposé aux caricatures malheureusement trop souvent colportées à son encontre.

71.         Pourquoi pensez-vous que ce système que vous préconisez sera plus efficace que les systèmes actuels ?

Ce système de rémunérations vérifie cinq propriétés qui lui assurent son efficacité, c'est-à-dire qu'il débouchera sur des actions économiquement performantes :

·      objectivité : le système se fonde sur une formule adaptée à la culture de chaque entreprise ;

·      simplicité : tout Responsable est habitué à un « intéressement aux bénéfices » ; une formation adéquate de tous les bénéficiaires assure leur compréhension ;

·      substance : les rémunérations atteintes sont supérieures au marché pour compenser le risque accru et pour être vraiment incitatives ;

·      justice : la rémunération de chacun est liée à la Performance Économique sous sa responsabilité ;

·      durée : la formule est calibrée avec attention au départ pour traverser tout type de situation.

Un exemple simple illustrera quelques propriétés assez peu courantes et néanmoins désirables que le système novateur de rémunérations proposé ici permet d’atteindre. Ces chiffres sont exprimés en une unité monétaire inconnue puisqu’ils ne sont pas censés donner des ordres de grandeur.

NIVEAU

Personnes concernées

Assiette : ex.
PE ou ΔPE

%

Bonus Niveau

Bonus Individuel

Salaire

Rémunération

Part Variable

Dirigeant

1

2 500 000

10 %

250 000

250 000

250 000

500 000

50 %

Division A

 

-1 500 000

           

Division B

 

4 000 000

           

Responsable

1

 

8 %

320 000

320 000

225 000

545 000

59 %

Cadres

4

 

9 %

360 000

90 000

150 000

240 000

38 %

Maîtrise

10

 

9 %

360 000

36 000

100 000

136 000

26 %

Employés

44

 

14 %

560 000

12 727

75 000

87 727

15 %

TOTAL

59

 

50 %

2 000 000

ECART

3,00

6,21

 

Tableau 29  : Exemple de système de rémunération

Les rémunérations sont beaucoup plus élevées que les salaires car on y ajoute une part variable représentant une proportion substantielle du total. Un écart de salaires « faible » se trouve amplifié en un écart de rémunérations « important ». Le total des répartitions atteint la moitié de la valeur créée avec des pourcentages supérieurs pour les niveaux hiérarchiques inférieurs (il reste l’autre moitié de la valeur créée au-delà du Coût du Capital pour les investisseurs). La rémunération du Dirigeant, dont le salaire est, certes, le plus élevé, est inférieure à celle du Responsable de la Division B, créatrice de valeur :  il est juste en effet que le Dirigeant supporte les conséquences de la destruction de valeur de la Division A dont il a aussi la responsabilité ultime.

Le Responsable de la Division B n’a pas à être pénalisé par le fait que la division A détruit de la valeur, c’est la responsabilité du Dirigeant et du Responsable de la Division A. Les deux Divisions sont totalement indépendantes (ce sont deux Rivières de Valeur distinctes), c’est pourquoi le système peut être ainsi conçu.

Si le Profit Economique de la Division A était de +1.500.000, le bonus du Dirigeant serait 550.000 pour aboutir à une rémunération de 800.000, faisant de lui le mandataire le mieux rémunéré de l’entreprise. En toute justice et toute transparence.

Il ne tient qu’au Dirigeant et à son Responsable que la division A au lieu d’être en perte économique dégage un Profit Economique positif et que son bonus personnel augmente ainsi que sa part variable qui représenterait alors 70 %.

Si, dans un tel système, une rémunération venait à atteindre les montants astronomiques lus ici ou là, personne n’y trouverait à redire, ni les autres mandataires, ni surtout les mandants.

72.         Pensez-vous qu’il soit possible d’atteindre un consensus au sein d’une entreprise sur tous ces concepts que vous développez en matière de rémunération ?

Il faut s’efforcer de le faire même si ce n’est pas facile.

Autant on peut et donc on doit travailler de manière consensuelle sur tous les autres aspects d’un projet de Système de Gestion par la Valeur, autant je considère que ces aspects de rémunération font partie du domaine réservé du Dirigeant. D’autant que dans beaucoup de PME, il n’existe pas de DRH au sens stratégique du terme. Or, un outil de rémunération est extrêmement structurant tout comme l’outil d’évaluation des performances. Car la nature humaine est ainsi faite : nous améliorons ce que nous mesurons, nous rétribuons ce que nous évaluons ; donc l’évaluation et/ou la rétribution influencent les comportements.

Lorsqu’il en arrive à ce stade du projet SGV, le Dirigeant a choisi l’outil d’évaluation des performances : la Création de Valeur mesurée par le Profit Economique (même s’il en a largement partagé les modalités pratiques). Il doit choisir maintenant l’outil de rémunération. Les deux vont forger la nouvelle culture de son entreprise. Or, je suis de l’opinion que cette nouvelle culture est la prérogative exclusive du Dirigeant car elle constitue un des outils essentiels dont il dispose pour le bon accomplissement de son mandat. À ce titre, le Dirigeant ne pourra peut-être pas en partager autant les modalités pratiques, puisque cela risquerait de compromettre son objectif essentiel : le bon accomplissement de son mandat.

Douze questions pour construire un système de rémunérations

73.         Comment procéder de manière pratique ?

On peut synthétiser la plupart des aspects liés à la mise en place concrète d’un nouveau système de rémunération dans une entreprise par douze questions que le Dirigeant doit résoudre. Les réponses à ces douze questions façonnent un outil de rémunération. En répondant de la manière qui lui paraît la plus adéquate à ces douze questions, le Dirigeant construit le système qui lui paraît le mieux adapté à son entreprise.

En vous disant cela, je suis conscient que toute autre personne à sa même place pourrait très bien construire un autre outil assez différent du sien. Ce même Dirigeant placé à la tête d’une autre entreprise, pourrait construire aussi bien un tout autre outil. Ce même Dirigeant placé à la tête de cette même entreprise à une autre époque, pourrait aussi construire un tout autre outil.

Tous ces outils seraient tout aussi pertinents les uns que les autres dans le contexte de ce Dirigeant, de cette entreprise, de cette époque à partir du moment où ils auront été conçus pour susciter la culture d’entreprise qui permet, ici et maintenant, le meilleur accomplissement du mandat de l’entreprise.

74.         Quelles sont donc ces douze questions ?

En voici d’abord la liste et vous me permettrez de les détailler ensuite une par une.

1. quels bénéficiaires ?

2. compatibilité avec le système salarial actuel ?

3. forme de la participation à la performance ?

4. niveau des bonus ?

5. participation aux bénéfices et aussi aux pertes ?

6.court terme versus long terme ?

7. rémunérer les efforts ou les résultats ?

8. récompenser la chance ou la gestion ?

9. rétribution du quantitatif ou aussi du qualitatif ?

10. performance individuelle ou collective ?

11. date de paiement des bonus ?

12. assiette ?

75.         Si je vous comprends bien, la première question est : Un nouvel outil de rémunération, pour qui ?

Cette question a tout pour obséder de très nombreux Dirigeants. Qui inclure dans le nouvel outil de rémunération :

·      les quelques cadres dirigeants,

·      plus, éventuellement, un nombre plus élevé de cadres voire tous les cadres,

·      plus, éventuellement, les agents de maîtrise,

·      plus, éventuellement, tous les ouvriers et employés ?

Dans ma conception de la Performance Économique, soit c’est personne, soit c’est tout le monde. Un Dirigeant ne peut pas créer un bon état d’esprit au sein de son entreprise avec une source de zizanie telle que celle-là : ‘et pourquoi lui, et pourquoi pas moi’ ? …

Or il en faut au moins un, c’est-à-dire le Dirigeant, qu’il soit ou non actionnaire de son entreprise, à partir du moment où il n’est pas le seul actionnaire. De tous les actionnaires, il est probablement le seul salarié de l’entreprise. En tant qu’actionnaire, il doit avoir la rémunération de son investissement comme tous les autres actionnaires. En tant que salarié, il doit avoir la rémunération de son travail comme tous les autres salariés. Ce sont deux choses indépendantes.

Le Dirigeant a droit à une rémunération liée à la Performance Économique qu’il contribue à engendrer. En effet, c’est la seule façon efficace d’aligner ses intérêts personnels en tant que mandataire sur ceux de ses mandants, les investisseurs.

Il me paraît indispensable que ses collaborateurs immédiats participent, eux aussi, à un tel système. De proche en proche, on voit bien que l’ensemble du personnel doit aussi y participera pour une simple question de justice et d’équité.

En effet, le Dirigeant veut que son entreprise crée de la valeur ; il a monté tout un Système de Gestion par la Valeur pour orienter toute l’entreprise dans ce sens ; il a décidé de mesurer la performance de l’entreprise à cette aune ; il a formé tout le personnel de l’entreprise à ces nouvelles techniques tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel ; il a fait participer le personnel et notamment les Responsables à tout ce processus car il croit en la décentralisation, en la responsabilisation des gens : il a ainsi contribué à rendre leur travail plus intéressant. Les Responsables et employés de son entreprise doivent ainsi se sentir davantage maîtres de leur destin, comme des entrepreneurs à leur niveau.

Dans cette logique, il est plus que normal qu’il les fasse participer à la Création de Valeur, qu’ils contribueront à engendrer par leurs talents et leurs efforts, comme tout entrepreneur. Ce n’est que justice sociale.

Je conçois cependant ce qu’une telle position a de choquant ou d’irréaliste dans de très nombreux cas. Je répète seul le Dirigeant est à même de juger de ce qui est bon pour son entreprise.

76.         Pour vous la deuxième question est : Faut-il revoir le système actuel de salaires avant de mettre en place le nouvel outil de rémunération ?

Il s’agit d’une question qui mérite d’être étudiée dans le détail.

Un Dirigeant peut souhaiter se servir de l’institution de cette participation au Profit Economique pour réajuster les salaires au sein de son entreprise. En effet, au fil du temps, des aberrations dans les salaires du personnel de l’entreprise ont pu se constituer que ce soit dans les niveaux absolus ou dans la hiérarchie entre les personnes ou encore par rapport à sa concurrence sectorielle ou enfin par rapport à sa région d’implantation. Ce sont ces cas qui ont en particulier inspiré ma provocation antérieure sur les salaires trop élevés et les rémunérations trop faibles.

Cependant, le plus souvent, les salaires d’une entreprise ne pèchent par aucune originalité et sont globalement dans une moyenne raisonnable. Il n’y a alors donc pas de raison de corriger quoi que ce soit aux salaires actuels. De plus, c’est toujours un exercice politique périlleux qu’un Dirigeant ne souhaitera donc entreprendre qu’en cas d’absolue nécessité.

Enfin et surtout, tout le but de la mise en place d’un Système de Gestion par la Valeur est de donner un nouveau souffle à l’entreprise, de lui faire atteindre des niveaux supérieurs de performance. Pour cela, il faut que le Dirigeant dynamise, qu’il motive le personnel, et ce n’est pas en faisant un ‘grand soir’ salarial qu’il y arrivera le plus facilement. Ce serait donner des verges pour se faire fouetter.

Pour moi donc, dans la plupart des cas ‘normaux’, cette participation à la Création de Valeur ne peut qu’être un net au-dessus des salaires actuels sans modification aucune de ceux-ci. D’un point de vue pratique, cela veut dire que les salaires seront grosso modo figés à leur niveau actuel et que les augmentations futures des rémunérations viendront d’abord de la mise en place de ce système de participation à la Performance Économique puis de sa progression qui suivra l’amélioration de la performance.

Chaque Dirigeant qui lira notre dialogue pourra bien entendu en décider autrement.

77.         Abordons maintenant votre troisième question : Quelle forme doit prendre cette participation à la Création de Valeur engendrée ?

Il faut concevoir un outil de rémunération comme une fusée à plusieurs étages.

Je viens de parler du premier étage qui est constitué du salaire et des avantages sociaux classiques : mutuelle médicale, assurance décès, contribution retraite facultative, cantine, crèche, adhésion à des centrales d’achat ou de sport ou de voyage, etc.. Dans beaucoup d’entreprises, y compris certaines PME, les Dirigeants successifs ont dessiné au fil du temps quelque chose qui apparaît, au vu de leurs contraintes et de leur environnement spécifique, souvent raisonnable et sympathique, sauf à tomber évidemment dans les revendications sans fondement sur le thème du ‘toujours plus’. Il n’y a aucune attente particulière ou supplémentaire du personnel en ce domaine. Cet étage fait partie du minimum vital et ne constitue donc aucun élément de motivation du personnel. Il contribue au bon climat d’ensemble, ce qui est déjà fort appréciable. Et si tel n’est pas encore le cas, la mise en place du SGV peut être l’occasion du rattrapage requis.

Le deuxième étage de la fusée consiste en une rémunération monétaire annuelle liée à une performance mesurée par un autre flux monétaire annuel : soit en termes plus courants, un bonus variable lié aux ‘bénéfices’. C’est le système le plus classique.

Le troisième étage de la fusée consiste en l'attribution d'un patrimoine lié à la valorisation d'un autre patrimoine : soit en termes plus courants, une participation au capital soit directe, soit via des stocks-options.

Vous me donnerez l’occasion de revenir sur ce point ultérieurement au cours de notre dialogue car il mérite développements et il n’est pas aussi rose qu’il paraît.

Donc, dans la plupart des cas particulier, et momentanément, le Dirigeant ne parlera que de bonus.

78.         Votre quatrième question était, si j’ai bien noté : Quel niveau doit atteindre ce bonus fondé sur la Création de Valeur engendrée ?

C’est bien ! Vous suivez bien le fil de mon exposé.

Il y a deux manières de répondre à une telle question. Par le haut ou par le bas. Je m’explique : en proportion du Profit Economique ou en proportion des salaires.

Je crois que ces deux manières sont totalement pertinentes et également qu’elles manquent totalement de pertinence toutes les deux. Ici encore, je m’explique.

Le Dirigeant d’une entreprise ne peut pas raisonner dans l’absolu à partir du bas et décréter ex nihilo qu’il va répartir par exemple 15 % de sa masse salariale. Les efforts que la mise en place d’un Système de Gestion par la Valeur va demander sont énormes : non seulement les efforts ‘physiques’ dus à une quelconque quantité de travail supplémentaire ; mais aussi et, peut-être surtout, les efforts ‘intellectuels’ découlant d’une meilleure qualité de travail. Le Dirigeant doit prendre conscience que faire miroiter aux Responsables et employés de son entreprise la possibilité d’un ou deux mois de salaire supplémentaires ne sera peut-être pas suffisante pour leur faire déployer ce genre d’efforts.

Le Dirigeant ne peut pas raisonner non plus dans l’absolu à partir du haut et décréter ici encore ex nihilo qu’il va répartir 80 % du Profit Economique, par exemple ; ne serait-ce que parce qu’il est encore négatif ; ni même de l’amélioration annuelle. Cela a une très forte probabilité d’être clairement inacceptable pour la majorité des ses mandants, les actionnaires.

Enfin, le Dirigeant ne peut pas raisonner de manière indiscriminée pour tout le personnel de la même manière. Un ou deux mois de salaires supplémentaires pour un ouvrier seront peut-être suffisants pour obtenir de lui ce genre d’efforts ; pour le Dirigeant et les Responsables de l’entreprise, il faudra peut-être qu’il fasse miroiter 4 ou 5 mois. Cela va dépendre de la personne et de son caractère, mais aussi de critères plus objectifs, comme :

·      son âge,

·      ses diplômes,

·      son expérience,

·      la demande pour cette personne sur le marché du travail et plus particulièrement auprès de la concurrence sectorielle ou géographique,

·      sa situation familiale et patrimoniale personnelle,

·     

Toutefois, il convient de signaler un inconvénient à une telle différenciation. Dans une entreprise relativement petite, tout finit par se savoir toujours. On peut alors craindre que cela ne cause un mauvais effet, démoralisateur pour le personnel. Surtout que si on exprime les objectifs de bonus en termes de mois de salaire et si ceux-ci sont assez bien hiérarchisés, la différence peut être déjà suffisamment importante calculée en unités monétaires sans qu’il y ait besoin de recourir à plus de facteurs de différenciation.

Compte tenu des objectifs fixés à telle personne, quel est le montant de bonus variable qui le motivera suffisamment pour qu’il donne le meilleur de lui-même ? Bien sûr, le Dirigeant ne pourra pas individualiser pour la totalité des employés de son entreprise. Néanmoins, le plus souvent, le Dirigeant devrait être en mesure d’individualiser par niveaux hiérarchiques et/ou par fonctions.

En un mot, il faut que le Dirigeant fasse miroiter suffisamment pour obtenir ce qu’il recherche ; pas trop cependant pour ne pas obtenir à un prix élevé ce qu’il aurait pu obtenir pour un prix moindre. Comme pour tout autre prix que l’entreprise doit payer et donc négocier. En somme la bonne vieille technique du bazar, la négociation : toutefois, il n’est pas dans un souk où il pourrait passer du simple au double sans avoir à rougir. Il faut donc que cette négociation, il la fasse tout seul intérieurement, en portant alternativement les deux casquettes de mandataire qu’il est principalement, mais aussi de mandant tel qu’il agit vis-à-vis de ses subordonnés et notamment les Responsables des Rivières de Performance. Le jour où il annoncera un chiffre, il faudra qu’il s’y tienne à quelques pourcentages près. Sinon il ne serait pas crédible. Pire, il risquerait de tomber tellement à côté des attentes des individus concernés qu’ils en seront démoralisés à un point tel qu’ils ne le lui diront même pas.

C’est entre tous ces écueils que le Dirigeant devra naviguer pour trouver l’optimum qui convient à son entreprise sans qu’il existe aucune recette de cuisine qui donne un chiffre précis convenant en toute circonstance.

Le Dirigeant ne devra pas négliger, dans une négociation de ce type, l’aspect symbolique des chiffres ronds. Des chiffres forts sur lesquels le Dirigeant peut communiquer aisément sont souvent adéquats. Par exemple, une distribution d’un quart de la masse salariale, soit trois mois de salaires supplémentaires en bonus ; ou bien encore la moitié du Profit Economique affiché ou de sa progression annuelle.

En tout état de cause, ces chiffres ne constitueront qu’un objectif de bonus versé en cas de réalisation d’une certaine Performance Économique. Le bonus réel dépendra du niveau de PE effectivement réalisé.

79.         Votre cinquième question me paraît très polémique : Doit-on mettre en place un système symétrique, positif quand l’entreprise dégage une bonne performance, négatif quand elle en dégage une mauvaise ?

Vous avez raison ! Cette question m’a paru complètement iconoclaste lorsque je m’y suis trouvé confronté pour la première fois. Puis, elle a trotté dans ma tête et finalement je suis arrivé à la conclusion qu’elle était très légitime.

Répondre à cette question est équivalent à répondre à une autre question beaucoup plus classique : un bonus variable doit-il avoir un maximum et un minimum ? Si on répond oui à la première question, on est obligé de répondre non à la seconde ; réciproquement, si on répond non à la seconde, on est obligé de répondre oui à la première. Je vais m’en expliquer dans les lignes qui suivent.

En effet, que se passe-t-il pour les mandants de l’entreprise, qu’ils soient ou non entrepreneurs ? Si la performance de l’entreprise est mauvaise, ils s’appauvrissent : leur épargne investie dans l’entreprise subit une destruction de valeur. En revanche, le personnel aura continué à toucher le salaire qui, lui, est garanti.

Donc, pratiquer un bonus avec des limites revient à pratiquer un jeu pervers où le personnel dirait à l’entreprise : pile je gagne, face tu perds. Je ne peux supporter cette idée.

Je milite pour que les entreprises mettent en place un outil de bonus variable pour récompenser généreusement les fortes améliorations de performance qu’on est en droit d’attendre d’elles. Je persévère envers et contre tout dans la voie de la décentralisation et de la responsabilisation. Cela me donne le droit de revendiquer un certain nombre de contreparties. Notamment, celle de pénaliser une mauvaise performance. Il faut que le personnel bénéficiaire de ce genre de système généreux et assez inhabituel soit aussi responsable de ses erreurs ou échecs. Pour le meilleur et pour le pire, comme on dit pour le mariage. Comme fait dire Beaumarchais à Figaro : « Sans la liberté de blâmer, il n’est point d’éloge flatteur ». Un bonus positif ne sera véritablement incitatif et attrayant que s’il est accompagné de la possibilité d’un malus.

Un complément de rémunération ne peut être exclusivement positif ; de plus, il ne peut connaître des variations de faible amplitude entre un minimum et un maximum ; sinon, on court un risque majeur : il n’est rapidement plus considéré comme une récompense exceptionnelle liée à une performance exceptionnelle mais plutôt comme un dû, au même titre que le salaire. Cela devient une augmentation de salaire déguisée, un avantage acquis.

Il faut donc un système fortement variable à la hausse comme à la baisse sans limite ni supérieure ni inférieure.

Je donnerai des pistes quant aux modalités pratiques de mise en place de tels systèmes totalement innovants. Mais, avant, je préférerais répondre à la sixième question.

80.         Si vous le voulez, mais vous me laissez sur ma faim. Répondez donc maintenant à votre sixième question : Court terme versus long terme ou Comment s’assurer que le bonus récompense une amélioration de performance durable et non ‘un coup’ ?

Ayant répondu à la question précédente comme je l’ai fait, la réponse à cette autre question en découle immédiatement. ‘Un coup’ se paye tôt ou tard par une détérioration de performance. Cette détérioration de performance sera pénalisée par un bonus négatif. Comment imputer un montant négatif dans un système de rémunération ?

La manière de réaliser cette imputation dépendra de quand survient la détérioration de performance.

Si elle survient dès le début du système, les bonus positifs qui arriveront éventuellement plus tard devront d’abord combler le trou créé par ce premier bonus négatif.

Si elle survient en milieu du système, un Dirigeant peut se dire : « j’aurais préalablement gardé quelque chose de côté sur les bonus positifs antérieurs pour imputer tout de suite ce bonus négatif ».

Si elle survient après la fin de système (départ volontaire : démission, ou forcé : licenciement, retraite, décès, …), j’aimerais bien pouvoir garder de côté quelque chose en fin de système : ainsi, je pourrais pénaliser d’éventuelles mauvaises performances qui surviendraient plus tard et dont on arriverait à imputer la responsabilité à la personne concernée.

81.         Bon, maintenant, vous n’échappez pas à nous dire comment vous pouvez pénaliser des mauvaises performances.

Il existe plusieurs possibilités, mais je n’en exposerai ici que trois car les autres ne me paraissant applicables qu’à des cas très particuliers. Ces trois possibilités sont :

·      la banque de bonus récurrente,

·      la banque de bonus exceptionnelle,

·      la moyenne mobile pluriannuelle.

82.         Commençons donc par la banque de bonus récurrente. Comment fonctionne-t-elle ?

Avec un tel outil, tous les ans et quels que soient les montants en cause, on fait la différence entre bonus déclaré et bonus payé : on verse d’abord le bonus déclaré sur un « compte bancaire fictif » ouvert au nom du personnel concerné : Dirigeant, Responsables ou employés (je dirai dorénavant employé de manière générale) ; puis, on autorise l’employé à retirer de ce compte bancaire fictif une proportion fixe et prédéterminée du solde créditeur du compte ; le solde du compte après ce retrait est reporté à l’année suivante (Cf. exemple ci-après.). La convention de mise en place de ce nouveau système de rémunération doit préciser les modalités de paiement du solde final existant au départ de l’employé.

Dans sa version la plus simple, on peut illustrer un tel système par le tableau suivant :

Année

1

2

3

4

Solde Initial

0

67

111

141

Bonus Declaré

100

100

100

-50

Total

100

167

211

91

Bonus Payé (ex. : 1/3)

33

56

70

30

Solde Final

67

111

141

61

Tableau 30  : Mécanisme du compte bancaire fictif

Comme on le voit dans cet exemple, les rémunérations versées les bonnes années peuvent être perdues à cause de contre-performances ultérieures. Les Responsables ont de ce fait un profil de risque semblable à celui des investisseurs. Ainsi, comme les Responsables ne souhaitent pas être personnellement pénalisés par ces malus, une sorte de cliquet se met en place, la performance s'améliore et ne se détériore plus : les phases négatives des cycles sont absorbées ; seules les améliorations de performance susceptibles d'être soutenues dans le temps sont réalisées. De plus, les bons éléments peuvent être retenus par les « menottes dorées » constituées par le solde créditeur du compte de la personne concernée. Ce système introduit un lissage des rémunérations sur la durée du cycle de vie de l’entreprise, lissage qui allie pour l’employé la stabilité de son niveau de vie et la variabilité de sa rémunération globale.

Un tel outil instille une vision à long terme très pertinente pour les entreprises. Avec une distribution à 33,33 % comme ci-dessus, il faut attendre 6 années pour que 90 % du bonus déclaré d’une année donnée soit payé. Le tableau ci-après illustre ce point. Avec un taux de distribution supérieur, on arrive à un paiement plus rapide ; avec un taux de distribution inférieur, on arrive à un paiement encore plus échelonné.

Année

Solde Initial

Paiement

1

100

33

2

67

22

3

45

15

4

30

10

5

20

7

6

13

4

7

9

etc.

Tableau 31  : Différé de paiement à long terme du bonus d’une année

En résumé, les avantages de ce système sont : on peut imputer à tout moment un bonus déclaré négatif ; on obtient donc bien la vision à long terme recherchée.

En revanche, ses inconvénients sont : il est compliqué à expliquer et à gérer, il faut ouvrir autant de comptes que d’employés ; surtout, il éloigne la performance récompensée de l’attribution de la récompense ; or, il est clair qu’une récompense (positive ou négative) doit être le plus immédiate possible pour engendrer le maximum de son efficacité éducative.

En fonction des caractéristiques de chaque entreprise, chaque secteur, chaque époque, chaque région, s’il y a une volonté politique du Dirigeant, toute entreprise peut analyser et trouver un système adéquat le long de ces grandes lignes directrices.

Il est vrai que cette démarche est novatrice et va à l’encontre de beaucoup d’idées reçues. Mais quantité d’entreprises l’ont mise en place et s’en trouvent satisfaites.

83.         Maintenant dites-nous comment fonctionne la banque de bonus exceptionnelle.

Dans un tel système, le bonus déclaré est bien illimité à la hausse comme à la baisse mais on définit deux bornes pour le paiement de ce bonus. La borne basse est généralement fixée à zéro : un bonus inférieur, c’est-à-dire négatif, n’est pas ‘payé’ mais imputé sur le compte bancaire fictif de l’employé considéré. La borne haute est généralement fixée à un niveau assez élevé tel que 6 ou 9 mois de salaire : un bonus supérieur n’est pas payé en totalité, mais la partie au-delà de la borne haute est versée sur le compte bancaire fictif. Les bonus compris entre les bornes basse et haute sont payés normalement. Différentes modalités de retrait du compte peuvent être mises en place : retrait d’un montant fixe par an, retrait d’une proportion fixe du solde créditeur, blocage du versement d’une année pendant une certaine durée, …

Les différences d’avantages et inconvénients de ce système par rapport au précédent sont minimes. La seule différence d’importance réside dans le fait que cet outil permet un lien plus direct entre la performance d’une année et sa récompense associée.

84.         Pour terminer, étudions la moyenne mobile pluriannuelle.

Habituellement un bonus variable constitue une participation à une performance mesurée par un autre flux monétaire annuel.

On peut alternativement définir un bonus comme une participation à une performance mesurée par une moyenne mobile pluriannuelle d’un autre flux monétaire annuel.

Par exemple, dans un système direct, l’assiette du bonus de l’année n est le Profit Economique de cette même année n ; dans un système pluriannuel, l'assiette du bonus au titre de l'année n pourrait être la moyenne mobile sur trois ans, c’est-à-dire les PE de n, n-1 et n-2.

Si la moyenne se fait sur la durée d’un cycle, le bonus ne croîtra que si la performance du cycle actuel est supérieure à celle du cycle antérieur. Cela est intéressant pour une industrie cyclique où les comparaisons à l’intérieur d’un cycle sont peu significatives.

Dans une industrie non cyclique, ce système n'arrive à un bonus négatif que si la perte de n est supérieure aux bénéfices cumulés de n-1 et n-2. On peut penser que, dans ce cas, l’employé considéré aura d’autres soucis que la question de savoir si son bonus va être positif ou négatif.

Un tel outil évite donc d’avoir recours à une banque de bonus ; il demeure néanmoins un système qui lisse de manière importante les performances ; il contribue donc à éloigner la performance de sa récompense.

85.         Ne croyez-vous pas que de tels systèmes sont trop sophistiqués pour la majorité des entreprises ?

J’ai conscience qu’avec l’un ou l’autre de ces trois outils, on atteint un niveau de sophistication complètement atypique pour une entreprise de taille modeste aujourd’hui. Traditionnellement, ce genre de système plutôt sophistiqué a été réservé à des entreprises plutôt grandes. Toutefois, conceptuellement, je ne vois rien dans ces outils qui empêcherait une PME quelconque de les adopter, simplement en raison de sa petite taille. Mon expérience de consultant, notamment auprès de PME, me fait dire que c’est possible pour autant que le Dirigeant en ait la volonté politique. Nombre de mes clients appliquent des systèmes qui s’inspirent peu ou prou des développements antérieurs. Certains de ces clients ont moins de 50 employés.

86.         Comment choisir entre ces trois outils ?

Les trois outils évoqués ont tous des avantages et des inconvénients qui peuvent les rendre attrayants en fonction des entreprises auxquelles ils doivent s’appliquer. C’est donc une décision de gestion du Dirigeant que de choisir entre l’un ou l’autre de ces outils.

La banque de bonus récurrente est tout aussi lourde que la banque de bonus exceptionnelle mais moins immédiate ; elle est aussi peu immédiate que la moyenne mobile pluriannuelle mais plus lourde. C’est une question de choix personnel du Dirigeant, une fois de plus.

Par exemple, dans une phase où le Dirigeant essaie de susciter au sein de son entreprise une forte évolution culturelle, il a besoin de réactivité du personnel : il a donc besoin que les employés touchent des espèces sonnantes et trébuchantes directement liées à leur performance présente. Il ne veut pas courir le risque que se crée l’impression que tout le projet de Système de Gestion par la Valeur n’est qu’un beau discours. Dans un tel cas, le deuxième outil, celui de la banque de bonus exceptionnelle sera plus adéquat.

Pour cela, il faudra que le Dirigeant fasse attention à ce que la borne supérieure soit très élevée. Ainsi le phénomène de mise en banque ne jouera qu’au-delà d’un montant de bonus dont les employés ne rêvent même pas à l’heure actuelle si, comme cela est souvent le cas, ils sont seulement habitués à un salaire fixe. Par ailleurs, souvent, l’histoire récente des entreprises permet de nourrir peu de craintes quant à une éventuelle per formance négative. Donc, dans un tel cas, le Dirigeant a moins la nécessité d’avoir des comptes bancaires ficti fs substantiellement créditeurs pour pouvoir imputer des bonus négati fs, puisque ceux-ci devraient être encore plus exceptionnels que les bonus exceptionnellement positi fs.

Voilà, par exemple, quelques considérations qui permettent à un Dirigeant de choisir entre les trois systèmes dès lors qu’il aura fait antérieurement le choix très important de vouloir ‘rémunérer’ autant les mauvaises performances que les bonnes, et le long terme autant que le court terme. En fait, c’est cette décision stratégique ou politique qui est la seule véritablement importante, le choix entre les différents systèmes pour mettre en œuvre cette décision politique n’est plus qu’une question de modalités.

87.         Dans le cas des comptes bancaires fictifs, quelles modalités de retrait fixer ?

Ici encore, trente six modalités sont possibles. Je ne peux que donner un exemple qui est tout aussi pertinent que n’importe quel autre. Il a simplement le mérite d’être parmi les plus simples.

Un solde négatif doit être apuré par des bonus positifs ordinaires ou extraordinaires avant qu’un bonus positif ordinaire puisse être payé. Un bonus positif extraordinaire peut être retiré au premier anniversaire de son versement et peut-être pour les Responsables des Rivières de Performance au deuxième anniversaire, leurs actes de gestion étant d’une importance supérieure et ayant donc des implications à plus long terme.

Le solde du compte bancaire fictif peut être retiré en son temps : que l’employé fasse ou non partie de l’entreprise ; quelle que soit la raison du départ de l’entreprise. Peut-être, encore une fois pour les Responsables des Rivières de Performance, on pourra souhaiter mettre en place des modalités légèrement plus strictes : par exemple, les seules causes de départ acceptées pour un paiement en son temps seront décès – invalidité et retraite ; c’est-à-dire qu’en cas de licenciement ou démission, le solde est définitivement perdu. En effet, pour ces personnes qui sont clés dans le fonctionnement de l’entreprise, le Dirigeant peut souhaiter constituer un frein à une démission à la légère et notamment pour aller à la concurrence. Pour les autres personnes qui sont moins importantes pour l’entreprise, le Dirigeant pourra légitimement ne pas se compliquer la vie à justifier une mesure qui risque fort d’être impopulaire. En cas de décès, le plus souvent, on optera pour un déblocage anticipé, le Dirigeant ne souhaitant pas aller dire aux ayants droit : certes, le défunt avait un solde positif ;  toutefois, l’entreprise le garde pendant encore les x mois qui restent jusqu’au premier anniversaire au cas où la performance de l’unité du défunt serait mauvaise.

88.         Qu’en est-il du paiement effectif des sommes dues ?

Le plus souvent, on optera pour la modalité d’un seul paiement annuel car il n’y a pas lieu de compliquer à outrance le système. Au bout de quelques années et si le besoin s’en fait sentir, l’entreprise pourra toujours passer à des versements trimestriels voire mensuels.

Cependant, même dans le cas le plus courant d’un paiement annuel, le calcul doit être mensuel : il me paraît essentiel que le Dirigeant communique très régulièrement sur le sujet ; cela devrait contribuer au caractère incitatif du système. Chaque mois, chaque employé doit recevoir une information sur la marche de l’entreprise et de la Rivière de Performance dont il dépend ; il recevra aussi le calcul provisoire du bonus auquel il aura droit à la fin de l’année.

OUTIL Nº 11 DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
MOTIVER
sur le court et le long terme

89.         Bien ! Après ces longues considérations techniques, venons-en à votre septième question : Le nouvel outil de rémunération doit-il rétribuer les efforts ou les résultats ?

Vaste débat où je crains de me perdre dans des considérations politiques, sociales, morales, philosophiques, psychologiques et de beaucoup d’autres types encore. Il est pourtant indispensable de rester le plus terre-à-terre possible.

Comment être sûr qu’une personne a fourni tous les efforts dont elle est capable autrement qu’en mesurant les résultats qu’elle a obtenus ? Les efforts ne se mesurent pas, les résultats oui. A priori, je suis en droit de penser que tous les sportifs professionnels s’entraînent de la même manière en fournissant tous beaucoup d’efforts ; celui qui occupe les premières places aux championnats autant que celui du bas de l’échelle ; le second devrait-il être rétribué (monétairement ou psychologiquement par l’admiration du public) autant que le premier ? À mes yeux, clairement non !

Le salaire fixe est là pour rémunérer les efforts, le bonus variable ne doit rémunérer que les résultats !

Je conçois que je vais choquer beaucoup de gens en étant péremptoire de cette manière sur un sujet aussi sensible. Mais, vous me connaissez suffisamment à ce stade avancé de notre dialogue, je n’ai pas l’âme à faire du ‘politiquement correct’. Je suis de l’opinion qu’un aveugle est un aveugle : il mérite toute ma considération et toute mon aide. L’appeler ‘mal-voyant’ ne démontre aucune considération supplémentaire de ma part. Cela ne constitue pas plus une aide efficace.

Ma position a le mérite de la clarté. Je peux recommander aux Dirigeants de tenir un discours simple à leur personnel, mes éventuels détracteurs diront simpliste : ‘tu obtiens des résultats, tu as un bonus variable ; tu n’obtiens pas de résultats, tu n’as pas de bonus variable ; tu obtiens plus de résultats, ton bonus est plus important ; tu obtiens moins de résultats, ton bonus est moins important’. Cela n’empêchera certainement pas ceux qui touchent moins d’être jaloux de ceux qui touchent plus. Qu’y puis-je ?

Ma position a aussi le mérite de la cohérence avec la décentralisation et la responsabilisation que je recommande de mettre en pratique dans les entreprises. Si quelqu’un est maître de son destin et qu’il est responsable de son domaine, il ne peut qu’accepter de lier sa rémunération à ses résultats. S’il argue que ses résultats restent en deçà de ses efforts, c'est qu’il ne se sent pas maître de son destin ni responsable de son domaine. Ce n’est pas véritablement un intrapreneur comme je les souhaite pour toutes les entreprises. Il n’est peut-être pas fait pour l’entreprise idéale dont je rêve et cette entreprise idéale n’est peut-être pas faite pour lui. Cette entreprise idéale et ce type d’employé n’ont plus qu’à divorcer gentiment à l’amiable par consentement mutuel pour mésentente profonde.

Après avoir mis en place un tel outil de rémunération, un Dirigeant n’aura à terme que du personnel qui adhère à la nouvelle culture qu’il a voulu inculquer à son entreprise : le personnel actuel qui n’y adhère pas, s’en ira progressivement par départ à la retraite ou par démission ; le nouveau personnel y adhérera d’emblée, sinon il n’acceptera pas les termes de l’embauche que cette entreprise lui proposera. Bien sûr, il n’y a pas lieu de se faire de trop grandes illusions sur la sincérité réelle d’une telle adhésion. Disons que le Dirigeant réglera ainsi les cas les plus opposés : cela n’est déjà pas si mal.

Sur un tel point, encore plus qu’ailleurs, le jugement du Dirigeant est souverain !

90.         Comme vous y allez ! Vous parlez de divorce. Je sens bien à travers vos propos que c’est un thème qui a du mal à passer dans les entreprises où le Dirigeant a voulu implanter ce point.

Effectivement ! Comment pourrais-je le nier ? Ni vous ni personne ne me croirait si j’essayais de le faire.

Et pourtant, il est capital de réaliser des avancées significatives sur ce point si on veut faire évoluer la culture des entreprises de manière substantielle vers plus de Performance Économique.

Souvent, quand tous les arguments sont épuisés, ce sont les commerciaux de l’entreprise qui viennent à la rescousse du Dirigeant. En effet, les commerciaux ont plus la culture du résultat, dans la plupart des entreprises, de tout temps.

Les commerciaux dans la plupart des pays du monde, dans la plupart des entreprises de tous les secteurs, qu’ils soient salariés, VRP, agents extérieurs, etc. sont le plus souvent payés avec une partie variable substantielle, généralement assise sur le Chiffre d’Affaires engendré. Le système proposé apporte seulement une petite différence : l’assiette est constituée du Profit Economique découlant du Chiffre d’Affaires engendré. Je ne vois pas pourquoi cette liaison très forte et exclusive avec les résultats et sans aucune considération pour les efforts serait l’apanage des seuls commerciaux. En quoi le personnel de production serait-il tellement différent du personnel commercial : pourquoi ce qui est la norme pour les uns ne pourrait pas s’appliquer aux autres ?

Les non commerciaux de l’entreprise ont du mal à émettre des arguments valables à l’encontre de ces questions.

C’est à ce stade que la réponse donnée à la deuxième question : éventuelles modifications à apporter à la grille salariale traditionnelle lors de la mise en place du nouveau système de bonus, prend toute son importance. Dans la majorité des entreprises, où le bonus mis en place est un plus au-delà du salaire, c’est-à-dire où jusqu’à présent les employés n’avaient que le salaire, la question des modalités de détermination du bonus devient secondaire.

En effet, depuis la nuit des temps et en de très nombreuses régions du monde, la sagesse populaire dit : « À cheval donné, ne lui regarde pas en bouche. ». Les Baoulés disent : « On ne tâte pas la poule que l’on reçoit. ».

91.         Après cette note pseudo philosophique, abordez votre huitième question : Le nouvel outil de rémunération doit-il rétribuer la chance ou la gestion ?

Éternel débat, ici encore.

Le système que je préconise répond de manière radicale au traditionnel dilemme, faut-il « pay for performance - even if it is just luck ? » (rémunérer la performance même si elle n’est que le résultat de la chance), ou bien au contraire faut-il plutôt « reward good management - not good luck ? » (récompenser une bonne gestion et non une bonne étoile).

En effet, il est évident que la performance économique d’une entreprise est la résultante de toute une série de facteurs dont seulement une partie lui est propre. D’autres facteurs sont plutôt de nature macro-économique au niveau mondial ou par marché géographique : taux de croissance, de chômage, d’inflation, d’intérêt, d’impôt sur les sociétés, etc.… Ces facteurs s’appliquent à toutes les entreprises. D’autres facteurs encore sont plutôt d’ordre sectoriel : offre et demande d’un produit, prix de marché d’une matière à l’achat ou à la vente, qualité et quantité de main-d’œuvre, etc. Ces facteurs s’appliquent à toutes les entreprises de ce secteur, en particulier quels que soient leurs avantages concurrentiels.

Pour aller dans le sens de la deuxième orientation, on pourrait envisager différentes mesures de filtrage propres à « rendre à César ce qui lui revient ». C’est-à-dire à séparer dans la performance totale de l’entreprise, sa part propre stricto sensu des parts plutôt macro-économiques ou sectorielles. L’utilisation de ces mesures tendant à exonérer les Responsables de responsabilité sur certains événements, rend cette deuxième orientation en apparence plus équitable que la première.

En adoptant cette procédure de « filtrage », on conforterait le point de vue qui a pour seule préoccupation de rémunérer les efforts des Dirigeants indépendamment des résultats servis aux investisseurs. En effet, c’est mettre le doigt dans un engrenage néfaste. Celui d’une obligation de moyens et non d’une obligation de résultats.

Tout ce qui est positif est alors du ressort des Responsables, tout ce qui est négatif est en dehors de leur contrôle. Et pourtant, tout est en dehors du contrôle des investisseurs, non seulement ce qui est négatif, mais aussi ce qui est positif puisqu’ils ont confié la gestion de leur épargne à des Dirigeants tiers. Ils n’en subissent pas pour autant les événements à un moindre degré, bien au contraire, ils les subissent de plein fouet. Et dans le système actuel, ils sont les seuls à les subir. Les investisseurs veulent donc tout naturellement plutôt inciter les Dirigeants à contrôler les événements, tous les événements sans exception, même ceux qui sont le plus en dehors du contrôle des Dirigeants. C’est la seule façon qu’ils ont d’être raisonnablement sûrs que les Dirigeants s’efforceront réellement de leur mieux en toute circonstance. Les investisseurs trouvant leur rémunération dans les résultats de leur entreprise et non dans les intentions de celle-ci, il est naturel que les Dirigeants se plient à la même règle (be paid for outputs not for inputs, for results not for intentions – être payé pour les produits non pour les intrants, pour les résultats non pour les intentions).

Or la notion de Performance Economique est consubstantielle de cette notion de responsabilité. Le prix de la liberté d’action des Dirigeants dans l’exercice de leur mandat est l’obligation de rendre des comptes. La confiance que les investisseurs-mandants expriment aux Dirigeants-mandataires en plaçant leur épargne en gestion auprès d’eux a pour contrepartie le droit que les premiers ont de contrôler les résultats dégagés par les seconds.

Je m’inscris en faux de la manière la plus nette contre cette philosophie de « filtrage » en me référant au proverbe bien connu : « à méchant ouvrier, point de bon outil » - le mauvais ouvrier fait toujours du mauvais travail et met ses maladresses sur le compte de ses outils - Larousse pages roses. Une philosophie à cause de laquelle les individus concernés passent plus de temps à se justifier qu’à agir.

Il va de soi qu’il serait tout ce qu’il y a de plus politiquement incorrect que de tomber dans ce genre de travers. On imagine aisément la scène : le Dirigeant et les Responsables d’une entreprise quelconque siégeant sur une estrade face à une salle rassemblant les actionnaires lors de l’assemblée générale ; ceux-ci ont vu la valeur de leurs actions dégringoler vertigineusement en raison de l’une ou l’autre de ces éléments exogènes et ils ont donc une mine plutôt déconfite ; quel Dirigeant ou Responsable aurait l’impudence d’annoncer alors, sourire aux lèvres, une hausse de ses rémunérations en raison de bonnes performances mesurées sur une base « filtrée » de ce genre d’éléments exogènes ?

En effet, cette philosophie de filtrage contribue au maintien de trop nombreuses entreprises dans un état de sous performance nuisible à l’état général de l’économie et en particulier responsable pour partie du taux de chômage important que connaissent certains pays.

Il est tout à fait certain que si les taux d’intérêt (par exemple) augmentent, le Profit Economique de l’entreprise baissera, toutes choses égales par ailleurs. Concomitamment la Création de Valeur Externe baissera, elle aussi (puisque non seulement le numérateur des termes de l’équation fondamentale baissera mais aussi leur dénominateur augmentera). Il est non moins certain que les Dirigeants n’ont aucune espèce d’influence sur les taux d’intérêt. Les investisseurs non plus d’ailleurs.

Autre exemple, si le taux d’impôt sur les sociétés augmente, la valeur des entreprises baisse (Cf. démonstration mathématique en Annexe). Les Dirigeants n’ont pas d’influence sur ce taux. Les investisseurs non plus.

Pourtant de ce seul fait, leur patrimoine investi dans ces entreprises aura vu sa valeur diminuer. Les Dirigeants devraient-ils ne pas subir, eux aussi, les conséquences de cela. La philosophie de filtrage aurait tendance à répondre « bien sûr que non » via la mise en place d’un filtre approprié, alors que je réponds « bien sûr que oui » !

Si vous m’autorisez une analogie, dont vous apprécierez le lien avec notre sujet très bientôt, j’écrirais que cette philosophe de filtrage accorde la préférence à un examen de faculté alors que je pense qu’un concours de grande école est préférable pour les entreprises et l’économie en général. En effet, quelle est la différence fondamentale entre ces deux systèmes ?

Pour réussir un examen de faculté, il ‘suffit’ d’avoir une note supérieure à la moyenne. Cette moyenne a préalablement été déterminée de façon normative et cette norme est relativement constante d’une année sur l’autre, dans le meilleur des cas. En revanche, pour réussir au concours d’une grande école, il  ‘faut’ être au maximum parmi les 100 (par exemple) premiers, cette année-ci. Si le niveau d’une année donnée (en jargon de classes préparatoires on parle de « barre ») est élevé, même un « bon » élève pourra très bien ne pas faire partie des 100 heureux élus de cette année.

Faisons le lien maintenant avec notre sujet et mon exemple du niveau des taux d’intérêt. Quel rôle jouent ces derniers dans la Création de Valeur ? Celui de la barre du concours d’entrée aux grandes écoles. Ils montent et ils descendent rendant plus difficile ou plus facile l’accès au club très fermé des entreprises créatrices de valeur. Or que font, dans une telle situation, les élèves des classes préparatoires ? Ils travaillent plus ou moins pendant l’année scolaire en fonction de leur environnement et surtout de leur perception de cet environnement (c’est-à-dire de leur anticipation sur le niveau où se situera la barre le jour fatidique du concours). En fait, cela revient à dire qu’ils travaillent toute l’année au maximum de leurs possibilités, car être ‘seulement bon’ ne suffirait pas.

J’espère que comme moi vous sursautez lorsqu’un sportif invoque je ne sais quelle cause extérieure, par exemple un vent de face, pour expliquer sa contre-performance. Je n’ai pas connaissance qu’il existe des vents particuliers lors de certaines épreuves sportives : un vent qui soufflerait de face pour X arrivé en mauvaise position et un autre vent qui soufflerait de dos pour Y arrivé premier.

Même type de considérations que précédemment : les résultats, tous les résultats, rien que les résultats.

Dans ce contexte, j’affirme que les Dirigeants ont pour Mission de toujours gérer l’entreprise qu’ils dirigent au maximum de ses possibilités. Seulement ainsi pourront-ils prétendre passer la barre pour être créateurs de valeur. Le niveau de leur Création de Valeur est donc totalement en leur pouvoir, quel que soit l’état de l’environnement.

Je vais même plus loin. Mon expérience actuelle des entreprises ayant lié la rémunération de leurs Dirigeants à la Création de Valeur avec ou sans limitation est très claire. Celles qui l’ont fait sans limitation ont une per formance économique bien supérieure à celles qui l’ont fait avec limitation. Les premières sont systématiquement créatrices de valeur de manière substantielle. Les secondes le sont éventuellement de temps en temps, presque par hasard. Cette impression intuitive et réduite a été con firmée par des études académiques appro fondies sur des échantillons d'entreprises, notamment américaines.

En effet, les premières anticipent les événements, sont donc en mesure de réagir très vite à ceux-ci, et mettent donc en place les mesures correctives qui s’imposent tout de suite. Les secondes apprennent les événements par la presse, les subissent sans pénalité et peuvent donc se reposer sur leurs lauriers passés, au moins pendant un temps.

Alors, doit-on exonérer les Dirigeants de toute responsabilité face à des événements exogènes ? La réponse à cette question ne peut pas être donnée par l’économie ou la finance. La réponse à cette question est presque d’ordre philosophique. Elle ne peut être apportée qu’en tenant bien compte de toutes les conséquences qui en découlent. En effet, selon la réponse que l’on y apportera, les conséquences économiques ou financières seront radicalement différentes non seulement au niveau de l’entreprise concernée mais aussi au niveau d’un pays tout entier.

D’un côté, on aura des entreprises performantes qui non seulement enrichiront leurs investisseurs, mais aussi leurs Dirigeants, leurs Responsables et leurs employés, apporteront un bon rapport qualité-prix à leurs clients, traiteront correctement leurs fournisseurs et se comporteront de manière responsable ou citoyenne. De l’autre, on aura des entreprises qui appauvriront leurs investisseurs, alors même que leurs Dirigeants, leurs Responsables ou leurs employés seront éventuellement bien payés (du moins tant qu’ils auront un poste – est-il nécessaire de le rappeler ?), et dont les clients et les fournisseurs ne seront pas nécessairement satisfaits pour autant.

De ce second côté, on débouchera sur une Société d’assistance avec son cortège de subventions, de subsides et d’allocations diverses. Du premier par contre, on débouchera sur une Société où l’initiative individuelle sera le moteur du progrès social. Un autre bon vieux dicton dit : « aide-toi, le Ciel t’aidera ».

Vous aurez compris à ce stade, je l’espère, quelle orientation les entreprises se doivent nécessairement de prendre. Car les Dirigeants, les Responsables et les employés des entreprises sous performantes apprennent tous les jours (et souvent à leurs dépens) que la compétition internationale dans laquelle ils se meuvent, se compare plus à un concours de grande école qu’à un examen de faculté. Tel est bien le monde dans lequel nous vivons aujourd’hui.

Adopter cette orientation n’a donc pour seul mérite que celui de rester cohérent avec cet état de fait ; un état de fait qui s’impose à tous ; un état de fait qu’il serait très difficile, pour ne pas dire presque impossible, de changer, quel qu’en soit notre désir. Que nous le déplorions ou non, nous nous devons donc de l’assumer pour ne pas risquer la schizophrénie. Le monde des affaires et notre Société en général devraient en faire autant pour sortir de l’ambiance délétère dans laquelle se complaisent certains milieux d’affaires actuellement !

Mettons fin de manière radicale et totale à l’irresponsabilité de certains Dirigeants, Responsables ou employés ! Pour cela, mettons en place, en faveur des Dirigeants, Responsables et employés des systèmes de rémunération très généreux mais risqués, constitués de salaires ‘faibles’ et d’une participation ‘vaste et sans limite supérieure’ mais variable en fonction du Profit Economique de l’entreprise afin de les faire profiter de la Création de Valeur qu’ils apportent aux investisseurs ! Les investisseurs à la base de la création et du développement des entreprises ne demandent que cela. À l’expérience, les Dirigeants, les Responsables et les employés des entreprises apprécieront les avantages qu’ils retireront d’un tel système.

Vous voyez encore ici que la justification à mon attitude exigeante à certains égards provient de la générosité que je préconise pour ces systèmes de rémunération sur leurs deux aspects essentiels : nombre de bénéficiaires et montants distribués.

92.         Une fois de plus de mon côté aussi, je ne suis pas sûr de souscrire entièrement à tous vos points de vue, mais je dois reconnaître que vous avez de la suite dans les idées. Qu’en est-il de votre neuvième question : Le nouvel outil de rémunération doit-il rétribuer uniquement des aspects quantitatifs ou doit-il prendre aussi en considération des aspects qualitatifs ?

Si oui, quels seraient ces aspects qualitatifs : les produits, l’organisation, l’hygiène et la sécurité, les relations avec les clients ou les fournisseurs ou les collègues de travail ou l’environnement (physique sur des aspects écologiques ou sociétal sur des aspects politiques, culturels et sociaux), …

Je série ces aspects en quatre catégories.

La première de ces catégories, je l’appellerai les tabous : La pollution, les accidents du travail, l’éthique et la morale des affaires, la santé publique, …

Tous ces points sont des obligations. La vaste majorité des entreprises les respecte déjà, que je sache. Il convient de renforcer encore et toujours les contrôles et les normes dans ces domaines et de marteler ces principes. Les respecter est normal : cela n’a pas à être récompensé. Les transgresser est inimaginable pour moi : cela constitue une faute professionnelle grave (si ce n’est au sens juridique du terme, du moins au sens que je lui donne moi) ; cela est donc passible des sanctions les plus graves, bien au-delà d’une éventuelle diminution de bonus.

Toute transgression d’un de ces tabous devrait être sanctionnée comme elle le mérite et, bien entendu à mes yeux, en plus le bonus de l’année correspondante ne devrait même pas être considéré comme dû, quel que soit le niveau de résultat atteint.

La deuxième de ces catégories ne concerne que le seul Dirigeant ou à tout le moins concerne le Dirigeant au tout premier chef : par exemple, les relations avec l’environnement sociétal. Ce point ne doit donc pas être considéré en implantant un nouvel outil de rémunération pour le personnel d’une entreprise. Mais, seulement pour la rémunération du Dirigeant discutée directement avec les investisseurs-mandants.

La troisième catégorie a un impact à plus ou moins long terme sur la performance de l’entreprise : si la qualité des produits se dégrade, les consommateurs les consommeront moins ; si la qualité des relations clients se détériore, des clients partiront à la concurrence ; si la qualité des relations fournisseurs baisse, ces derniers nous servirons moins bien, en retard, plus cher, etc.. Le mécanisme de banque et la possibilité de bonus négatifs permettent de prendre comme assiette des bonus, la performance économique à long terme ; le Dirigeant, les Responsables et les employés de l’entreprise concernée seront donc pénalisés si l’une ou l’autre de ces erreurs est commise.

La quatrième catégorie mérite un traitement particulier : les relations avec les collègues de travail. L’ambiance de travail dans une entreprise est un aspect qu’il faut toujours traiter avec le maximum d’attention. Il ne faudrait pas qu’une bonne ambiance se perde avec l’augmentation de la pression qu’implique immanquablement l’accroissement de la compétition internationale. Il faut donc que le Dirigeant essaye d’éviter l’apparition d’un éventuel problème en ce domaine.

Il peut donc envisager de mettre en place des mesures complémentaires à cette fin. Par exemple, lors de la revue annuelle de chaque membre du personnel, une étude sur son comportement vis-à-vis de l’ensemble de son entourage peut-être réalisée par un cabinet extérieur spécialisé dans ce domaine des RH. Cela alourdit le processus, mais cela peut être très riche d’enseignements. On peut définir trois niveaux : bon, normal, mauvais. Le premier niveau procurera une surprime de 15 % du bonus, par exemple, le troisième un abattement de même pourcentage ou plus élevé par exemple, le deuxième l’attribution pure et simple du bonus.

Ici encore, les résultats et toujours les résultats d’abord, puisque la surprime et l’abattement sont calculés en pourcentage du bonus. Quelqu’un de performant et sympathique sera beaucoup rétribué. Quelqu’un de performant mais antipathique sera beaucoup pénalisé : il ne faut pas que quelqu’un croie qu’il peut assurer son succès en écrasant les autres. Quelqu’un de sympathique mais peu performant sera peu rétribué : il ne faut pas laisser accroire que la sympathie excusera l’absence de résultats.

De plus, l’application de la surprime ou de l’abattement résulte, elle aussi, de résultats car, même dans les domaines qualitatifs, on peut mettre en place des mesures quantitatives.

93.         Qu’avez-vous à nous dire sur votre dixième question : Le nouvel outil de rémunération doit-il être essentiellement individuel ou plutôt collectif ?

J’ai déjà commencé à répondre à cette question avec le système évoqué ci-dessus pour les relations entre membres du personnel. J’éviterai peut-être ainsi une individualisation à outrance (et donc nuisible) des comportements.

Cependant, toujours pour être logique avec mes deux grandes notions de décentralisation et de responsabilisation, il est normal que je mette plutôt l’accent sur l’individualisation des rémunérations.

Mais, souvent une entreprise donnée est une et indivisible. Les Rivières de Performance que nous avons imaginées ne sont pas véritablement des entreprises indépendantes. On ne peut pas rémunérer leurs Responsables et employés exclusivement sur la performance de leur Rivière de Performance respective. Il y a souvent de nombreuses interdépendances entre elles et je crois à la possibilité de fécondation réciproque entre différentes Rivières de Performance au sein d’une même entreprise.

De même aux niveaux hiérarchiques inférieurs, on ne peut pas rémunérer par exemple un vendeur exclusivement sur la performance de ses clients. Souvent, les différents vendeurs d’une entreprise sont en permanence à se rendre des services mutuels : l’un n’est pas là, l’autre gère une commande ; ces clients se parlent entre eux et l’opinion bonne ou mauvaise d’un client peut contribuer à forger une bonne ou une mauvaise opinion chez un autre client ; etc.. En remontant d’un niveau dans l’organisation de l’entreprise, on ne peut rémunérer un vendeur entièrement sur la performance globale de la Rivière de Performance commerciale ou ventes que l’on a pu identifier : ce serait contraire à la réalité de ce poste de travail qui est de se consacrer au développement et à la gestion de son portefeuille de clientèle propre. Puis, en remontant encore d’un autre niveau, un vendeur n’a pas grand-chose à voir avec un ouvrier en usine hormis la nécessaire coordination entre eux ( vice-versa) : donc rémunérer un vendeur, voire même le Responsable de la Rivière de Performance commerciale entièrement sur la performance globale de l’entreprise serait contraire à la ligne directrice générale de décentralisation et responsabilisation de tout le Système de Gestion par la Valeur.

Tout bien pesé, je pense que, dans de nombreux cas, il peut être utile de définir deux niveaux de rémunération par personne : sa performance individuelle et la performance du niveau hiérarchique immédiatement supérieur. Dans ce contexte, par exemple, deux tiers du bonus d’une personne viendront de sa performance individuelle, et un tiers de la performance du niveau hiérarchique supérieur. C’est simple à expliquer et cela dit bien ce que cela veut dire : la performance individuelle est plus importante ; la performance collective n’est pas négligeable pour autant.

Ainsi un vendeur aura 2/3 de son bonus sur la performance de ses clients et 1/3 de la performance de la Rivière de Valeur commerciale hors lui-même ; le Responsable de celle-ci 2/3 sur cette Rivière de Valeur commercial et 1/3 sur le reste de l’entreprise qui serait le niveau supérieur dans le découpage de l’entreprise.

Dans certains cas, par exemple des ouvriers sur une chaîne de production, il n’est pas possible d’individualiser une performance. Dans ces cas, on peut par exemple décider que le montant de bonus alloué à une telle Rivière de Performance sera alloué à tout son personnel ; il sera distribué aux différentes personnes en fonction de critères à déterminer par le Dirigeant en liaison avec cette Rivière de Performance.

On peut par exemple répartir le pot commun entre les personnes concernées de la manière suivante :

·      une moitié de manière égalitaire par personne, et

·      l’autre moitié de manière proportionnelle au salaire (celui-ci étant censé donner une juste représentation de l’âge, de l’expérience, de l’ancienneté, de la responsabilité, etc.).

Mais, on peut affiner un tel système. Par exemple, imaginons que cette chaîne de production travaille en équipes. On peut alors tenir compte de la performance respective des équipes sur la base de certains indicateurs déduits des Tableaux de Pilotage mis en place lors du O de mon acronyme MESOP. Cela aura l’effet d’induire une saine émulation entre les différentes équipes tout en donnant à chacun ce qui lui correspond.

Pour les services fonctionnels (Finance, RH, etc.), on peut par exemple appliquer des systèmes équivalents. L’assiette en serait par exemple encore la performance globale de l’entreprise : ils travaillent souvent tout autant pour toutes les Rivières de Performance de l’entreprise. Comme je l’ai bien précisé lors de la subdivision de l’entreprise, même si ces services sont érigés en Rivières de Performance, leur Profit Économique n’a pas de réalité suffisante : il ne peut constituer l’assiette de leurs bonus.

Pour le Dirigeant de l’entreprise, il va de soi que la seule assiette possible est aussi la performance globale de l’entreprise.

94.         Je suis surpris par votre onzième question : Date de mise en paiement du nouvel outil de rémunération ? En quoi est-elle si importante pour la définition d’un système de rémunération ?

Vous avez raison ! Son importance n’est pas du tout du même ordre de grandeur. Elle est juste là pour attirer l’attention des Dirigeants sur le fait qu’en plus des grandes questions qu’ils doivent résoudre pour mettre en place un nouveau système de rémunération, ils doivent aussi en résoudre de moins importantes mais indispensables au demeurant.

La date de paiement est importante dans la mesure où les employés rationnels ne démissionneront qu’au lendemain de celle-là : comment perdraient-ils leur bonus en démissionnant à la veille de son paiement ? Si l’entreprise a une activité saisonnière et que la date de paiement des bonus coïncide avec le début de la saison de plus forte activité, ces démissions risquent alors d’aggraver encore plus les immanquables dysfonctionnements qui en découleront.

Dans la mesure du possible, une fois prises en compte diverses considérations dont la précédente citée à titre d’exemple, le Dirigeant choisira une date de paiement aussi rapprochée que possible de la date de fin de l’exercice social. Il va de soi que la liquidation définitive des bonus ne pourra avoir lieu qu’après la clôture finale et officielle des comptes. Dans certaines entreprises où ces deux dates sont trop éloignées l’une de l’autre, on peut imaginer le paiement d’une provision égale à par exemple 60% du montant estimé sur la base d’une prévision de fin d’exercice juste au lendemain de celle-ci avec une régularisation du solde après l’officialisation des chiffres définitifs. Au cas exceptionnel où ceux-ci viendraient à générer des bonus inférieurs à ceux qui sont distribués, on pourra reporter la régularisation du trop perçu au paiement du bonus de l’année suivante.

Il faut déterminer avec précision les critères qui donnent droit au paiement du bonus : par exemple, faire partie du personnel à la date de son paiement (sauf, ici encore par exemple, invalidité ou décès).

On peut aussi prévoir, par exemple, que les personnes licenciées ou démissionnaires entre la fin de l’exercice et la date de paiement ne toucheront rien :

·      ni au titre du dernier exercice complet,

·      ni au titre de leur présence durant l’exercice courant.

De la même manière, on peut prévoir que les personnes licenciées ou démissionnaires entre la date de paiement et la fin de l’exercice auront touché lors de la dernière date de paiement leur dû au titre de l’exercice précédent mais qu’elles ne toucheront rien pour leur présence durant l’exercice courant.

Les personnes prenant leur retraite (ou invalidité décès) entre la fin de l’exercice et la date de paiement toucheront leur dû au titre du dernier exercice complet ; en revanche, elles ne toucheront rien pour leur présence durant l’exercice courant. Les personnes prenant leur retraite (ou invalidité décès) entre la date de paiement et la fin de l’exercice auront touché lors de la dernière date de paiement leur dû au titre de l’exercice précédent ; elles toucheront le prorata calculé sur leur présence durant l’exercice courant lors de la date de paiement de l’année suivante.

Enfin, on peut aussi prévoir que, pour un exercice donné, les calculs se feront au prorata de la présence. Ainsi, l’absentéisme sera pénalisé.

Autre cas particulier qui doit être envisagé et correctement documenté : quid du transfert d’un employé d’une Rivière de Performance à une autre ? Exemple de réponse : clause d’héritage dégressive durant 2 ou 3 ans sur la Rivière de Performance quittée et montée en puissance progressive sur celle d’arrivée.

Comme toujours : « l’imagination des DRH au pouvoir ». Je ne rappellerai jamais assez qu’un Dirigeant est libre de déterminer le règlement intérieur de ce système à sa guise. Sur tous ces points de détail, comme sur les points plus fondamentaux, chacun répondra comme il l’entend au mieux des intérêts de son entreprise.

95.         Et nous en arrivons enfin à votre douzième et dernière question : Quelle assiette pour le nouvel outil de rémunération ? La réponse à cette question n’est-elle pas évidente ?

Vous avez raison de dire que, pour moi, la réponse est évidente puisque je me situe dans le cadre d’un Système de Gestion par la Valeur.

Il est donc clair, dans un tel contexte, que la Performance Economique doit être le constituant essentiel de cette assiette. Mais sous quelle forme ? Cette question est parmi les plus difficiles des douze, voilà pourquoi je l’ai laissée pour la fin.

Cela étant dit, et même si ce n’est pas le thème essentiel de notre dialogue, notez que l’ensemble des douze questions doit trouver une réponse pour la mise en place d’un nouveau système de rémunération dans n’importe quel contexte. Ce n’est qu’en liant l’assiette des nouvelles rémunérations au Profit Économique que l’on s’inscrit dans un Système de Gestion par la Valeur. Dans le cadre d’un autre système, on pourra répondre avec une assiette liée aux ventes ou au bénéfice comptable ou à n’importe quel autre indicateur physique ou monétaire.

Nous avons vu précédemment quelques exemples de formules possibles. J’y reviens maintenant pour les commenter plus en détail.

Un Dirigeant pourrait envisager de prendre le PE en valeur absolue. Cependant, sa mesure est sujette à caution quels que soient les efforts de sérieux qu’il aura pu déployer durant la mise en place du E ou Evaluation de mon acronyme MESOP : le coût du capital est une estimation qu’il aura faite car celui-là n’est écrit nulle part ; les prix de transfert entre les différentes Rivières de Performance identifiées ainsi que pour les prestations de service internes sont inévitablement entachés d’un certain arbitraire, pour ne citer que deux exemples. De plus, pour beaucoup d’entreprises, le PE est fortement négatif, et cette situation peut perdurer pendant de nombreuses années. Cela voudrait alors dire que le personnel de ces entreprises ne toucherait un bonus qu’au terme éloigné de cette période de redressement. Je crains fort que cela ne soit pas très motivant.

Un Dirigeant pourrait envisager de prendre la variation du PE entre deux exercices.

Premier avantage : tous les arbitraires de son calcul et toutes les imprécisions sont éliminés pourvu que l’on réalise le calcul de manière homogène année après année.

Deuxième avantage spécifique au cas des entreprises dont la situation de départ est négative : leur personnel pourrait toucher un bonus dès la première année.

Troisième avantage : une telle assiette inculque une culture de progrès continu ; on est PE positif, on doit engendrer un PE encore plus élevé ; on est PE négatif, on doit réduire sa perte au plus vite ; personne ne peut s’endormir sur ses lauriers.

Quatrième avantage : cela correspond bien à la logique stratégique que nous avons développée et qui pousse à une amélioration permanente du PE.

Cependant, dans certains cas, la logique stratégique est plus fine que cela : elle ajoute un degré de plus au raisonnement. Certaines entreprises veulent améliorer leur PE, certes. Mais aussi, elles se sont fixé des objectifs d’amélioration du PE pour aboutir à une valorisation recherchée qu’elles ont pu justifier objectivement par toute une série de raisonnements et de références externes, comme nous avons eu l’occasion d’en débattre lors du S de mon acronyme MESOP. Donc ce qui compte véritablement pour ces entreprises, c’est l’atteinte ou non de ces objectifs en termes de progression de PE. Dans leur cas, c’est cette atteinte qui doit constituer l’assiette du nouvel outil de rémunération.

Exprimé de façon mathématique, ce cas particulier revient à écrire la formule suivante :

Bonus Variable = Bonus de Base à Objectif atteint + Dépassement de Bonus  
avec      
Dépassement de Bonus année n = Taux de Distribution * Dépassement de l’Objectif     
avec      
Dépassement de l’Objectif = Variation Profit Economique entre n-1 et n           
                – Objectif de Variation Profit Economique pour cette même période  
soit encore           
Dépassement de l’Objectif = Profit Economique réel année n
                – Objectif de Profit Economique pour cette même année       

Expression 32  : Bonus variable par rapport à un objectif d’amélioration

Dans un tel cas, on pourra par exemple paramétrer le système pour qu’il donne un Bonus Variable nul pour la réalisation d’une performance jugée tout ce qu’il y a de plus normale et ne justifiant pas une rémunération supérieure au seul salaire, c’est-à-dire un Dépassement de Bonus négatif égal au Bonus de Base, par exemple trois mois de salaire. En contrepartie, une progression du PE égale à l’objectif idéal espéré donnera un Bonus Variable substantiellement supérieur au Bonus de Base, par exemple égal à six mois de salaire : les trois mois du Bonus de Base plus un Dépassement de Bonus égal aussi à trois mois de salaire. Entre ces deux cas, le Bonus Variable oscillera autour du Bonus de Base.

96.         En ayant répondu à toutes ces questions, en a-t-on fini avec la mise en place du système de rémunération ?

Oui, mis à part tous les aspects administratifs et logistiques qu’il ne faut pas sous-estimer.

Il faut passer au propre et de manière contractuelle tout ce nouvel outil de rémunérations. Il faut le faire valider par un conseil juridique. Il faut le faire approuver par les instances juridiques de l’entreprise : Conseil d’Administration ou autre.

Il faut aussi prévoir des documents de communication au personnel sur le nouveau système ainsi que des réunions d’information.

Etc., etc., …

Il faut enfin concevoir puis exécuter mensuellement l’administration du système : par exemple, un courrier interne qui donne à chaque employé quatre feuilles :

·      le Tableau de Bord de l’entreprise,

·      le Tableau de Bord de sa Rivière de Performance,

·      le Tableau de Pilotage de sa Rivière de Performance, et

·      son bonus personnel.

Ce courrier doit en principe partir dans les tout premiers jours de chaque mois avec les chiffres du mois précédent.

97.         En vous entendant parler de trois mois de salaire par ci, six mois de salaire par là, je comprends mieux votre usage du terme ‘généreux’ à différentes reprises au cours de notre dialogue. Mais, ne pensez-vous pas que, précisément, cela soit trop généreux et qu’en conséquence ceux que vous appelez les investisseurs-mandants et que d’autres appelleraient les capitalistes ne l’acceptent jamais ?

Pour répondre à votre question qui est tout à fait pertinente, je vous raconterai une anecdote réelle que j’ai vécu chez un de mes clients.

Il s’agit d’une entreprise familiale extrêmement prospère, qui porte encore le nom de la famille et qui est encore dirigée à la troisième génération par un membre de la famille.

Une dame est intervenue à ce stade de ma présentation au Conseil d’Administration pour obtenir son approbation sur le nouveau système de rémunération que j’avais mis au point avec son cousin PDG de l’entreprise. Un autre des cousins assis autour de la table du Conseil venait précisément de faire une réflexion semblable à votre question. L’intervention de cette dame a consisté à tenir en substance les propos suivants :

« Je pense au contraire qu’il faut être le plus généreux possible. Si je comprends bien ce nouveau système, le Profit Economique incorpore déjà la juste rémunération de notre investissement grâce au coût du capital. L’outil proposé est une participation au PE. ILS ont leur salaire ; NOUS avons notre coût du capital. ILS ont leur pourcentage sur le surcroît ; NOUS avons le nôtre. En conséquence, plus ILS seront riches, plus NOUS serons riches. »

Aucun des Administrateurs n’a rien trouvé à redire à cette remarque. Je n’avais pas d’argument plus fort à avancer. Le Conseil a donné son approbation.

98.         Est-on arrivé au terme de ce long chapitre sur les rémunérations ?

Presque !

Il me reste encore à faire quelques remarques complémentaires.

La première de ces remarques est que rien n’oblige un Dirigeant à considérer les bonus évoqués jusqu’à présent dans notre dialogue exclusivement sous une forme monétaire. Le montant déterminé en vertu des critères précédents peut être ‘payé’ de manière très diverses : par exemple sous forme de crédit temps ou congés sabbatiques, ou bien sous forme de cotisations à des systèmes de retraites complémentaires, ou encore sous tout autre forme que l’imagination féconde des Dirigeants et de leur DRH ne manquera pas d’envisager.

Quelques compléments sur les rémunérations : notamment les stock-options.

99.         N’y a-t-il pas de limites à ces variations sur un thème donné ?

Vous avez raison ! Il y en a deux.

La première est qu’il faut toujours raisonner en coût global pour l’entreprise, compte tenu de tous les accessoires fiscaux et sociaux qui peuvent être fort variables d’une forme à l’autre. Même s’il existe malheureusement une différence entre le coût global pour l’entreprise et l’utilité perçue par le bénéficiaire, l’entreprise est obligée de raisonner en coût global pour elle.

La seconde est qu’il faut bien s’assurer du lien entre le coût global ainsi déterminé pour chacun des compléments salariaux envisagés et la Création de Valeur que l’on veut rémunérer en ne confondant pas le mode de paiement qui constitue l’accessoire avec le montant dû qui constitue l’essentiel.

Je voudrais maintenant élaborer sur les différentes variantes mises en œuvre ici ou là pour intéresser le Dirigeant, les Responsables et les employés à l’économie de leur entreprise.

100.     Je vois où vous voulez en venir. Que pensez-vous donc des systèmes tels que Plan d’Epargne Entreprise ou Actionnariat des salariés ?

Dans la plupart des PME, les Dirigeants en place, qu’ils soient actionnaires ou non (mais dans ce dernier cas directement en relation avec un groupe restreint d’actionnaires), ne pourront pas penser à la mise en place de tels systèmes que j’ai qualifiés précédemment de troisième étage de la fusée des rémunérations.

Malheureusement dois-je dire, je ne vois pas les actionnaires de très nombreuses PME accepter de discuter de cela. Ils ne doivent pas être fondamentalement contre. Ils jugeront simplement que la mise en place d’un deuxième étage constitue un préalable indispensable. Puis, ils souhaiteront voir les résultats de ce deuxième étage. Ils souhaiteront surtout savoir s’il reste encore des attentes non satisfaites après ce deuxième étage. On en revient à ma boutade antérieure : si vous pouvez obtenir avec seulement deux étages la bonne implication du personnel, pourquoi mettre en place le troisième étage ?

Tout ce qui peut aller peu ou prou dans le sens de la participation du Dirigeant, des Responsables et des employés à la vie économique de leur entreprise doit être encouragé, par principe, comme vous devez vous en douter à ce stade de notre dialogue. Toutefois, il convient de ne pas perdre de vue les deux limites indiquées en réponse à votre question précédente, et notamment la seconde.

De larges plans d'actionnariat du personnel ou le cadeau d’une action à chaque salarié sont possibles, mais il faut bien admettre que leurs vertus sont plus psychologiques que véritablement incitatives. Comme ces différents types de mesures ne sont pas exclusifs les uns des autres ni incompatibles avec des bonus tels que ceux qui sont évoqués précédemment, Ils peuvent être envisagés, bien entendu.

Vous pourriez aussi ajouter dans cette catégorie, d’autres variantes telles que des succédanés d’actions (je les qualifie : DRA - Droits à Revalorisation d’Actions) qui permettent de profiter des avantages de ces systèmes sans souffrir de leurs inconvénients, notamment les lourdeurs administratives et juridiques.

L’avantage de ces systèmes réside dans leur effet multiplicateur, puisque de fait ce sont des systèmes de participation à la Création de Valeur Externe dont nous savons qu’elle est, d’une certaine manière, un multiple de la Performance Économique. Leurs caractères ‘carotte et bâton’ en sont accentués d’autant.

OUTIL Nº12 DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
PARTICIPER
à la Création de Valeur Externe

101.     De la même manière que pensez-vous des systèmes comme la Participation légale et l’Intéressement légal ?

Tout d’abord, permettez-moi de constater que ces deux systèmes sont purement français. À une époque où même des PME relativement peu importantes ont différents établissements implantés à l’étranger, ces systèmes ne s’appliqueraient qu’à la fraction française de leur personnel.

Cela étant dit, ces deux systèmes devraient être beaucoup plus utilisés qu’ils ne le sont aujourd'hui.

S’agissant de la Participation, je vous renvoie à ce que j’en disais il y a peu.

Pour ce qui est de l’Intéressement, ses modalités de calcul et les critères de sa répartition peuvent être différenciés par ‘unités de travail’ selon la Loi (nos Rivières de Performance) : le Profit Economique peut donc en constituer l’assiette. De fait, bon nombre de mes clients français ont renégocié leurs accords d’intéressement sur de nouvelles bases proches de ce que je viens de vous décrire tout au long de ce chapitre.

Les plafonds assez élevés autorisent une distribution que personne ne pourrait qualifier de cacahuètes, par référence à l’aphorisme anglo-saxon évoqué ci-dessus, notamment pour les catégories de salariés du bas de l’organigramme. De plus ces plafonds ne constituent en aucun cas une limite supérieure, mais seulement le montant donnant droit à exonérations sociales et fiscales. Rien n’interdit à une entreprise de distribuer des sommes supérieures : elles seront taxées comme tout autre élément salarial.

102.     Que pensez-vous des stock-options ?

Tout d’abord, je tiens à préciser que je ne répondrai pas à votre question sous l’angle juridique ou fiscal mais uniquement du point de vue économique et financier dans le contexte de notre dialogue et de mon acronyme MESOP.

Pour le Dirigeant et les Responsables d’une entreprise, je serais d’avis qu’une partie de leurs bonus (par exemple 40 %) soit consacrée à l’achat de stock options.

103.     Acheter ? Mais, une stock-option n’a pas de valeur !

Vous plaisantez, bien sûr.

Une stock-option n’est qu’une forme particulière d’option d’achat (en anglais, call option). Or, une option a une valeur (calculable par exemple grâce à la formule de Black et Scholes). Bien considérer cette valeur permettrait de rationaliser la liste des bénéficiaires et le nombre d’options attribuées.

En dépit d’une certaine croyance, les stock-options ne répondent pas à la préoccupation de motivation des salariés en général. Et ce pour six raisons :

·      la performance globale de l’entreprise est trop éloignée de la responsabilité d’un salarié donné, hormis le Dirigeant qui est le seul à avoir une responsabilité globale (avec éventuellement quelques autres Responsables). Ainsi un salarié pourra être tenté de se reposer sur ses collègues pour assurer la bonne marche de l’entreprise et toucher le fruit du travail des autres.

·      la valeur de l’entreprise est un concept externe que beaucoup de salariés ont encore du mal à corréler à des leviers internes à l’entreprise et donc concrètement en leur pouvoir. Ces salariés resteront perplexes devant ces stock-options : que puis-je faire pour les valoriser ? Cette remarque n’est valable que pour les stock-options distribuées en dehors de toute mise en place d’un Système de Gestion par la Valeur, ce qui est malheureusement le cas le plus courant.

·      la valeur de l’entreprise est fortement influencée par de nombreux paramètres : imposition, inflation, intérêt, changes, croissance, matières premières, etc. qui la rendent particulièrement volatile.

·      si les stocks-options sont données comme aujourd’hui, plutôt qu’achetées comme proposé, elles n’ont aucune valeur pour le salarié qui les reçoit. Si elles valent quelque chose, tant mieux c’est toujours cela de gagné ; si elles ne valent rien, tant pis elles ne m’ont rien coûté !

·      leur prix d’exercice est souvent inférieur au cours du moment. Les bénéficiaires n’ont donc aucune incitation à créer de la valeur. Ils seront gagnants même si le cours ne progresse pas. Ces options constituent donc un très mauvais signal pour les investisseurs. Les bénéficiaires seront récompensés alors même qu’eux seront perdants. Toutefois on peut pallier cet inconvénient en mettant en place des systèmes de stock-options au prix d’exercice escaladant avec le passage du temps et en ligne avec une juste rémunération des investisseurs, soit le Coût du Capital.

·      leur valorisation dans des entreprises non cotées n’est pas aisée et leur exercice encore moins (liquidité des actions reçues après exercice).

Le risque de ce type de rémunération est plus élevé car il comporte un investissement des bénéficiaires qui est mis en jeu sur le long terme. Toutefois cet investissement est limité à la prime de l’option qui n’est qu’une fraction de la valeur de l’action sous-jacente.

Un des principaux inconvénients des stock-options est que le gain tiré par le bénéficiaire est borné à la baisse au montant de l’investissement correspondant (le montant payé pour la prime d’option - éventuellement zéro si elles ont été données). En effet, le risque supporté par le bénéficiaire au titre de cet élément de rémunération n’est donc pas symétrique de celui que prend l’investisseur au titre de son investissement dans l’entreprise. Une façon de résoudre cette asymétrie, conceptuellement très importante dans mon contexte de mandat, est de faire acheter aux Dirigeants et Responsables un montant significatif des actions de leur entreprise (toujours avec une partie prédéterminée de leur bonus). Leur risque serait alors beaucoup plus élevé puisque le montant de leur investissement initial serait de 100 % de la valeur de l’action et non plus seulement de la fraction constituée par la prime des stock-options. Statutairement un mandataire social doit d’ailleurs posséder un certain nombre d’actions de l’entreprise : dans la pratique actuelle, ce nombre est symbolique et ces actions sont le plus souvent données.

104.     Vous venez d’aborder la notion de risque. Ne croyez-vous pas que ces systèmes de bonus variable induisent des risques inacceptables pour la plupart des salariés ?

Tout d’abord, il convient de relativiser la remarque que vous faites. En effet, dans l’immense majorité des cas, ces bonus variables viennent s’ajouter aux salaires fixes qui demeurent garantis en tout état de cause. Même les extrêmes de ces systèmes, c'est-à-dire les bonus négatifs, ne viennent pas rogner les salaires, car ils ne s’imputent que sur des bonus positifs, passés ou à venir.

Pour tous ces systèmes, la notion de risque doit se référer à la situation du salarié concerné. Tel salarié ayant pour seul patrimoine sa résidence principale (dont le crédit n’est peut-être pas encore échu) sera plus en risque avec 100.000 unités monétaires investies en actions de son entreprise que tel autre ayant investi 300.000 qui ne représentent que 10 % de son patrimoine personnel.

105.     Que pensez-vous des R.E.S. et autres L.M.B.O. ?

L’avantage des systèmes de bonus variables est qu’ils peuvent être répétés annuellement et ainsi ils permettent de ne pas figer la situation d’un instant donné.

Or, c’est malheureusement le cas des RES : cette transaction crée une différence entre les salariés pré et post opération (ce qui limite l’embauche de nouveaux talents tout en constituant un frein au départ des anciens alors même que leur contribution à la Création de Valeur n’a peut-être pas évoluée favorablement). En effet, il existe nécessairement une divergence entre le montant investi dans l’opération résultant de la capacité contributive de la personne concernée à la date de l’opération d’une part et d’autre part la contribution récurrente de cette même personne à la Création de Valeur mesurée par le Profit Economique généré.

Cela étant, un RES n’est pas exclusif de la mise en place de systèmes de bonus variables comme décrit précédemment pour bien faire la distinction entre la rémunération en tant qu’investisseur et celle en tant que Dirigeant, Responsable ou employé.

106.     Qui est l’architecte de ces systèmes de rémunération : le Dirigeant, le DAF ou le DRH ?

Comme je l’ai déjà dit, le responsable premier est bien le Dirigeant et lui seul. Cela étant dit, il doit beaucoup s’appuyer sur le DAF et le DRH pour mener à bien, de manière générale tout le projet Système de Gestion par la Valeur, et tout particulièrement le P de mon acronyme MESOP.

Pour la mise en place des rémunérations variables, le Directeur Financier doit collaborer avec le Directeur des Ressources Humaines. Ensemble et sous l’impulsion de leur Dirigeant, ils doivent sortir des solutions de facilité résidant dans des augmentations générales de salaires. Ensemble ils doivent explorer toutes les options évoquées ci-dessus au regard de la Création de Valeur bien sûr, mais aussi en fonction de toutes les réglementations fiscales, sociales, de tous les pays où l’entreprise est implantée.

Le mot d’ordre du nouveau système de rémunération doit être la simplicité. Il doit être aisément compris de tous les intéressés. Comme j’aime à dire en forçant à peine le trait : une personne doit prendre une décision après avoir calculé le PE correspondant et dans la foulée calculer le montant du bonus que la réalisation de cette action va lui rapporter à titre personnel.

On s’attachera aussi à une certaine progressivité dans la mise en place de tels systèmes de rémunérations variables même si l’objectif final devrait être dans la majorité des cas une implantation totale. Il faut progresser de haut en bas de la hiérarchie. Cela ira de pair avec la décomposition de plus en plus fine en Rivières de Performance puis aux réflexions sur l’Hydrographie de la Performance. Les systèmes de gestion tant pour l’Evaluation des performances que pour la Participation à la Création de Valeur générée doivent suivre ces évolutions.

Toujours sous la conduite de leur Dirigeant, ensemble le DAF et le DRH devront monter les actions de formation tant sur les aspects d’Evaluation et de Participation, requises pour sensibiliser les salariés progressivement à cette philosophie et qu’ils y adhérent de bon gré.

Le DRH deviendra de ce fait l’animateur du nouveau langage, celui qui fera vivre la nouvelle culture de l’entreprise à travers maintes opérations : communication, boîtes à idées, …

L’entreprise pourra ainsi se lancer dans un cercle vertueux qui lui sera profitable ainsi qu’à ses Dirigeant, Responsables et employés et à travers tous ces acteurs économiques au pays tout entier. Une entreprise dégageant de bonnes performances économiques, rémunère mieux ses salariés ; elle peut ainsi attirer plus et de meilleurs talents en leur offrant des perspectives intéressantes tant monétaires que de carrière ; elle génère ainsi plus d’opportunités de croissance rentable ; sa performance économique ne peut que s’améliorer encore plus ; elle aura besoin d’embaucher à nouveau, …

107.     Votre mot de la fin pour conclure sur ce chapitre de la Création de Valeur par la Participation.

Le Dirigeant d’une entreprise doit faire accéder ses Responsables et employés à une Participation à la Création de Valeur qu'ils génèrent. Pour que la Création de Valeur s’améliore, il faut aussi en faire un outil de rémunération de tous : Dirigeant, Responsables et employés.

Enfin et surtout, la Création de Valeur passe par l’instauration dans l’entreprise d’une culture qui intègre tout ce qui précède. Tout employé à son niveau, tout Responsable, tout Dirigeant, doit se comporter comme un entrepreneur. La Création de Valeur est donc une culture de progrès continu, de décentralisation, de responsabilisation, de vision à long terme, d’association à un but commun, de partenariat dans une mission commune. En bref, des Dirigeants, des Responsables et des employés qui pensent, agissent et sont payés en propriétaires (le locataire ne se comporte pas vis-à-vis de son logement comme le propriétaire vis-à-vis du sien). Pour cela il faut sensibiliser, informer, former chaque personne concernée à tout ce qui précède en déclinant chaque élément à son niveau.


Conclusion


108.     Que souhaitez-vous nous dire en guise de conclusion ?

Oh ! Encore bien des choses !

109.     Certes, vous êtes intarissable sur ce sujet qui manifestement vous passionne, mais il faut que vous vous décidiez à conclure.

Je commencerais par insister à nouveau sur le fait que la Création de Valeur ou bien la Performance Économique, comme je l’ai appelée indistinctement tout au long de notre dialogue n’est pas un concept novateur.

En effet, la Création de Valeur n’est pas étrangère à la culture d’ingénieur “traditionnelle” : Générer plus d’outputs avec moins d’inputs. Simplement, la Performance Économique exige que l’on n’oublie pas dans les inputs les Capitaux Investis et leur coût associé. Ce qui, somme toute, vous en conviendrez aisément, n’est quand même pas si révolutionnaire.

Peter Drucker n’écrivait-il pas déjà en 1964 : « Le Profit Économique indique si une entreprise restitue à l’économie plus ou moins qu’elle ne consomme de ressources, y compris le capital. » ?

110.     OK pour ce premier point de votre conclusion. Quel serait votre deuxième point, en synthèse ?

La Performance Économique est une boite à outils de gestion. Et, si on ne veut pas entrer dans aucun autre type de considération, ce n’est rien d’autre que cela.

J’ai égrainé ces outils individuellement tout au long de notre dialogue. Je les réunis maintenant dans le tableau suivant.

C’est leur ensemble qui constitue un Système de Gestion par la Valeur.

Domaines : MESOP

Interlocuteurs

Outils

Mission

Dirigeant

Décentraliser / Responsabiliser

Évaluation

Dirigeant
+
Responsable Financier

Mesurer le PE

Tableau de Bord Financier

Communication Financière

Stratégie

Dirigeant
+
Responsables Stratégiques

Valoriser

Fixer des objectifs

Allouer ces objectifs

Opérations

Dirigeant
+
Responsables Opérationnels

Tableau de Pilotage Opé.

Déterminer plans actions

Participation

Dirigeant
+
Responsable Ressources Humaines

Participer au PEr

Motiver

Participer à la CVE

Tableau 33 : Récapitulatif des outils constitutifs d’un Système de Gestion par la Valeur

On voit que le Dirigeant est désigné comme interlocuteur pour la totalité des outils.

111.     Mais, pourquoi mettez-vous donc ainsi systématiquement en première ligne le Dirigeant ?

Son implication totale est en effet un facteur clé du succès de l’implantation d’un Système de Gestion par la Valeur. Il doit en permanence affirmer la prééminence de la Performance Économique.

112.     Je suppose que ce n’est pas le seul facteur clé de succès. Pourriez-vous nous citer les autres ?

Oui, deux autres dont nous avons déjà largement débattu dans notre dialogue et que je rappelle brièvement.

La deuxième condition la plus importante ensuite est l’adéquation de la mesure de la performance aux responsabilités réelles de chacun. C’est à cette condition que tout le personnel concerné par la mise en œuvre d’un SGV y adhérera pleinement et sans arrière-pensée.

Enfin, troisième condition : les rémunérations. Elles constituent le corollaire indispensable de la responsabilisation. Elles sont, comme j’ai eu l’occasion de l’exprimer à de multiples reprises, la clé de voûte du système. Elles en assurent la justice sociale. Elles structurent la nouvelle culture de l’entreprise.

113.     Je suppose que vous voulez en ajouter une autre dont nous avons moins parlé.

Effectivement, je veux parler de la formation.

Il faut former l’ensemble des intéressés de manière approfondie et permanente à la bonne utilisation des outils de la Performance Économique. Toutes les études sur la mise en œuvre de politiques de changement indiquent clairement la corrélation entre la formation aux nouveaux outils et le succès du changement. Si on veut assurer le succès du SGV, on ne fera jamais trop de formation. Mais, ces formations seront hautement rentables car d’elles jailliront de nombreuses idées opérationnelles génératrices de PE.

La mise en place de la Création de Valeur représente une évolution culturelle majeure dans la vie de l’entreprise surtout dans nos cultures européennes. Elle passe par un dialogue permanent. Il faut parler, expliquer, former à cette nouvelle philosophie, à ces nouveaux concepts. Il y a tellement de préjugés que le seul moyen de les vaincre est de convaincre.

Les acteurs impliqués doivent être correctement formés pour être capables d'assimiler les indicateurs de mesure de leur propre performance, d'identifier les leviers de Création de Valeur dont ils disposent et d’en comprendre l'impact sur leur rémunération. C’est la condition pour qu’ils adhèrent à la démarche.

Il faut que les sessions de formation des employés se transforment dans ce contexte en sessions d’expression d’idées. Après leur avoir expliqué les concepts, il faut leur demander « à votre niveau que pensez-vous pouvoir faire » ?

En effet, comme je l’ai indiqué un Système de Gestion par la Valeur est seulement un ensemble d’ ‘outils’ et non des ‘produits’. Les ‘produits’ découleront de ces idées qui jailliront lors des formations.

Il faut former les salariés, on le voit par exemple avec l’informatique. Les ordinateurs sont utilisés à 20 % des capacités. Pourquoi ? Parce que l’utilisateur n’est pas formé, il ne connaît pas les fonctionnalités et quand bien même il en aurait entendu parler, il ne sait pas les utiliser. Si ces freins étaient levés, de nouvelles idées de d’utilisation de l’informatique verraient le jour. De même, la Création de Valeur donne des outils dont on peut tirer des avantages très concrets, mais on ne peut le faire que si tout le monde est formé et informé. Là se joue le succès de l’implantation de la méthode : dans la diffusion des outils et la compréhension intime de leur utilité.

L’implantation d’un Système de Gestion par la Valeur implique un investissement en temps et en argent, il convient de le rentabiliser en transformant ces formations en ateliers de réflexion et d’action. Il est indispensable que des utilisations concrètes et directement applicables de la Création de Valeur sortent de ces sessions de diffusion du Système de Gestion par la Valeur adopté par l’entreprise. C’est le passage de l’idée à l’action. Il faut vaincre les habitudes par la compréhension de tous et y intégrer les intérêts de chacun.

114.     Quelles sont les limites d’un Système de Gestion par la Valeur ?

La principale limite technique, commune à toutes les variantes d’Evaluation de la Création de Valeur, tient à la difficulté d’évaluer le Coût du Capital. En théorie, le calcul devrait se fonder sur des données prospectives, contestables par nature. Dans la pratique, ce sont des séries chronologiques passées qui sont utilisées : l’hypothèse implicite est que demain ressemblera à hier, ce qui dans un contexte de fortes turbulences constitue une hypothèse discutable. Le risque majeur est celui du sous-investissement ou du surinvestissement.

Les retraitements à opérer sont une autre source de difficulté, que ce soit sur les Capitaux Investis ou le REMIC. Ils restent complexes et soumis au jugement de la direction de l’entreprise. De plus, ils sont rarement explicités et rendent donc les comparaisons entre entreprises difficiles pour des observateurs extérieurs.

La mesure instantanée du Profit Economique doit en outre être interprétée avec prudence : elle n’a aucune valeur prédictive ; elle n’est pas non plus suffisante pour déterminer la Valeur de Marché de l’entreprise, celle-ci étant fondée sur des projections de Profits Economiques futurs.

En outre, un Système de Gestion par la Valeur ne peut remédier à la faiblesse, voire à l’absence de vision stratégique. Car, pour créer de la valeur, il faut savoir s’engager dans des stratégies innovantes et non se focaliser sur la seule recherche de l’efficience.

115.     Et les avantages ?

Des centaines d’entreprises représentant plusieurs milliers d'applications différentes dans le monde (en raison de la multiplicité des Rivières de Valeur en leur sein) peuvent témoigner de la réalité des avantages de la Création de Valeur et de la rapidité de leur obtention.

Ces entreprises sont très diverses :

·      de toute taille (de quelques dizaines de millions de chiffre d’affaires à plusieurs dizaines de milliards),

·      de tout pays et donc de toute culture (USA, Royaume-Uni, Allemagne, Suède, Turquie, Afrique du Sud, Australie, Nouvelle-Zélande, Singapour, Mexique, Brésil, Colombie, sans oublier la France bien sûr, etc..),

·      de tout secteur (agroalimentaire, informatique, télécommunications, bois – papier, matériaux de construction, pétrole chimie pharmacie, biens d’équipement, biens de consommation, distribution, services, banque, assurance, etc.).

Les entreprises ayant adopté explicitement une démarche de Création de Valeur affichent des performances économiques en progression et supérieures à celles de leurs pairs. Cela c’est traduit par une surperformance de leur cours boursier très important pour celles déjà cotées en Bourse. Les entreprises non cotées en Bourse peuvent, grâce à l’excellence des performances économiques dégagées suite à l’implantation d’un Système de Gestion par la Valeur, se poser la question de l’entrée d’un investisseur financier dans leur paysage actionnarial ou celle de leur propre introduction en Bourse : ces événements se réaliseraient alors dans les meilleures conditions tant en termes de quantité qu’en termes de prix. Optimum quantitatif : de plus en plus d’investisseurs s’intéressent aux entreprises qui se préoccupent de la Performance Économique, favorisent dans leurs investissements les entreprises ayant adopté la Création de Valeur ou sélectionnent leurs investissements sur cette base. Optimum qualitatif aussi : cet accès au marché financier se fait au meilleur prix.

De plus la Création de Valeur améliore la qualité du dialogue entre une entreprise et les analystes influents. De nombreux bureaux d'analyse financière dans le monde entier appliquent cette méthodologie pour émettre leurs recommandations. L’immense majorité des entreprises qui appliquent ce genre de méthode deviennent les « coqueluches » des analystes financiers.

Répondant à la préoccupation essentielle des investisseurs, elle facilite aussi la communication interne avec les organes de décision et de contrôle (Conseil d’Administration et Assemblée).

Dans un tel contexte d’excellence de la performance économique, la notion de dilution du capital et donc de contrôle sur le capital social ne se pose plus. La performance économique assure de manière radicale l’inutilité de toute action extérieure à l’entreprise, que ce soit en Assemblée ou en Conseil. En effet, de toutes les mesures anti prise de contrôle possibles, la seule véritablement et durablement efficace est la Création de Valeur.

116.     Ces avantages sont plutôt externes car ils concernent principalement les investisseurs. Quels avantages internes, les entreprises retirent-elles, notamment le personnel ?

Les décisions de l’entreprise s’en trouvent rationalisées : à terme, la gestion des actifs et l’utilisation des ressources financières sont optimisées. La Création de Valeur incite tous les acteurs concernés à se comporter en entrepreneurs (en « propriétaires »), maîtres de leur environnement immédiat (et non en « locataires »). On attend ainsi, grâce à cette méthode, une amélioration des performances qui n’intéressent pas seulement les investisseurs mais aussi tous les Dirigeants, Responsables et employés des entreprises grâce à des rémunérations en hausse en raison d’une performance économique excellente.

Je résume cela par le tableau suivant qui compare un système de gestion classique à un SGV sur un certain nombre de points évoqués tout au long de notre dialogue.

Système de Gestion

Classique

VBM

Organisation

Centralisée, lente

Décentralisée, réactive

Contrôles

Par les quantités

Par les prix

Capital

Contingenté à prix fixe

Disponible à prix variable

Hiérarchie

Supérieur/subordonné

Apporteur de capitaux / “intraprise”

Rémunérations

Fixes et faibles

Généreuses et variables

Comportement

Employés

“Intrapreneurs”

Tableau 34 : Avantages d’un Système de Gestion par la Valeur

Dans un système de gestion classique, l’organisation est centralisée et donc les prises de décision peuvent être lentes. Dans un SGV, l’organisation est décentralisée et donc l’entreprise est plus réactive.

Les contrôles classiques se font plutôt en termes de quantités, notamment à travers le budget. Dans un SGV, c’est un régime de régulation par les prix qui prévaut, notamment le Coût du Capital, et il est élevé.

Notamment, le Capital est contingenté dans un système classique via des autorisations d’investissement ou d’autres procédures et son prix est fixé, souvent à des niveaux faibles, et ces niveaux donnent lieu à peu voire aucune communication. Dans un SGV, le Capital est librement disponible (l’imagination au pouvoir), pour autant qu’on puisse justifier qu’il sera correctement rémunéré à son niveau élevé et variable en fonction du risque du projet.

Dans un système classique, la hiérarchie s’exprime en termes de supérieur / subordonné. Dans un SGV, il s’agit plus d’un dialogue entre l’apporteur de capitaux et une entreprise (‘intraprise’ puisqu’il s’agit de Rivières de Valeur).

Les rémunérations classiques sont nécessairement faibles puisqu’elles sont fixes. Les rémunérations ‘à la’ Performance Économique peuvent se permettre d’être généreuses puisqu’elles sont variables.

Le comportement du personnel classique est celui d’employés. Dans un SGV, on a des ‘intrapreneurs’ motivés et dynamiques.

Et ce sera mon mot de la fin.

Je vous remercie de m’avoir accompagné tout au long de ce dialogue et de m’avoir donné la réplique même si c’était parfois de manière tonique. Cela m’a permis de m’exprimer complètement sur un sujet important.

ANNEXE I
Les retraitements


Afin d’assurer une lecture des comptes de l’entreprise plus économique, c’est-à-dire non seulement plus proche des préoccupations de ses investisseurs mais aussi, et surtout, plus conforme à la vision intrapreneuriale qu’en ont son Dirigeant, ses Responsables et employés, il convient, dans l’immense majorité des cas, de procéder à certains retraitements fondés sur les chiffres issus du bilan de l’entreprise. Par retraitements, nous entendons « seulement » la comptabilisation d’une même transaction différemment pour passer d’une logique comptable à une logique économique.

Comment des retraitements peuvent effectivement induire des évolutions culturelles dans la gestion d’une entreprise ? Rappelons la sorte de syllogisme évoquée dans le corps de l’ouvrage : Nous améliorons ce que nous évaluons. Nous rétribuons ce que nous évaluons. L’évaluation et/ou la rétribution influencent les comportements. Donc, modifier la comptabilisation de telle transaction va induire une modification du comportement par rapport à ladite transaction. C’est ce que nous verrons à travers quelques exemples illustrant chacune des trois grandes catégories de retraitements.

Considérons un premier cas. Garder, à l’Actif du bilan, le montant d’un investissement à la valeur du flux monétaire ayant servi à le mettre sur les livres incite à ne pas se contenter d’une rentabilité médiocre. Ne pas atteindre sur cet actif un rendement égal au Coût du Capital correspondant, va situer l’unité intégrant cet actif en situation de perte économique. Certes, c’est l’amélioration du Profit Economique qui compte plutôt que sa valeur absolue. Rendre une perte économique de moins en moins importante est créatrice de valeur (tout autant qu’accroître un Profit Economique). Mais il ne faut quand même pas oublier que l’objectif est bien d’être en Profit Economique. Or n’importe quel actif peut sembler dégager un bon rendement pourvu qu’il ait été suffisamment déprécié. Il semblera alors être en Profit Economique par rapport à cette valeur dépréciée ou en amélioration grâce à des dépréciations successives. Mais en fait, il sera toujours en perte économique par rapport à sa valeur d’origine. Laisser perdurer cette situation de perte économique réelle serait néfaste à l’entreprise, même si on arrive à montrer un Profit Economique cosmétique. Laisser visible la situation de perte économique réelle peut inciter le Dirigeant, les Responsables et employés correspondants à prendre toutes les mesures qui s’imposent pour non seulement revenir à l’équilibre mais y revenir le plus vite possible.

Prenons un autre cas très concret : celui d’une créance client. Cette question se pose dans toutes les entreprises. Elle se pose avec une acuité toute particulière dans les banques dont le crédit constitue l’activité essentielle. Quelle motivation a le responsable de cette relation client pour recouvrer la créance une fois qu’elle a été provisionnée ? Aucune. Il acceptera le provisionnement sur des bases statistiques comme une fatalité, un coût fixe incontournable faisant partie de son compte d’exploitation. Point. Il préférera se consacrer à la génération de nouvelles affaires (conduisant accessoirement à la constitution de nouvelles provisions et à de nouveaux impayés). Si au contraire le recouvrement de liquidités est pris en considération pour évaluer ses performances, il ne jettera l’éponge que lorsque toutes les voies de recours auront été réellement épuisées. Entre-temps il se sera battu becs et ongles pour récupérer sa créance, au moins partiellement et ici encore le plus rapidement possible.

Venons-en maintenant à la R & D et à son passage en charges au lieu de sa capitalisation qui serait préférable. Considérons un Responsable arrivant dans la deuxième moitié de son exercice budgétaire. Il constate qu’il va avoir du mal à atteindre ses objectifs. Une des premières mesures correctrices qui vont traverser son esprit, sera de réduire ses charges. La R & D passée en charge sera donc concernée. Elle le sera avec d’autant moins de remords que ses fruits éventuels ne seraient générés que durant les exercices suivants. « Après moi le déluge ! » pourrait-il être tenté de dire. La R & D capitalisée n’aurait pas à subir une telle infamie. La R & D amortie durant l’exercice en cours provient de celle qui a été « dépensée » au cours des exercices passés. Celle de l’exercice en cours n’aura un impact que sur les exercices suivants. L’avenir ne sera pas sacrifié au présent.

Enfin, considérons les frais de restructuration (indemnités de licenciement ou autres). Combien de fois entend-on dans ce genre de situation des commentaires ou justifications telles que : « quitte à montrer une perte de 100 autant en montrer une de 500, chargeons la barque et nettoyons le bilan » ou bien encore : « passons-le en pertes et profits et l'on n’en parlera plus » (c’est rarement des profits et beaucoup plus souvent des pertes exceptionnelles). Continuer à porter ces montants au bilan et non pas les voir disparaître dans un compte d’exploitation antérieur, c’est requérir un rendement sur cette immobilisation de fonds des investisseurs. C’est envisager sérieusement une analyse d’investissement et donc se poser la question de la rentabilité de cet investissement comme de tout autre. C’est être économe de l’argent ainsi investi, afin de mieux en assurer la rentabilité. C’est envisager toutes les solutions alternatives donnant sensiblement le même résultat à un moindre coût. À titre purement intuitif, nous sommes prêt à prendre le pari que, dans ces conditions, beaucoup de licenciements seraient évités car leur « rentabilité » (odieuse application d’une notion au demeurant incontournable) ne serait pas assurée.

Quand nous citons ces exemples, on nous objecte qu’ils ne peuvent pas survenir dans l’entreprise où nous intervenons car celle-ci a en place des méthodes de gestion très efficaces. À propos de l’exemple de la R & D, on nous rétorque par exemple : « chez nous pour éviter ce genre de comportement pervers, nous avons institué une règle qui dit que le budget de R & D doit être dépensé ». Ce à quoi nous répondons : « mais alors, le Responsable en charge de ce centre de profit n’en est pas véritablement et complètement responsable ; vous n’avez pas en place une véritable gestion par objectifs ; vos Responsables n’ont qu’une obligation de moyens ». Excès de centralisme, manque de délégation, ce qui revient à se demander : « comment les ordres ont-ils été exécutés » plutôt que « quelles initiatives a-t-on pris pour atteindre des résultats ».

Dans ces conditions, on comprend aussi qu’il est difficile que progresse la dissémination de rémunérations variables basées sur les performances économiques générées. En effet, et par souci de cohérence, on est obligé d’en rester à des rémunérations basées sur des revues de performance incluant une vaste batterie d’indicateurs, essentiellement qualitatifs ou tout du moins dont l’accomplissement est apprécié qualitativement.

On peut mieux évaluer la performance en recherchant une vision plus économique de l’entreprise grâce à des retraitements s’éloignant de la comptabilité traditionnelle. Ainsi on changera les comportements face à des décisions individuelles. On modifiera aussi le style général de management de nos entreprises en le fondant sur la notion d’obligation de résultats plutôt que sur celle de moyens comme il l’est aujourd’hui. Il sera alors beaucoup plus facile de mettre en place des systèmes de rémunération variable basés sur la performance économique de l’entreprise.

C’est pourquoi les retraitements sont nécessaires, ils sont de trois types.

Premier type de retraitement : les non-flux

Nous parlerons ici de comptabilité en charges calculées plutôt qu’en flux de liquidités, ce que l’on traduit en anglais par cash vs. non cash.

Comme déjà mentionné, hormis la question des amortissements sur immobilisations corporelles, le Profit Economique ne considère que les flux monétaires. Or, la présentation traditionnelle des comptes des entreprises incorpore toute une série d’éléments non représentatifs de flux monétaires réels : transferts de charges ou produits, provisions et amortissements. Pourtant, l’équation fondamentale d’actualisation des Flux de Trésorerie Disponibles nous enseigne que les investisseurs ne sont véritablement sensibles qu’aux aspects de flux à une seule exception près que nous avons déjà signalée (amortissement des immobilisations corporelles). Les autres n’ont guère de sens économique. Pour ceux qui ont un sens économique, la meilleure place de ces éléments non monétaires est d’être réintégrés dans les Capitaux Investis de manière générale et dans les Fonds Propres dans la vue du Passif (à défaut de bien les incorporer au Besoin en Fonds de Roulement, pour certains d’entre eux).

Le cas des comptes de régularisation.

Les comptes de régularisation Passifs ou produits différés tels des abonnements vont aller en augmentation des Fonds Propres. Les charges à répartir ou comptes de régularisation Actifs vont aller en diminution des Fonds Propres. Cela tend à mieux s’approcher de la véritable génération de liquidités de l’entreprise.

Le cas des provisions pour dépréciation d’actifs.

Les provisions pour dépréciation d’actifs vont subir un traitement analogue : aller en augmentation des Fonds Propres. En effet, dans une comptabilité économique, elles n’intéressent guère les investisseurs (même si elles sont appelées parfois amortissement d’éléments incorporels). En effet, ils ont bien investi 100 dans l’entreprise d’une manière ou d’une autre pour que celle-là acquière un actif pour ce montant. C’est ce montant-là (les liquidités investies en leur temps) qu’ils veulent voir au bilan de « leur » entreprise pour pouvoir mesurer correctement l’investissement qu’ils y ont réalisé au fil du temps et par la suite le rendement qu’ils en tirent année après année.

Les investisseurs raisonnent en deux temps, comme nous avons commencé à l’évoquer plus haut :

·      - d’abord montant de l’investissement réalisé,

·      - ensuite valeur de cet investissement pour mesurer la Création de Valeur Externe.

Or, la valeur de l’investissement ne dépend en rien de la situation nette comptable telle qu’elle résulte du passage de provisions pour dépréciations d’actifs diverses et variées. À ma connaissance, rares sont les transactions d’achat - vente d’entreprises qui se négocient exactement au prix donné par la situation nette comptable. Il y a systématiquement une décote ou une surcote, parfois même très importante. Alors si le montant de ces provisions est purement arbitraire et ne peut servir de guide économique, autant ne pas en tenir compte dans le raisonnement économique (même si la fiscalité a ses impératifs que la comptabilité intègre). Les investisseurs contre-passent donc systématiquement ces écritures pour raisonner en Actifs bruts, les seuls à retracer le montant réel de leur investissement. Toujours, hormis la question des amortissements économiques, cela va de soi.

Le cas du goodwill.

Que représente réellement cet élément qui fait couler tant d’encre ? Rien d’autre que le phénomène suivant : « Une entreprise A achète une entreprise B pour un montant de 100. Lorsque A intègre B pour la première fois dans ses comptes, elle comptabilise, pour remplacer son poste Titres de Participations, au débit de différents comptes d’Actif : liquidités, clients, stocks, immobilisations corporelles et incorporelles et autres, divers montants dont le total n’est que de 95 par exemple. Ces divers montants peuvent d’ailleurs avoir été fixés à dires d’expert si la législation pertinente le permet. Ils peuvent donc ne pas correspondre aux montants comptabilisés par B avant l’acquisition. Pour équilibrer son écriture comptable, A crée un compte de goodwill qu’elle débite de 5. On appelle aussi ce compte : survaleur, écart d’acquisition, écart de première consolidation, etc..

Mais ces procédures administratives sont de peu d’importance économique aux yeux des investisseurs. Le fait est que le Dirigeant de A a crû bon de demander des liquidités totales de 100 à ses investisseurs, augmentant d’autant les fonds gérés par eux.

Or, si les immobilisations corporelles s’usent parce qu’on s’en sert, le goodwill s’use quand on ne s’en sert pas ! Un actif semblable à celui-ci est-il éligible à un éventuel amortissement dans le cadre conceptuel que nous décrirons ci-après pour les immobilisations corporelles ? La réponse est : Non !

Seule la valeur brute du goodwill est donc à considérer dans le calcul des Capitaux Investis, comme pour tous les actifs semblables, et ce, que le goodwill ait été amorti via le compte d’exploitation ou directement sur les Fonds Propres dans les cas autorisés. On contrepassera donc les amortissements cumulés du goodwill de la comptabilité pour passer à la vision économique pour ce qui est du bilan ; au compte de résultat, il y aura lieu de ne rien faire, puisque l’amortissement annuel du goodwill, se fait au-delà du Résultat d’Exploitation.

Seules les immobilisations corporelles sont à prendre en net des amortissements économiques.

Le cas des ‘‘coups d’accordéon’’ ou des reports à nouveau négatifs.

De telles opérations reviennent à diminuer les Fonds Propres de manière cosmétique sans correspondre véritablement à des retours de liquidités aux investisseurs. L’analyste extérieur comme les Responsables ou employés en dérivent une vision minorée de la véritable consommation de liquidités de l’entreprise. Ils convient donc de réintégrer ces éléments aux Capitaux Investis pour bien montrer la totalité de l’investissement réalisé par les investisseurs et consommé par les Responsables et employés.

Le cas des éléments hors-bilan.

Le cas des éléments hors-bilan (escompte d’effets commerciaux, cessions de créances en tout genre, titrisation, locations financières diverses et variées (leasings ou crédits-baux ou autres) est similaire au cas antérieur. Ces éléments doivent être réintégrés dans les Capitaux Investis de la même manière ; s’ils ont un impact au niveau du Résultat d’Exploitation, celui-ci doit être retraité de manière correspondant pour le calcul du REMIC, en lui donnant la nature financière qui est le plus souvent la sienne.

Ils ne constituent que des arrangements de type administratif ou financier sans véritable portée économique. En effet, il convient de bien distinguer entre deux types d’opérations. Donnons un exemple appliqué à l’entreprise ABC.

Chiffre d’Affaires : 12.000

Les clients paient à 90 jours soit un poste Clients dans les Capitaux Investis : 3.000 dans les 4.500 de son poste Clients + Autres créances d’exploitation.

Réduire le délai client à 60 jours diminuerait de 1.000 les Capitaux Investis en faisant passer le poste Clients à 2.000 (en supposant aucun impact sur les ventes).

L’entreprise pourrait envisager de diminuer son poste Clients du même montant en ‘titrisant’ un tiers de ses créances.

Dans le premier cas, il s’agit d’une véritable diminution économique de son Besoin en Fonds de Roulement en raison d’un changement dans l’exploitation de l’entreprise et il est normal de le considérer dans les Capitaux Investis. Dans le second cas, il s’agit d’une décision de type financier après que l’exploitation de l’entreprise a dégagé un Besoin en Fonds de Roulement inchangé puisque l’exploitation de l’entreprise n’a pas changé. D’où ici encore l’avantage à décrire les Capitaux Investis par l’Actif du bilan, de manière quasi physique, telle que les opérationnels de l’entreprise le perçoivent dans leur vécu quotidien.

Le cas des provisions pour risques et charges

On peut raisonner de manière similaire avec les provisions pour risques et charges ou pour impôts différés.

Nous n’incluons pas dans cette rubrique les provisions pour congés payés ou autres provisions qui ressemblent plus à des différés de paiement assimilables en tout point à des éléments de Besoin en Fonds de Roulement.

Tant que les provisions pour risques et charges ne sont pas payées, elles représentent des liquidités générées par l’entreprise et qui n’en sont pas encore sorties. Elles représentent donc bien une ressource de l’entreprise ayant servi à financer les Capitaux Investis. Reste à savoir si ce sont des Dettes Financières ou bien des Fonds Propres.

Une différence doit être faite entre deux types de provisions : celles de type actuariel (notamment les retraites) et les autres. Les provisions de type actuariel sont bien des Dettes Financières et nous les traiterons dans le paragraphe suivant.

Quatre arguments militent clairement en faveur d’une classification en Fonds Propres des autres types de provisions. Les voici.

D’abord, il n’y a que deux types d’investisseurs et deux seulement : les actionnaires et les créanciers. L’argent des provisions ne provient clairement pas des créanciers. Il ne peut donc provenir que des actionnaires.

En deuxième lieu, considérer les provisions comme une Dette Financière, c’est implicitement se placer dans une perspective liquidative de l’entreprise. Dans une perspective de continuité de l’exploitation, on voit clairement que les provisions sont toujours au bilan et pour des montants plutôt croissants. Si on pouvait marquer une unité monétaire de ces provisions au Carbone 14, on constaterait en effet que selon les années, cette unité monétaire rentre ou sort. Et donc cette unité monétaire particulière est bien une Dette Financière. Mais comme dans leur ensemble, les provisions sont toujours là, force est donc de constater que, collectivement, elles constituent bien des Fonds Propres.

Ensuite, si l’entreprise disposait d’un droit de créance sur ses actionnaires, on pourrait très bien envisager que l’entreprise distribue la totalité de son résultat quitte à procéder à une augmentation de capital lorsque ces provisions deviennent dues. L’entreprise dispose bien d’un tel droit dans le cas du capital souscrit et non appelé ou du capital appelé et non versé ou dans le cas d’une S.N.C. Les provisions constituent donc en quelque sorte une augmentation de capital réalisée trop tôt.

Enfin, l’entreprise a aussi le choix de charger une compagnie d’assurance du service de ces provisions, moyennant le paiement immédiat d’une prime égale à la provision constituée. L’argent correspondant ne serait plus dans les Capitaux Investis de l’entreprise. Par contre, il ferait partie intégrante des Capitaux Investis de ladite compagnie d’assurance. Or il est bien connu que les compagnies d’assurance n’ont pas de Dettes Financières. Ce montant ferait donc partie des Fonds Propres de cette compagnie d’assurance. En choisissant de ne pas avoir recours à une compagnie d’assurance tierce, l’entreprise s’auto assure et ajoute donc de fait un nouveau métier à son objet social. Son bilan est alors le consolidé entre son métier industriel et son activité d’assurance. Il incorpore donc l’effet comptable de ces provisions, c'est-à-dire les Fonds Propres de la compagnie d’assurance.

Voilà pourquoi, pour la mesure des Capitaux Investis, il convient d’incorporer aux Fonds Propres toutes les provisions, qu’elles soient au Passif ou qu’elles aient été portées en diminution de certains postes d’Actif dans la comptabilité. Les postes d’Actif, Immobilisations ou éléments du Besoin en Fonds de Roulement, doivent être pris en brut, hors déduction de toute provision pour dépréciation d’actifs. Seules les immobilisations corporelles sont prises nettes des seuls amortissements économiques.

Le cas des provisions de retraite

En quoi le traitement des provisions de retraite doit-il être différent ? Les provisions de retraite au Passif sont d’un type actuariel. Elles se comportent comme une sorte de zero coupon bond (obligation à coupon zéro). C’est-à-dire que l’entreprise passe dans son compte de résultat une dotation supplémentaire chaque année pour ajuster la valeur du stock au Passif, et cette écriture est en tout point équivalente à un intérêt financier. Il y a donc lieu de ne pas considérer la dotation correspondante dans le calcul du REMIC.

Les employés sont donc à ce titre des créanciers de l’entreprise comme les autres. La réserve spéciale de participation laissée dans l’entreprise est aussi considérée comme une Dette Financière. Dans les deux cas, les employés ont la possibilité théorique d’investir l’argent qui leur est actuariellement dû en dehors de l’entreprise.

Les provisions de type actuariel doivent donc être incluses dans les Dettes Financières pour le calcul des Capitaux Investis. Leur pendant dans le compte de résultat, s’il est pris en considération dans le Résultat d’Exploitation, doit être extourné, caril a la nature d’une charge financière, pour ne pas être incluse dans le REMIC.

Le cas des amortissements

Nous avons déjà indiqué pourquoi le REMIC inclut l’amortissement des immobilisations corporelles et pourquoi les Capitaux Investis incluent les immobilisations corporelles à leur valeur nette des amortissements cumulés. Cependant il convient de s’assurer que la durée retenue pour l’amortissement comptable est bien conforme à la durée de vie économique des biens correspondants.

Dans une vision économique et de gestion entrepreneuriale de l’entreprise, en matière d’amortissement, un truisme s’impose : si un bien est en production dans l’atelier, il doit apparaître au bilan avec une valeur nette non nulle ; un bien apparaît au bilan avec une valeur nette nulle le jour de sa mise au rebut et donc de sa disparition physique de l’atelier. Force est de constater que pour quantité de bonnes raisons (notamment économie d’impôts), cette règle n’est pas respectée dans la réalité des entreprises : quantité de biens sont encore en production alors qu’ils sont à une valeur nette au bilan nulle depuis bien longtemps. Le rythme d’amortissement choisi par l’entreprise est trop rapide par rapport à la durée de vie économique réelle. Il convient donc dans de nombreux cas de retraiter les amortissements pour les ajuster à la durée réelle d’utilisation des biens correspondants.

Les trois tableaux ci-après nous aiderons à expliquer l’intérêt d’un tel retraitement.

TABLEAU A

Le Tableau A ci-dessous étudie le cas d’une immobilisation corporelle dont la durée d’amortissement est de 5 ans alors que sa durée de vie économique réelle est de 8 ans. L’immobilisation corporelle n’est effectivement mise au rebut qu’au terme de la huitième année.

Par rapport à l'amortissement réel, l'amortissement actuel montre une rentabilité sous-évaluée durant les premières années et surévaluée durant les dernières années. Cela induit une distorsion dans l’analyse des performances de cette opération.

Une durée d’amortissement conforme à la durée de vie économique réelle d’une immobilisation corporelle doit donc être recherchée.

Dans les deux cas, l'amortissement linéaire montre une rentabilité croissante dans le temps, ce qui ne correspond pas à la réalité industrielle. Pourquoi changer une telle immobilisation corporelle ? Cela va contre l’intuition des opérationnels. D’autres types d’amortissement permettent de corriger ce point. Nous le verrons dans le Tableau B ci-après.

Exercice

1

2

3

4

5

6

7

8

HYPOTHESES

               

Montant

300

             

Durée d'amortissement actuelle

5

             

Vie économique réelle

8

             

REMIC hors amortissement

100

100

100

100

100

100

100

100

Cmc

10 %

             

AMORTISSEMENT ACTUEL

               

Valeur début exercice

300

240

180

120

60

     

Dotation amortissement actuelle

60

60

60

60

60

     

Valeur fin exercice

240

180

120

60

0

     

REMIC après amortissement

40

40

40

40

40

100

100

100

Rci

13,33 %

16,67 %

22,22 %

33,33 %

66,67 %

infini

infini

infini

Charge des Capitaux Investis

30

24

18

12

6

0

0

0

Profit Economique

10

16

22

28

34

100

100

100

VAN des P.E.

233

             

AMORTISSEMENT RÉEL

               

Valeur début exercice

300

262,5

225

187,5

150

112,5

75

37,5

Dotation amortissement réelle

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

37,5

Valeur fin exercice

262,5

225

187,5

150

112,5

75

37,5

0

REMIC réel

62,5

62,5

62,5

62,5

62,5

62,5

62,5

62,5

Rci

20,83 %

23,81 %

27,78 %

33,33 %

41,67 %

55,56 %

83,33 %

166,6 %

Charge des Capitaux Investis

30,00

26,25

22,50

18,75

15,00

11,25

7,50

3,75

Profit Economique

33

36

40

44

48

51

55

59

VAN des P.E.

233

             

Pas d'impact fiscal puisqu'il s'agit de 'management accounting'

           

Tableau 35 : Retraitement des amortissements avec durée de vie économique - A

TABLEAU B

Le Tableau B étudie différents rythmes d’amortissement :

·      le linéaire classique,

·      un amortissement progressif comme pour le remboursement de principal d’un emprunt aux échéances totales (principal plus intérêts) constantes : les premières années d’utilisation une immobilisation corporelle se détériore peu ; par contre, les dernières années, elle se dégrade très rapidement.

Ici aussi, puisqu’on se situe dans une perspective de ‘management accounting’, il n’y a pas lieu de s’occuper de la fiscalité. En effet, celle-ci dépend de la comptabilité fiscale qui peut être tout autre.

Ce tableau montre que la rentabilité globale de cet investissement sur sa période de vie est indépendante du système d’amortissement retenu pour la mesure du Profit Economique : VAN des PE ou des variations de PE égale dans tous les cas de figure (et tout autre que nous aurions détaillé). Donc la notion de rythme d’amortissement est une décision de gestion empreinte d’un certain arbitraire, indépendante de l’économie de l’investissement. Elle doit être guidée par l’influence qu’elle aura sur les comportements ou attitudes des opérationnels concernés par rapport à l’immobilisation corporelle concernée.

En revanche, l’amortissement progressif donne des PE constants en ligne avec la constance du REMIC avant amortissement. Cela est plus logique que la progression constatée dans le cas de l’amortissement linéaire. En ce sens, l’amortissement progressif est préférable à l’amortissement linéaire.

L’amortissement progressif fait porter l’essentiel du poids du renouvellement sur les derniers utilisateurs à la veille de la mise au rebut de l’immobilisation corporelle considérée. Ce qui peut paraître plus ‘juste’ que de faire porter ce poids sur les premiers utilisateurs juste après sa mise en service. C’est seulement la répartition intertemporelle qui change.

La deuxième partie de ce même Tableau B, montre comment l’investissement de maintien (ou la maintenance préventive lourde) est ‘créateur de valeur’, en permettant l’allongement de la durée de vie d’une immobilisation corporelle.

Dans tous les cas alternatifs d’amortissement, les personnels concernés seront bénéficiaires de leurs efforts en ce sens. La bonne comptabilisation induira la bonne attitude. Si l’amortissement n’était pas réparti sur la durée de vie allongée grâce à l’investissement de maintien, les opérationnels concernés seraient pénalisés deux fois : par une durée d’amortissement trop courte et par la charge de cet investissement de maintien. Ils n’auraient alors aucune incitation à effectuer cette tâche de bon sens. La mauvaise comptabilisation induirait une mauvaise attitude.

Les différences entre les VAN des diverses alternatives ne sont pas significatives : elles proviennent seulement d'approximations dans les calculs.

Avec ce nouveau rythme d’amortissement, on appréhende mieux la décision de renouvellement d’une immobilisation corporelle. Toutefois, le REMIC ne peut être supposé constant, surtout après maintenance. Dans la réalité industrielle, il a tendance à décroître vers zéro. Cela sera étudié au Tableau C ci-après.

Année

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

'REMIC'' (avt amort mais après maintenance)

 

500

500

500

500

500

500

500

500

500

500

0

0

Valeur Acq. Immobilisation corporelle

1000

                       

Cmc

10%

                       

Sans Investissement de maintien : durée de production 5 ans

                         

Amort linéaire

 

200

200

200

200

200

0

0

         

Valeur Résiduelle

 

800

600

400

200

0

0

0

         

CCI

 

100

80

60

40

20

0

0

         

Total des charges liées au Capital

 

300

280

260

240

220

0

0

         

P.E.

 

200

220

240

260

280

0

0

         

Var. P.E.

 

200

20

20

20

20

-280

0

         

V.A.N. P.E.

895

                       

V.A.N. Var. P.E.

81

                       

Amort progressif

 

164

180

198

218

240

0

0

         

Valeur Résiduelle

 

836

656

458

240

0

0

0

         

CCI

 

100

84

66

46

24

0

0

         

Total des charges liées au Capital

 

264

264

264

264

264

0

0

         

P.E.

 

236

236

236

236

236

0

0

         

Var. P.E.

 

236

0

0

0

0

-236

0

         

V.A.N. P.E.

895

                       

V.A.N. Var. P.E.

81

                       

Avec Investissement de maintien : durée de production 10 ans

                         

Amort linéaire / 0

 

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

0

0

Amort linéaire / 1

     

13

13

13

13

13

13

13

13

0

0

Amort linéaire / 2

         

19

19

19

19

19

19

0

0

Amort linéaire / 3

             

33

33

33

33

0

0

Amort linéaire / 4

                 

82

82

0

0

Total amort

 

100

100

113

113

131

131

164

164

246

246

0

0

Invest. Maintien

508

 

100

0

113

0

131

0

164

0

0

0

0

Valeur Résiduelle

 

900

900

788

788

656

656

492

492

246

0

0

0

CCI

 

100

90

90

79

79

66

66

49

49

25

0

0

Total des charges liées au Capital

 

200

190

203

191

210

197

230

213

295

271

0

0

P.E.

 

300

310

298

309

290

303

270

287

205

229

0

0

Var. P.E.

 

300

10

-13

11

-19

13

-33

16

-82

25

-229

0

V.A.N. P.E.

1 762

                       

V.A.N. Var P.E.

160

                       

Amort progressif

 

63

69

76

84

92

101

111

122

135

148

0

0

Amort progressif / 1

     

6

7

7

8

9

10

11

12

0

0

Amort progressif / 2

         

12

13

14

16

17

19

0

0

Amort progressif / 3

             

26

29

32

35

0

0

Amort progressif / 4

                 

84

92

0

0

Total amort

 

63

69

82

90

111

122

160

176

278

306

0

0

Invest. maintien

458

0

69

0

90

0

122

0

176

0

0

0

0

Valeur Résiduelle

 

937

937

855

855

744

744

584

584

306

0

0

0

CCI

 

100

94

94

86

86

74

74

58

58

31

0

0

Total des charges liées au Capital

 

163

163

176

176

196

196

235

235

337

337

0

0

P.E.

 

337

337

324

324

304

304

265

265

163

163

0

0

Var. P.E.

 

337

0

-13

0

-21

0

-38

0

-102

0

-163

0

V.A.N. P.E.

1.803

                       

V.A.N. Var. P.E.

164

                       

Tableau 36 : Retraitement des amortissements avec différents rythmes et allongement de la durée de vie économique par maintenance - B

TABLEAU C

Le Tableau C lève donc cette hypothèse irréaliste de la constance du REMIC.

En effet, l’expérience industrielle tend bien à montrer qu’une immobilisation corporelle vétuste coûte de plus en plus à maintenir. D’un REMIC avant maintenance constant, on passe après maintenance croissante dans le temps à un REMIC décroissant. On obtient, même après amortissement (c’est-à-dire alors même que la base de Capitaux Investis est décroissante), un PE décroissant.

La constatation d’un PE négatif (c’est-à-dire après Coût du Capital sur une valeur déjà bien amortie) peut alors servir de moteur pour la décision d’investissement de renouvellement. En gestion classique, seul le Résultat d’Exploitation négatif aurait pu servir de déclencheur pour une telle décision : soit bien plus tard, en principe. Ce qui a tendance à choquer les opérationnels : en effet, ceux-ci ont l’intuition de la mauvaise productivité du bien alors même que la comptabilité traditionnelle ne le montre pas.

En prenant bien en considération la maintenance, le profil dans le temps du Profit Economique semble plus conforme à l’expérience, et ce tout particulièrement avec un rythme d’amortissement progressif. Les ‘chiffres’ montrent alors bien ce que les opérationnels ressentent.

Année

0

1

2

3

4

5

6

'REMIC'' (avt amort et maintenance)

 

647

647

647

647

647

 

Maintenance

 

147

162

178

196

216

 

'REMIC'' (avt amort mais après maintenance)

 

500

485

469

451

431

 

Valeur Acq. immobilisation corporelle

1000

           

Cmc

10,00 %

           

Amort linéaire

 

200

200

200

200

200

0

Valeur Résiduelle

 

800

600

400

200

0

0

CCI

 

100

80

60

40

20

0

Total des charges liées au Capital

 

300

280

260

240

220

0

P.E.

 

200

205

209

211

211

0

Var. P.E.

 

200

5

4

2

0

-211

V.A.N. P.E.

783

           

V.A.N. Var. P.E.

71

           

Amort progressif

 

164

180

198

218

240

0

Valeur Résiduelle

 

836

656

458

240

0

0

CCI

 

100

84

66

46

24

0

Total des charges liées au Capital

 

264

264

264

264

264

0

P.E.

 

236

221

205

187

167

0

Var. P.E.

 

236

-15

-16

-18

-20

-167

V.A.N. P.E.

783

           

V.A.N. Var. P.E.

71

           

Tableau 37 : Retraitement des amortissements avec impact de la maintenance sur le REMIC - C

Synthèse

La durée d’amortissement retenue pour la comptabilité économique doit être le plus proche possible de la durée de vie réelle des immobilisations corporelles considérées.

Le rythme d’amortissement préférable est le progressif.

L’investissement de maintien ou la maintenance doivent être portés au crédit des personnes concernées en raison de l’allongement de la durée de vie ainsi obtenue : sinon ils seront doublement pénalisés les premières années (le coût de la maintenance et une durée d’amortissement trop courte) et n’auront aucune motivation pour effectuer ces ‘bonnes actions’.

Des rentabilités fortes ou croissantes avec des immobilisations vétustes ne peuvent être que le résultat de distorsions comptables dues au non-respect des règles précédentes.

Les amortissements pris en compte pour le REMIC doivent être ceux de type économique que nous venons de décrire : il convient d’extourner la dotation comptable pour lui substituer la dotation économique que nous venons de décrire ; de même pour le calcul des Capitaux Investis avec les amortissements cumulés.

La plupart des entreprises utilisent pour le calcul de ces éléments, un logiciel de gestion des immobilisations. Il suffira de faire ‘tourner’ ce logiciel deux fois avec deux jeux différents de durées d’amortissement : avec les durées comptablo-fiscales et avec les durées économiques. Les grands groupes ont l’habitude de faire ce genre de double traitement pour la réalisation de leurs comptes consolidés : en effet, les filiales tiennent une comptabilité fortement influencée par les considérations fiscales locales qui n’ont que très rarement et très peu à voir avec les normes comptables imposées globalement par le Groupe ; les filiales sont donc déjà obligées de tenir une deuxième comptabilité pour les besoins de la consolidation et cette dernière inclut assez souvent des durées et des rythmes d’amortissement différents.

Deuxième type de retraitement : l’amortissement de certaines charges

Ils concernent la comptabilisation en continuité de l’exploitation vs. en liquidation, ou comme on l’exprime en anglais operating charges vs. non operating charges or investments.

La Création de Valeur se place résolument dans une optique de continuité de l’exploitation. C’est le passage d’une perspective de facto de liquidation de l’entreprise à une perspective réelle de continuité de l’entreprise (par exemple les frais ou investissements R.&D et communication). Dans des industries lourdes en recherche et développement comme l’industrie pharmaceutique par exemple, ce seul retraitement peut constituer près de la moitié des Capitaux Investis totaux, ce qui revient à doubler l’Actif comptable. La vision de l’entreprise en sera nécessairement différente.

De très nombreuses études, menées dans plusieurs pays, à diverses époques, sur des échantillons d’entreprises très variés, concluent toutes de la même manière. Les entreprises qui annoncent des dépenses de Recherche et Développement en hausse voient leur valeur progresser et ce d’autant plus qu’elles sont dans des secteurs moins matures. Réciproquement, les entreprises qui annoncent des baisses de R&D voient leur valeur chuter.

Cela nous amène à constater qu’en dépit des affirmations de la profession comptable, la présentation traditionnelle des comptes est faite dans une optique liquidative de l’entreprise plutôt que dans une véritable optique de continuité d’exploitation. En ce sens, les états financiers traditionnels sont plus faits pour les créanciers que pour les actionnaires. Les comptes sont en effet un peu trop dominés par le principe de prudence. Ils en oublient le principe de concordance dans le temps des recettes et des dépenses.

L’exemple caractéristique de cette affirmation est celui des investissements immatériels : que ce soit typiquement la recherche et développement ou tout autre dépense passée en charge d’un seul exercice alors que ses effets vont porter des fruits étalés sur plusieurs exercices (formation du personnel, campagne de marketing pour le lancement d’un nouveau produit, achat d’espace dans les médias, etc.).

Considérons que le principe de concordance dans le temps est primordial, comme le pensent les investisseurs (en effet, le principe de prudence n’est pas important pour eux par définition même puisqu’il s’agit d’investisseurs, leur métier est en effet de prendre des risques). Ils se dessaisissent de leur épargne pour l’investir, c’est-à-dire la confier en gestion à des tiers, Dirigeants d’entreprises qui deviennent leurs mandataires. Cet acte est risqué par nature et donc non prudent, si le lecteur nous autorise cette lapalissade.

Supposons un effort de recherche et développement régulièrement étalé tout au long de l’exercice. Sa vie moyenne est donc de six mois. Si le principe de concordance dans le temps était réellement appliqué, cela voudrait dire que les fruits de cet effort de recherche et développement seraient générés durant ces mêmes six mois. Quel Dirigeant d’entreprise entreprendrait un quelconque effort de recherche et développement pour des fruits limités à six mois ?

On nous objecte souvent : et si la recherche est infructueuse et que donc cet investissement ne vaut rien ? Nous répondrons plus loin dans ce même Chapitre à cette question plus en détail. Qu’il nous suffise pour le moment de répéter ceci. Le raisonnement précédent n’a rien à voir avec la Valeur de Marché de l’entreprise puisque, ici, on en est à mesurer la valeur comptable des investissements réalisés par l’entreprise via la mesure des flux monétaires correspondants. Les comptables tombent souvent dans l’erreur en prétendant valoriser l’entreprise via, comme dans ce cas particulier, des différences de comptabilisation en charge ou en investissement. Les investisseurs préféreraient plutôt qu’ils concentrent leurs efforts sur la mesure des flux monétaires y transitant. C’est la fonction des marchés que de valoriser l’entreprise. Voilà tout l’intérêt du raisonnement en deux temps que nous menons depuis le début et qui permet de mettre en exergue la Création de Valeur en distinguant l’investissement réalisé de sa valeur sur le marché.

Tous les investissements immatériels doivent donc être « activés » pour être situés là où il convient à l’Actif immobilisé (immobilisations en cours avec la capitalisation des intérêts intercalaires correspondants comme il se doit, si besoin est pour des investissements pluriannuels et ce jusqu’à la mise sur le marché des produits correspondants où ils passeront en immobilisations normales) et non en charges d’un seul exercice. Ne doit circuler par les charges d’un exercice que l’amortissement correspondant sur la durée de vie économique des produits que l’investissement aura servi à générer. Cette durée d’amortissement peut être très longue si par exemple on bénéficie de la protection d’un brevet.

Des petits tableaux de calcul comme celui ci-après se référant au cas de la Recherche et Développement permettent de pratiquer ce type de retraitement.

 

Donnée

1 995

1 996

1 997

1 998

1 999

2 000

2 001

2 002

Première année de retraitement

1 995

               

CALCUL R et D

                 

Durée d'amortissement de la R et D

3

               

R et D à capitaliser

 

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

     

Impact R et D années antérieures

 

2 000

0

0

0

0

0

0

0

R et D Total Brut

 

3 000

4 500

6 500

9 000

12 000

12 000

12 000

12 000

Amortissement/valeur années antérieures

 

667

333

0

0

0

0

0

0

Amortissement/valeur 1995

1 995

333

333

333

0

0

0

0

0

Amortissement/valeur 1996

1 996

0

500

500

500

0

0

0

0

Amortissement/valeur 1997

1 997

0

0

667

667

667

0

0

0

Amortissement/valeur 1998

1 998

0

0

0

833

833

833

0

0

Amortissement/valeur 1999

1 999

0

0

0

0

1 000

1 000

1 000

0

Amortissement/valeur 2000

2 000

0

0

0

0

0

0

0

0

Amortissement/valeur 2001

2 001

0

0

0

0

0

0

0

0

Amortissement/valeur 2002

2 002

0

0

0

0

0

0

0

0

Amortissement Total annuel

 

1 000

1 167

1 500

2 000

2 500

1 833

1 000

0

Amortissement cumulé sur années antérieures

 

1 000

0

0

0

0

0

0

0

Amortissement Total cumul

 

2 000

3 167

4 667

6 667

9 167

11 000

12 000

12 000

R et D Capitalisée Total Net

 

1 000

1 333

1 833

2 333

2 833

1 000

0

0

Variation de R et D capitalisée

 

0

333

500

500

500

-1 833

-1 000

0

Tableau 38 : Retraitement de la Recherche et Développement

Troisième type de retraitement : les coûts complets.

Ils concernent la comptabilisation en coûts complets vs. efforts fructueux, ou en anglais le passage de successful efforts accounting à full cost accounting, soit encore Recurring vs. non recurring charges.

Ce troisième type de retraitement est mieux compris dans le cadre d’un exemple tiré de l’industrie pétrolière. Une entreprise pétrolière fore des puits dans l’espoir de trouver des gisements. Certains puits s’avèrent infructueux et les dépenses correspondantes sont passées en charge de l’exercice selon la comptabilité traditionnelle. D’autres s’avèrent productifs et les dépenses correspondantes sont activées (successful efforts ou efforts fructueux).

Mais toute personne sait bien que certaines règles statistiques jouent. Si les compagnies pétrolières étaient sûres d’avance des résultats de leurs recherches, elles ne foreraient bien évidemment que les puits productifs ! En conséquence, il est clair que forer des puits secs fait partie intégrante du travail de forage de puits productifs. On ne doit donc pas mesurer la rentabilité des puits productifs par rapport à leurs seules dépenses mais par rapport à l’ensemble des dépenses de forage : relatives aux puits productifs et aux puits secs (full cost accounting ou coûts complets).

Il en va de même des charges exceptionnelles ou frais de restructuration, indemnités de licenciement ou autres. Cela fait partie de la vie normale d’une entreprise, malheureusement, que de se restructurer de temps en temps pour s’adapter à son environnement changeant, éventuellement via des licenciements.

Grâce à un tel retraitement, les éléments exceptionnels sont donc capitalisés : des produits exceptionnels viennent en diminution des Capitaux Investis, des pertes exceptionnelles viennent en augmentation des Capitaux Investis. Les investisseurs souhaitent en garder la trace pour mieux évaluer la vraie performance économique de ‘‘leur’’ entreprise. Sinon, le passage comptable traditionnel en exceptionnel permet d’oublier ces sorties de liquidités de l’entreprise.

Dans le cas des indemnités de licenciement, une procédure française permet d’appréhender ce retraitement de manière très spécifique et très visuelle. Une entreprise en difficulté peut avoir besoin d’effectuer des licenciements et ne pas avoir la trésorerie pour le faire. Elle déposera alors son bilan. L’administrateur judiciaire effectuera les licenciements prévus. Les organismes de Sécurité Sociale paieront les indemnités correspondantes. Des liquidités nouvelles extérieures à l’entreprise viendront donc s’investir dans l’entreprise. Le bilan s’en trouvera bien augmenté d’autant. La Sécurité Sociale se remboursera si l’entreprise retrouve sa viabilité. Ici encore, la différence entre l’investissement et sa valeur est bien visible.

Pour suivre la vision économique des investisseurs, la Création de Valeur requière donc une comptabilité en coûts complets.

En conséquence, les charges exceptionnelles viennent en augmentation des Capitaux Investis et les produits exceptionnels en diminution. Comme ils n’entrent pas dans le Résultat d’Exploitation, ce retraitement n’a aucun impact sur le REMIC.

Voilà pourquoi, dans une vision économique, on peut (et l’on doit donc) capitaliser les charges à caractère d’investissement comme la R & D puisque quelle que soit la rentabilité de ces actes de gestion, le fait est que des liquidités, fournies par les investisseurs, ont bien été utilisées.

Quelques autres mesures préalables à l’évaluation de la Performance Économique

Les revalorisations d’actifs

Lorsqu’il y a d’importantes fluctuations des valeurs des actifs d’une entreprise, comme c’est le cas dans les activités minières telles que le pétrole, avec la fluctuation du prix du baril, il est primordial d’en tenir compte dans l’optique d’un Système de Gestion par la Valeur.

Une mine a une valeur, indépendamment de son exploitation, sur la seule base d’un certificat d’expert attestant du nombre de tonnes et de la qualité du minerai la constituant. Cette valeur de la mine fluctue tous les jours en fonction de la fluctuation du cours du minerai correspondant et des devises.

Il peut alors être intéressant de tenir un raisonnement en coût d’opportunité poussé à l’extrême. Si un Dirigeant recevait des investisseurs une mine au 1er janvier d’une valeur de x. Le Dirigeant rendrait aux investisseurs la même mine au 31 décembre à une valeur différente. Cette différence de valeur provient non seulement de l’exploitation de la mine mais aussi de la plus ou moins value du stock de Capital.

Si on veut juger la performance de la mine, il peut être utile d’incorporer au REMIC et au Capitaux Investis cette revalorisation latente.

Une année n, le REMIC est augmenté de la plus value latente. Cette année-là, le Profit Economique sera amélioré par ce retraitement. Les Capitaux Investis de la fin de cet exercice seront augmentés de la même plus value latente. L’année suivante n+1, le Profit Economique sera potentiellement détérioré par l’exigence supérieure de Rendement sur ces Capitaux Investis augmentés. La rigueur d’un Système de Gestion par la Valeur est extrême.

Ce cas se présente dans des industries extractives mais aussi dans des secteurs tels que le bois par exemple ou tels que l’immobilier ou d’autres tels que les activités viticoles : à sa mise en bouteille le vin a un prix faible, un an après, la valeur du stock a augmenté. Pour d’autres actifs, la détermination de la plus ou moins value latente est plus arbitraire. En conséquence, ce type de retraitement doit être exclusivement réservé aux actifs dont il existe un marché liquide (matière première brute, immobilier,…).

Les allocations d’actifs ou de coûts partagés

Tous les actifs et coûts d’une entreprise ne sont pas attribuables à une seule Rivière de Valeur. Souvent plusieurs unités, plusieurs filiales partagent les mêmes ressources, il convient alors de répartir les actifs ou coûts suivant l’usage économique réel qui en est fait (Cf. exemple donné à propos de la décomposition en Rivières de Valeur).

Le problème d’arbitraire des clefs de répartition de la comptabilité analytique se pose ici de manière similaire. Dans le cadre d’un Système de Gestion par la Valeur, il convient d’être particulièrement vigilant puisque la rémunération des Responsables et des employés prendra en considération à un moment ou à un autre cette répartition. Dans un souci de justice il faut donc peut être mieux penser en contribution à un Profit Economique plus qu’en Profit Economique complet (plutôt que de s’acharner à réaliser des allocations complètes) ou en variation d’une année à l’autre plutôt qu’en valeur absolue pour autant que les variations de ces allocations suivent des règles rationnelles.

Quand on le pourra, on érigera des services centraux en centres de profit avec une refacturation interne. Il existe de plus en plus de domaines où des solutions externalisées peuvent fournir des références de prix de marché. Cela revient à définir un lien contractuel client / fournisseurs en interne.

On peut aussi conserver les unités fonctionnelles comme centres de coûts. On pourra alors mesurer leur contribution au coût global (en anglais on parle de ECA economic cost added). Ici encore, le raisonnement en variation d’une année à l’autre fait disparaître une bonne partie de l’arbitraire.

Le taux d'imposition effectif

Tout homo economicus sent bien intuitivement qu’une baisse des impôts est bénéfique pour la performance économique des entreprises (flux) et donc sur leur valorisation de marché (stock). Cependant, cela n’est pas si évident qu’il y paraît. En effet, le Taux d’Impôt sur les Sociétés a des impacts contradictoires sur ces deux résultats : certes, il améliore le REMIC des entreprises, mais il augmente le Coût du Capital en diminuant l’avantage de l’endettement. Ce paragraphe va démêler cet écheveau. Les deux questions : de la performance économique courante des entreprises et de leur valorisation instantanée vont être traitées successivement.

Pour ne pas alourdir inutilement la présente Annexe, nous avons situé dans une autre Annexe la démonstration mathématique de cette question.

Dans le cas le plus général de profitabilité suffisante des entreprises, la variation du Profit Economique est de sens contraire à la variation du Taux d’Impôt sur les Sociétés. Les entreprises ont donc avantage à ce que les impôts baissent. Ainsi leur Profit Economique augmentera.

Dans le cas le plus général d’un Résultat d’Exploitation positif, la Valeur de Marché des entreprises croît avec la baisse du Taux d’Impôt sur les Sociétés. La Bourse française n’a cessé de remercier MM. Balladur et Bérégovoy pour avoir baissé le taux d’impôt des sociétés de 50 à 33,33 % entre la fin des années 80 et le début des années 90.

La baisse des impôts induit donc la hausse de la performance économique courante des entreprises et de leur valorisation instantanée. Cette baisse des impôts peut être une donnée externe aux entreprises sous le seul contrôle des autorités fiscales des pays où elles exercent leur activité. Pour couvrir ce cas, nous serions tentés de dire sous forme de boutade : Messieurs les Ministres des Finances de tous les pays, encore un petit effort ! Les investisseurs vous en seront reconnaissants.

Mais la baisse des impôts est aussi un paramètre qui est au moins partiellement sous le contrôle des entreprises et de leurs conseillers fiscaux. Les Dirigeants des entreprises en tant que mandataires ne font qu’accomplir le mandat qui leur a été confié par les investisseurs en tant que mandants lorsqu’ils cherchent à minimiser leur facture fiscale.

Or que constate-t-on dans la pratique des entreprises. Très souvent la facture fiscale n’est que peu, voire pas du tout gérée. Quand elle l’est, cette gestion se fait très souvent de manière centralisée par quelque Responsable fonctionnel au Siège des entreprises. Les opérationnels ne sont que rarement mis à contribution. Tant et si bien que dans de très nombreux cas, ils sont jugés et donc rémunérés sur des bases en brut avant impôt. Leur coopération à la réalisation de l’objectif de l’entreprise qui, lui, est bien en net après impôt (comme le REMIC l’indique avec insistance dans son nom même), est nécessairement limité et on ne peut pas leur en vouloir : c’est dans la nature de l’homme que de trier ses priorités.

En conséquence, on ne peut qu’inciter fortement les entreprises à gérer étroitement leur facture fiscale de manière à réduire autant que faire se peut leur taux d’imposition effectif tout en restant dans la plus stricte légalité. Pour cela et afin de réunir le maximum de compétences dans l’atteinte de cet objectif, elles devront mesurer la performance de leurs opérationnels sur des bases en net et rémunérer ces opérationnels sur ces mêmes bases.

Cela est particulièrement important pour les entreprises internationales. Qui mieux que le Responsable brésilien est capable de gérer la facture fiscale brésilienne ? Une manière parmi tant d’autres d’atteindre le but recherché en cohérence avec un Système de Gestion par la Valeur : en mesurant la performance de la Rivière de Valeur brésilienne après impôt et en rétribuant son Responsable en conséquence.

Si tel n’était pas le cas (c’est-à-dire si le Responsable de la filiale brésilienne était rémunéré sur le brut), un fiscaliste du siège aura du mal à réaliser un montage pour réduire la facture fiscale brésilienne, la nature humaine étant ce qu’elle est. Le Responsable brésilien va ressentir la demande du fiscaliste du siège comme une contrainte. « C’est encore une idée de quelqu’un du siège qui n’a que ça à faire ! Comment voulez-vous qu’on fasse correctement notre travail, étant toujours assailli et dérangé par des demandes du siège. » Il vivra mal ces propositions et ne sera pas moteur du changement. Alors que s’il est intéressé à la facture locale après impôt, lui le premier cherchera comment faire telle ou telle opération pour diminuer sa fiscalité. Il deviendra l’initiateur des propositions. Dire cela, n’est pas appeler à la fraude fiscale bien évidemment ! Mais seulement reconnaître que l’impôt est un coût comme un autre. En restant dans la plus stricte légalité on peut réfléchir à comment le faire baisser. Si une entreprise à travers les différents pays où elle est implantée a le choix entre deux systèmes dont l’un lui coûte moins cher, elle aurait tort de s’en priver.

Insistons sur le fait que la formulation suivante du REMIC :

REMIC = RE * (1 – tis)

Figure 52  : Equation Définition du REMIC par le RE

n’est qu’une approximation. La véritable définition du REMIC est celle que décrit son nom même : Résultat d’Exploitation Minoré de l’Impôt Corrigé, l’Impôt Corrigé étant l’impôt réellement payé (c’est-à-dire hors impôt différé) après allocation de la quote-part d’impôt revenant aux éléments autres que ceux d’exploitation en vertu de la comptabilité fiscale locale (c’est-à-dire les éléments financiers et exceptionnels).

L’utilisation de la définition approximative induirait un comportement tout aussi passif vis-à-vis de la facture fiscale qu’une référence à une mesure de performance en brut avant impôt, l’impôt y étant déterminé de manière strictement proportionnelle. L’utilisation de la définition réelle induit bien le comportement recherché de gestion active de la facture fiscale puisqu’elle part de l’impôt réellement payé en liquidités localement.

Dans le premier cas, une réduction fiscale aussi simple que celle qui est offerte par des amortissements accélérés dans la comptabilité fiscale locale ne serait pas recherchée puisque le REMIC ainsi calculé ne prendrait pas en compte cette réduction. Dans le second cas, elle serait bien mise en pratique puisque le REMIC du Responsable concerné la prendrait en compte et donc son Profit Economique et donc sa rémunération.

Les devises et taux de change

Pour résoudre cette épineuse question, différentes approches existent. Nous n’exposerons ici que les plus simples d’entre elles (simplistes diront certains). Cependant, mon expérience de consultant en entreprise me permet d’affirmer qu’elles conviennent à l’immense majorité des entreprises, à l’exception de quelques très rares grandes multinationales disposant de services financiers très sophistiqués.

La question de l’exercice par une entreprise d’activités dans un contexte international implique le respect d’une certaine cohérence : si on mesure la performance d’une Rivière de Valeur brésilienne en monnaie locale brésilienne, on doit alors mesurer le Coût du Capital de cette Rivière de Valeur avec un Taux Sans Risque local et une prime de risque du marché local des actions. Cela permet de constater que dans des pays où les taux d’intérêts peuvent être sensiblement différents de ceux de nos pays, les rentabilités faramineuses que peuvent montrer des groupes locaux ne sont en réalité pas vraiment faramineuses en raison de taux d’intérêts locaux très élevés et donc d’un Coût du Capital local très élevé aussi.

D’autre part, le Coût du Capital local peut aussi incorporer une prime supplémentaire pour prendre en compte le risque différent pris par un investisseur étranger par rapport à un investisseur local. Appliquer une prime de risque spécifique à la France par rapport à Allemagne ou aux Etats Unis n’a aujourd’hui plus vraiment de raison d’être. Par contre appliquer une prime de risque particulière pour mesurer le Coût du Capital pour des pays en voie de développement a sûrement une justification. Comme pour la prime de risque de petite taille, on peut ajouter une prime à l’investissement à l’étranger.

La même recherche de cohérence doit être exercée à propos du risque de change. Ce risque de change, sur les transactions, s’extériorise dans le compte d’exploitation en monnaie locale, du fait que la Rivière de Valeur (brésilienne par exemple) importe ou/et exporte des matières premières de l'étranger. S’il y a une dévaluation de la monnaie locale, le REMIC de la filiale brésilienne s’en trouvera impacté. Ce qui se verra moins, c’est que les Capitaux Investis locaux eux aussi se sont dévalués aux yeux de la maison mère. Il y a donc une plus ou moins-value latente en raison de la variation du taux de change, comme nous avons vu qu’il y en a une pour une mine en fonction du cours des matières premières.

Il peut être souhaitable de prendre aussi en considération cet impact en termes de stocks de capitaux. Pour cela, il faut que l’entreprise sache ce qu’elle veut mesurer et qui a la responsabilité de quoi. Si les performances du Responsable de la filiale brésilienne sont mesurées sur les comptes exprimés en monnaie locale, alors, c’est ipso facto dire qu’il n’est pas responsable de cette dévalorisation des Capitaux Investis qu’on lui a confié. S’il n’en est pas responsable, il ne fera rien pour gérer le problème ; celui-ci devra donc être géré ailleurs (par exemple par le service de trésorerie du siège). Si à un moment ou à un autre ce service de trésorerie du siège a besoin de la collaboration du Responsable brésilien pour élaborer un montage financier, il l’obtiendra plus ou moins puisque dernier n’est pas jugé sur cet élément. Dans le cas contraire (c’est-à-dire si le Responsable brésilien est évalué en monnaie étrangère, par exemple en monnaie de la société mère), alors non seulement ce service de trésorerie du siège pourra obtenir plus facilement la collaboration du Responsable brésilien, mais très probablement ce dernier sera le premier à faire des propositions pour améliorer la situation (par exemple : il pourra suggérer la diminution des Capitaux Investis qui lui sont confiés, ou des transactions concrètes de gestion du taux de change, etc.).

Ici encore, le DAF, en liaison avec ses collègues du Comité Directeur de son entreprise, devra prendre une décision de gestion. Celle-ci sera, comme toutes les autres de nature équivalente et déjà évoquées ou celles qui sont décrites ailleurs dans cet ouvrage, guidée par le comportement recherché chez les Responsables et employés que la mesure de performance ainsi construite va évaluer.

La structure financière

La question de la structure financière des Rivières de Valeur se pose en termes similaires.

À partir du moment où la structure financière influence le Coût du Capital faut-il considérer le Responsable local comme responsable de sa structure financière ou pas ? La plupart des groupes ne le considèrent pas : ils font une différence entre la structure financière réelle que porte la filiale et une structure financière « pro forma » sur laquelle on la juge.

Pour beaucoup de Rivières de Valeur et notamment celles situées dans les pays en voie de développement, les groupes ont tendance à ne pas capitaliser les filiales et à les faire s’endetter localement pour apporter le minimum de devises étrangères. Cet endettement local, très fort, est un faux endettement car le plus souvent il est garanti par les maisons mères. Tout se passe comme si la maison mère apportait beaucoup plus de capitaux qu’elle n’en apporte réellement. Faut-il mesurer le Coût du Capital par rapport à la structure financière locale et son fort endettement apparent ou par rapport à son véritable endettement qui serait un endettement économique « pro forma » identique pour tout le groupe et résultant du ratio d’endettement global consolidé du groupe ?

Il n’y a pas de réponse unique à de telles questions : il n’existe que des objectifs recherchés en termes d’attitude que l’on veut voir adopter par les Responsables et employés, en cohérence avec les responsabilités qu’on leur a confiées.

Toutefois, si on veut effectuer certains des retraitements évoqués plus haut, il sera nécessaire d’ouvrir de nouveaux comptes dans le plan de compte de l’entreprise. Par exemple, si on veut capitaliser de la Recherche et Développement pour les besoins d’un Système de Gestion par la Valeur de manière dérogatoire par rapport à ce qu’il est possible de faire comptablement, il faudra ouvrir divers comptes bien distincts des comptes comptables traditionnels : un compte de classe 7 Recherche et Développement à capitaliser ainsi qu’un compte de classe 6 Amortissement de la R&D capitalisée (que l’on prendra en considération pour le calcul du REMIC), et deux comptes de classe 2 à prendre en compte pour le calcul des Capitaux Investis (R&D capitalisée cumulée Brute et Amortissements cumulés de la R&D capitalisée).

Une réconciliation facile permet de passer du bilan comptable aux Capitaux Investis ainsi que du Résultat d’Exploitation comptable au REMIC. La plupart des logiciels de comptabilité ont des générateurs d’états qui, dûment paramétrés, éditeront ces différentes publications d’un clic de souris. Par exemple, si on a souhaité faire le retraitement de la R&D, on aura les tableaux de passage suivants pour chaque période et Rivière de Valeur.

Résultat d’Exploitation comptable

+ Recherche et Développement à capitaliser

- Amortissement de la R&D capitalisée

- Impôt Corrigé

= REMIC

Immobilisations nettes comptables

+ Besoin en Fonds de Roulement comptable

+ R&D capitalisée cumulée Brute

- Amortissements cumulés de la R&D capitalisée

= Capitaux Investis

Ces tableaux de réconciliation comporteront d’autant plus de lignes que la complexité de l’entreprise et de ses opérations aura rendu nécessaire la multiplication de retraitements. Ici encore, ce n’est pas la Création de Valeur qui est la cause de la complexité de l’information, c’est la complexité de l’entreprise et le désir légitime de l’entreprise de bien rendre compte de cette complexité alors que la comptabilité traditionnelle ne le fait pas.

Ces tableaux de réconciliation et les explications indispensables qui les accompagneront, en diront à eux seuls beaucoup sur la capacité des Responsables et employés à analyser leur entreprise, sur leur compréhension des mécanismes de la Création de Valeur et sur le degré d’approfondissement du Système de Gestion par la Valeur adopté dans leur entreprise.

Le DAF doit intégrer la Création de Valeur (à savoir le Profit Economique) au cœur du système de gestion de l’entreprise pour que celle-ci se régisse bien par un Système de Gestion par la Valeur. Dans cette mise en place, le DAF doit veiller tout particulièrement à l’intégration de la nouvelle méthode d’évaluation : dans le Système d’Information de Gestion (tableaux de bord, reporting, budget, contrôle de gestion et budgétaire), c’est-à-dire dans la communication financière interne, ainsi que dans la communication financière externe.

Conclusion sur la question des retraitements

Des retraitements personnalisés

Un calcul complet et approfondi du Profit Economique et de la Création de Valeur Externe requiert de très nombreux retraitements et une connaissance approfondie de la réalité économique de l’entreprise à laquelle on souhaite appliquer ces concepts. C’est ce qu’une étude spécifique permet d’atteindre.

Dans les classements tels que celui de L’Expansion en France que nous avons réalisé pour ses cinq première éditions, seulement un nombre très réduit de retraitements sont mis en œuvre. De plus ces retraitements sont mis en œuvre de manière très sommaire et totalement indiscriminée pour l’ensemble de l’échantillon. Par exemple, la recherche et développement est capitalisée sur 5 ans : il est clair que, dans l’industrie du logiciel, une durée de 3 ans est certainement plus appropriée et que, dans l’industrie pharmaceutique, une durée de 20 ans n'est peut-être pas absurde dans certains cas.

Il faut qu’une entreprise détermine les retraitements qui soient les plus pertinents pour elle. Il n’y a donc pas une règle de calcul du Profit Economique qui s’appliquerait urbi et orbi à toutes les entreprises. Cela peut paraître choquant aux adeptes de la normalisation comptable. En effet le Profit Economique est économique par essence même comme son nom veut l’indiquer, si on nous autorise cette lapalissade : il faut donc qu’il colle de manière la plus précise possible à la réalité industrielle et commerciale de l’entreprise. Il existe des points de vue qui sont pertinents pour une entreprise et pas pour d’autres. Il serait vain de vouloir édicter une règle qui soit pertinente pour toutes les entreprises : non à la normalisation du Profit Economique ! En revanche, il est primordial qu’une entreprise explique clairement pourquoi sa présentation du Profit Economique est plus pertinente pour la décrire et comment son Profit Economique est calculé. C’est la voie qu’a prise la Commission des Opérations de Bourse en France dans sa recommandation sur la présentation des informations relatives à la Création de Valeur.

Les quatre conditions d’un retraitement

« Le mieux est l'ennemi du bien. », donc ces trois types de retraitements ne sont effectués que s’ils respectent quatre critères :

1. ils sont aisément compréhensibles par l’entreprise, ses Responsables et son personnel : une boîte noire n’est utile ni pour un dialogue entre l’entreprise et ses investisseurs ni encore moins pour un dialogue à l’intérieur de l’entreprise dans mon optique de génération d’une culture plus entrepreneuriale. Des retraitements ne sont effectués que s’ils peuvent entraîner des modifications dans la conduite de l’entreprise et un changement dans l’attitude de ses Responsables et de son personnel. Rappelons en effet que la Création de Valeur cherche avant tout à inculquer à l’entreprise une culture axée vers un objectif simple et unique : la performance économique, afin que les investisseurs qui risquent leur épargne obtiennent le rendement qu’ils sont légitimement en droit d’attendre. Pour cela, il faut que les Responsables et le personnel de l’entreprise adoptent une culture d’intrapreneurs. C’est pour cela que si les investisseurs jugent que le Dirigeant qu’ils ont placé à la tête de leur entreprise peut inculquer au personnel la culture requise mieux, plus vite et plus profondément grâce à quelques libertés avec l’orthodoxie de certains retraitements, bienvenues soient ces prises de liberté ! Ni la méthodologie du Profit Economique ni l’auteur ne sont dogmatiques ! Keynes écrivait comme nous l’avons déjà rappelé : I’d rather be vaguely right than precisely wrong! (il vaut mieux avoir vaguement raison que tort avec précision : traduction libre de l’auteur). Pour autant que ces entorses à l’orthodoxie ne soient pas hérétiques bien sûr ! Par hérétique, nous entendons « qui risquerait de déboucher sur une culture contraire à celle qui est recherchée et donc à des décisions contraires à l’intérêt des investisseurs ». ;

2. ils peuvent être calculés avec exactitude : il ne peut s’agir d’estimations arbitraires ni de règles floues qui donnent lieu à des négociations ;

3. les données nécessaires à leur calcul sont disponibles dans la comptabilité de l’entreprise : si les données ne sont pas suivies, la raison en est probablement que l’événement sous-jacent n’est pas important dans la gestion de l’entreprise ; on peut donc passer du résultat comptable au Profit Economique par un tableau de passage avec quelques écritures de type comptable débit-crédit portant sur quelques comptes bien identifiés du plan comptable de l’entreprise ;

4. leurs montants sont significatifs : la nouvelle vision qu’ils donnent de l’entreprise est substantiellement différente de la vision donnée par les états comptables traditionnels.

Réaliser de tels retraitements engendre une meilleure vision, plus économique, en entraînant le mouvement requis pour le bon accomplissement de la mission.

Contraintes des retraitements

Il faut être cohérent entre le calcul des Capitaux Investis et celui du REMIC et il faut donc intégrer au calcul du REMIC le pendant des retraitements effectués pour le calcul des Capitaux Investis ou vice-versa.

Par exemple et puisqu’on a intégré dans les Capitaux Investis divers éléments tels que provisions ou écarts de conversion, seule leur variation sera reprise pour le calcul du REMIC. Puisqu’on a inclus les locations longue durée hors bilan dans les Capitaux Investis, on réintègre les frais financiers y afférents (qui sont inclus au compte de résultat traditionnel dans les loyers passés en charge) dans le REMIC. Aussi l’impôt est pris pour sa seule partie effectivement payée durant l’exercice et non pas pour sa partie différée.

Dans les Capitaux Investis et dans le REMIC, on ne prend en considération que les éléments d’exploitation. Tout ce qui est hors exploitation : immobilisations en cours, créances hors exploitation ou financières, valeurs mobilières de placement, n’est pas pris en considération pour la détermination des Capitaux Investis. Ce sont des éléments soit qui ne portent pas de fruit soit dont les fruits ne se retrouvent pas dans le Résultat d’Exploitation : par exemple : intérêts ou dividendes perçus.


ANNEXE II : Equivalence entre l’actualisation des Flux de Trésorerie Disponibles et celle des Profits Economiques


L’actualisation des Profits Economiques s'écrit mathématiquement comme suit :

Expression 53 : Actualisation des Profits Economiques

Afin de ne pas compliquer inutilement la démonstration, nous nous limiterons au cas simple d’un investissement unique en début d’analyse. La généralisation de la démonstration ne pose aucun problème particulier, au-delà de l’alourdissement des équations par la multiplication de leurs termes.

Posons à nouveau l’équation fondamentale de la Finance moderne, de manière légèrement différente :

CVE       = VM - CI0                 
                = - CI0 + FTD1/(1+cmc) + FTD2/(1+cmc)2 + .... + (FTDn + VTn)/(1+cmc)n

Expression 54 : Actualisation des FTD revisitée

avec les notations traditionnelles :

·      VM : valeur actuelle nette à l’instant 0 calculée au taux d’actualisation cmc des FTD.

·      Les indices se réfèrent aux instants successifs 1,2, ..., n.

·      I : investissement de l’instant considéré ; par définition même, on a :

·      I0 = CI0 les Capitaux Investis du départ

·      FTDi : Flux de Trésorerie Disponible de la période comprise entres les instants i‑1 et i, conventionnellement compté comme généré en fin de période, à l’instant i.

·      VT : valeur finale de l’investissement initial en fin de période d’étude, éventuellement 0 si la période d’étude est poussée à l’infini.

·      cmc : Coût Moyen du Capital pris comme taux d’actualisation.

Par construction même le Flux de Trésorerie Disponible s’exprime de la manière suivante :

FTD = + P – C – I

Expression 55 : Equation Flux de Trésorerie Disponible - Annexe

avec :

·      P : produits monétaires d’exploitation.

·      C : charges monétaires d’exploitation.

·      I : investissement de la période ; ici nul puisqu’on suppose un seul investissement en début d’analyse.

Donc, on peut réduire FTD = + P - C.

En mathématiques financières, on peut « étaler », en amortissement de principal plus les intérêts correspondants (à un taux d’intérêt quelconque), tout montant d’un instant donné en une chronique de montants à des instants ultérieurs dont la valeur présente, calculée avec un taux d’actualisation égal au taux d’intérêt en question, est identique : principe de base d’un des plus vieux métiers du monde, c’est-à-dire la Banque.

Donc, on peut écrire :

CI0     =    (A1+cmc*CI0)/(1+cmc)

                +(A2+cmc*(CI0-A1))/(1+cmc)2

                +...

                +((An+cmc*(CI0-A1-A2- ... An1))+VTn)/(1+cmc)n

Expression 56 : Etalement CI0

avec :

·      Ai : amortissement de principal de l’instant i,

·      les intérêts de ce même instant étant calculés au taux cmc appliqué au principal restant en début de période, à savoir CI0-A1-A2- ... -Ai-1

Le principe de Lavoisier s’appliquant ici aussi (rien ne se crée, rien ne se perd, tout se transforme), il faut bien entendu que la somme des A et de VT soit égale à I : on ne rembourse ni plus ni moins que le montant emprunté. C’est-à-dire que soit les A et VT sont nuls au-delà d’un certain instant si la période d’analyse est plus longue que l’amortissement, soit VT équivaut au « principal restant dû » en fin de période d’analyse.

Cette identité est valable quelle que soit la chronique d’amortissements A choisie : linéaire, dégressive (comme en fiscalité), progressive (pour avoir des annuités totales égales), ...

En introduisant cette écriture de CI0 et la définition des F.T.D. dans la première équation et en arrangeant les termes par instant i, on obtient :

CVE =    + (P1-C1-A1-cmc*CI0)/(1+cmc)

                + (P2-C2-A2-cmc*(CI0-A1))/(1+cmc)2

                + ....

                + ((P n-C n-An-cmc*(CI0-A1-A2- ... -An-1)) + V.F.n)/(1+cmc)n

Expression 57 : CVE après étalement CI0

Or les termes : P-C-A-cmc*K ne sont autres que les Profits Economiques de la période considérée si cmc est bien le Coût Moyen du Capital. Car A est bien l’amortissement économique déduit après les produits et charges monétaires d’exploitation pour arriver au REMIC. Et K est bien le Capital engagé dans l’exploitation en début de période auquel on applique le Coût du Capital pour arriver au Profit Economique à partir du REMIC.

Donc, on peut écrire :

CVE = + PE1/(1+cmc) + PE2/(1+cmc)2 + .... + (PEn + V.F.n)/(1+cmc)n

Expression 58 : CVE avec PE

Soit :

VM = CI0 + PE1/(1+cmc) + PE2/(1+cmc)2 + .... + (PEn + V.F.n)/(1+cmc)n

Expression 59 : Equivalence FTD-PE

C.Q.F.D.

ANNEXE III : Croissance du Profit Economique


Analysons la génération de croissance du Profit Economique afin d’en dériver les conséquences opérationnelles qui s’imposent.

PE = REMIC - CCI, soit avec CCI = cmc * CI, PE = REMIC - cmc * CI

Expression 60 :Définition PE - Rappel

Ce Profit Economique étant un flux annuel, pour distinguer deux années consécutives, on indice chacun des termes de ces égalités avec l’année de leur mesure. Soit, en prenant 0 pour l’année actuelle et 1 pour l’année prochaine :

PE1 = REMIC1 - cmc1 * CI1

PE0 = REMIC0 - cmc0 * CI0

Expression 61 :Définition PE1 et PE2

D’où on peut déduire la Variation du Profit Economique entre l’année actuelle et l’année prochaine (ΔPE) :

ΔPE = (REMIC1 – REMIC0) - cmc1 * CI1 + cmc0 * CI0

Expression 62 :ΔPE

Le premier terme entre parenthèses n’est que la Variation du REMIC entre l’année actuelle et l’année prochaine que l’on peut donc écrire ΔREMIC. On peut souhaiter analyser ce terme en deux composantes : une relative à l’amélioration de l’efficacité du Capital Investi actuel (ΔeREMIC) et une autre relative au supplément de résultat apporté par l’investissement marginal réalisé (ΔsREMIC). Soit :

ΔREMIC = ΔeREMIC + ΔsREMIC

Expression 63 :Décomposition ΔREMIC

On peut simplifier les deux autres termes en constatant que le Capital Investi de l’année prochaine est égale au Capital Investi de l’année actuelle majoré de l’Investissement de l’année prochaine (IN1 ; soit : CI1 = CI0 + IN1). Nous entendons Investissement au sens le plus large possible du terme : matériel et immatériel, immobilisations et Besoin en Fonds de Roulement. On a alors :

ΔPE =ΔREMIC - cmc1 * (CI0 + IN1) + cmc0 * CI0

Expression 64 :ΔPE en fonction Investissement

et en réarrangeant les termes,

ΔPE = ΔREMIC - cmc1 * IN1 - (cmc1 - cmc0) * CI0

Expression 65 :ΔPE en fonction Investissement - bis

et en adoptant ma notation pour la variation entre l’année actuelle et l’année prochaine

ΔPE = ΔREMIC - cmc1 * IN1Δcmc * CI0

Expression 66 :ΔPE en fonction Investissement - ter

et enfin en considérant la décomposition évoquée ci-dessus pour le REMIC

ΔPE = (ΔeREMIC – Δcmc * CI0) + (ΔsREMIC – cmc1 * IN1)

Expression 67 : ΔPE en fonction décomposition REMIC et Investissement

La variation du Profit Economique est égale à la variation du REMIC diminuée de la Charge du Capital relative à l’Investissement de l’année et diminuée aussi de l’impact de la variation du Coût du Capital appliquée au Capital Investi de départ.

Dans le processus de Création de Valeur, l’intérêt opérationnel de cette équation est grand.


ANNEXE IV : Théorème de Bogliolo

Enoncé

Une action cote un prix qui assure une rémunération au Coût du Capital à son détenteur.

Corollaire :

Une action est toujours cotée à son juste prix. C’est-à-dire qu’elle offre par rapport à ce prix-là une juste rémunération pour le temps passé et pour le risque assumé.

Démonstration

Prenons une entreprise dont la chronique des Profits Economiques futurs est une suite géométrique de raison g positive (PE2 = PE1 * (1+g)) et qui ne distribue pas de dividendes.

Rappelons que :

PE1 = (rci1-cmc) * CI0 avec rci1 = REMIC1/CI0

Expression 68 : Définition PE - Rappel

et prenons l’hypothèse : cmc>g et cmc constant dans le temps.

À l’instant 0, la Valeur de Marché de l’entreprise VM0 est donnée par la formule résultant de l’actualisation au Coût du Capital de la chronique des PE futurs, comme ci-après. Supposons qu’à l’instant 1, la chronique des PE futurs soit toujours la même (hypothèse de constance de l’information). VM1 peut alors s’écrire :

VM0 = (PE1/(cmc-g))+CI0

VM1 = (PE2/(cmc-g))+CI1

Expression 69 :Valeurs de Marché selon années

Or, puisqu’il n’y a pas de distribution,

CI1 = CI0 + REMIC1

Expression 70 : Relation CI1-CI0

et

REMIC1 = rci1 x CI0 = PE1 + cmc*CI0

Expression 71 :Relation REMIC-PE - rappel

Donc

CI1 = CI0 x (1+cmc) + PE1

Expression 72 :Relation CI1-CI0

Donc

VM1 = (PE1 * (1+g)/(cmc-g)) + CI0 * (1+cmc) + PE1

VM1 = (PE1 * (1+cmc)/(cmc-g)) + CI0 * (1+cmc)

VM1 = ((PE1/(cmc-g)) + CI0) x (1+cmc)

VM1 = VM0 x (1+cmc)

Expression 73 :Relation VM1-VM0

C.Q.F.D.

Toutes les hypothèses simplificatrices peuvent être levées une à une, et le même résultat en découlera. La démonstration en sera seulement un peu compliquée.

Conséquence

Pour prolonger ce Théorème de Bogliolo, illustrons ce qui se passe en cas de levée de l’hypothèse de constance de l’information : l’entreprise réalise une performance non anticipée par le marché et donc non imputée dans sa valeur.

Imaginons une entreprise avec 1.000de Capitaux Investis et dégageant un rci de 12 % grâce à un REMIC de 120: son Profit Economique est de 20si le Coût du Capital est de 10 % ; sa Valeur de Marché (VM) s’établit à 1.200en hypothèse de constance à l’infini de tous ces paramètres. Imaginons qu’entre l’année n et l’année n+1, sa productivité s’améliore de manière imprévue et que son REMIC passe à 130 de manière pérenne : son Profit Economique passera à 30 et sa Valeur de Marché à 1.300 (les Capitaux Investis restant à 1.000 sous l’hypothèse que l’entreprise distribue tout son bénéfice). Pour un investisseur ayant fondé cette entreprise en apportant les 1.000 de Capitaux Investis, le rendement de l’investissement sera, cette année-là, de 22 % (dividende 120 et plus-value 100 rapportés à 1.000). Pour un investisseur ayant acheté cette entreprise à sa Valeur de Marché de l’année n soit 1.200, le rendement de l’investissement sera de 18,33 % (mêmes dividendes et plus-values mais rapportées à 1.200). Par contre en n+2, la Valeur de Marché s’établira toujours à 1.300 donnant à l’investisseur fondateur un rendement de 13 % (dividende toujours à 130, mais plus-value 0, rapporté aux 1.000 de l’investissement initial) et à l’investisseur de l’année n+1 un rendement de 10 % (mêmes dividendes et plus-values mais rapportés aux 1.300 de la Valeur de Marché en n+1) soit exactement le Coût du Capital, c’est-à-dire sa « juste » rémunération. Seulement si l’entreprise montre à nouveau une croissance de son Profit Economique, ses investisseurs récents dégageront une rentabilité supérieure à leur coût d’opportunité.

Le tableau ci-après détaille les calculs précédents.

Année

n

n+1

n+2

Capitaux Investis CI

1 000

1 000

1 000

Résultat d’Exploitation après impôt REMIC

120

130

130

Rendement des Capitaux Investis rci

12,00 %

13,00 %

13,00 %

Coût du Capital cmc

10,00 %

10,00 %

10,00 %

Charge d'utilisation des Capitaux Investis CCI

100

100

100

Profit Economique PE

20

30

30

Valeur de marché VM

1 200

1 300

1 300

 

Rdt origine

22,00 %

13,00 %

 

Rdt achat à VM antérieure

18,33 %

10,00 %

Tableau 74 :Variation de Valeur de Marché hors constance de l’information

ANNEXE V : Les Tableaux de Pilotage des subdivisions de l’entreprise


 

ANNEXE VI : Le document de communication

 

logoforme2000

D’un commun accord, le Conseil d’Administration, la Direction Générale et les Directeurs de Commercialisation, de Production et des Finances ont décidé de lancer un vaste projet au sein de BDSA afin d’améliorer sa performance économique.

Ce projet est une boîte à outils qui va modifier la gestion de notre entreprise dans des domaines très divers : nouveaux outils de mesure de notre performance, nouveaux outils de gestion stratégique, nouveaux outils pour prendre nos décisions opérationnelles, nouvel outil de rémunération. Ces douze nouveaux outils ont été conçus de manière coordonnée afin d’assurer la parfaite cohérence de toutes ces initiatives. Chacun dans l’entreprise saura dans quelle direction agir pour accroître et pérenniser le succès de BDSA.

Nous avons nommé ce projet “Forme 2000” : grâce à lui, nous serons en forme en l’an 2000 pour aborder le XXIème siècle. L’entreprise aura 50 ans en 2000. Elle entamera alors, en pleine possession de tous ses moyens, sa marche vers son centenaire.

Je vous invite à prendre connaissance de Forme 2000 dans les pages qui suivent et à vous mobiliser dans les mois qui suivent pour en faire un succès.

                   Jacques Garnier

                   Dirigeant BDSA


Une très large implication

La meilleure des stratégies ne vaut rien sans l’implication des femmes et des hommes de l’entreprise. Pour s’assurer de cette implication dans Forme 2000, nous voulons que vous puissiez vous approprier le projet. Les responsables des Parcours Commercialisation et Production vont eux-mêmes adapter les outils de l’entreprise et en créer de nouveaux, en conformité avec Forme 2000. Le déploiement de ces outils impliquera ensuite la plupart des employés de BDSA.

Il va vous falloir innover, chercher de nouvelles manières de faire, changer des habitudes. Pour vous aider dans la mise au point de ces nouveaux outils d’aide à la décision et d’amélioration des performances, puis pour leur mise en oeuvre, nous pouvons vous assurer d’un soutient très actif de toute la Direction : méthodes, formation, assistance.


BDSA est bien située dans de nombreux domaines, mais ces atouts peuvent être approfondis pour porter plus de fruits :

-un nouvel outil de mesure de la performance économique homogène est à diffuser au plus profond de notre Groupe.

-les outils de gestion stratégique doivent être mis en cohérence avec ce nouvel outil de mesure de performance et ainsi contribuer à son amélioration significative.

-les outils de gestion opérationnelle sont à améliorer en renforçant le lien entre les plans d'actions opérationnels et les décisions stratégiques.

-un nouvel outil de bonus pour l’ensemble du personnel va permettre de rapprocher la rémunération de chacun de sa performance économique.

-nous devons clarifier les responsabilités et augmenter les synergies entre les différentes entités dans un climat de confiance et de clarté ; nous susciterons ainsi une culture d'entrepreneurs internes en développant les initiatives à la base.


Calendrier

Forme 2000 va commencer avec une ou plusieurs sessions d'information et de formation pour tout le personnel.

Le nouvel outil de mesure de performance sera expliqué à chacun avec les résultats de l’entreprise et des ses deux subdivisions principales : le Parcours Commercialisation et le Parcours Production.

La nouvelle Stratégie de l’entreprise sera expliquée.

Les premières conséquences opérationnelles seront détaillées. Elles serviront d’exemple pour que chaque membre du personnel puisse revoir ses actions et les modifie afin d’améliorer toujours plus la performance économique de BDSA. Tout le personnel de BDSA est invité dorénavant à se comporter en ‘intrapreneur’ dans son travail : autonomie, responsabilité sont à la base de la nouvelle culture d’entreprise que Forme 2000 veut développer.

Le nouvel outil de rémunération sera expliqué à chacun et des simulations des gains potentiels seront exposées. Avec ce nouvel outil, tout le personnel de BDSA profitera des bonnes performances de l’entreprise.


3eme page

Une vue générale de Forme 2000 :

Pour assurer la pérennité de BDSA dans un monde de concurrence accrue, l'exigence de performance économique s'impose à notre entreprise de manière toute particulière.

Comme toujours il faut d’abord mesurer puis améliorer. Toutes nos initiatives visant à l'amélioration de notre performance économique doivent se traduire en plans d'actions systématiques, approfondis et cohérents. L’adoption de méthodes efficaces et homogènes permettra d'accroître et pérenniser la performance de BDSA.

Pour cela :

1. Nous devrons placer la performance économique au centre de nos préoccupations et de notre communication interne et externe. En faisant jouer à fond l'ensemble des synergies possibles entre les différentes parties de notre entreprise, nous ferons mieux comprendre son intérêt industriel.

2. L'évaluation de nos performances économiques sera effectuée, pour en faciliter la compréhension par chacun, au niveau de deux subdivisions principales : le Parcours Commercialisation et le Parcours Production.

3. Nous réexaminerons régulièrement nos orientations stratégiques en fonction de la performance qu'elles doivent nous permettre d'atteindre.

4. Nos activités opérationnelles seront gérées en décentralisant la responsabilité de l'amélioration de la performance aussi loin que possible. Les unités, même les plus petites, devront donc identifier et tirer parti de tous les leviers d'amélioration. Cela contribuera à augmenter l'intérêt du travail des femmes et des hommes de notre entreprise et répandre l’esprit d’entrepreneur individuel.

5. En contrepartie de cette participation accrue, les revenus attribués en sus des salaires de base devront respecter les succès individuels et / ou d’équipes.


4Eme page

Première idée forte de Forme 2000 :

Nous sommes tous des entrepreneurs internes.

Notre entreprise doit assurer et pérenniser sa croissance. Elle a une contrepartie indissociable : la participation de tous ceux qui auront contribué à cette performance économique, aux résultats, grâce à des outils de rémunération motivants.

La réussite de ce projet doit développer progressivement une culture d'entrepreneurs internes chez les femmes et les hommes de BDSA. Chacun doit petit à petit considérer son poste de travail ou son équipe comme sa propre entreprise individuelle et s’attendre à en retirer les justes fruits.

En organisant l’entreprise en subdivisions : le Parcours Commercialisation et le Parcours Production, nous identifierons mieux les responsabilités au niveau le plus fin possible. Cela permettra l'évaluation de la performance individuelle ou d’équipe. Et nous rapprocherons enfin les unités de nos clients, de nos marchés, de nos produits afin d'être encore plus réactifs.

La mesure des performances sera axée sur l'amélioration continue quel que soit le niveau de départ actuel. Elle mettra l'accent sur la croissance rentable et durable, nous incitant à nous remettre en permanence en question.

Les initiatives visant à la croissance rentable seront encouragées par des systèmes de suggestions adaptés.

Ainsi, Forme 2000 doit nous aider à entrer dans un cercle vertueux : notre succès nous permettra à la fois d'attirer plus de compétences de nouveaux hommes et femmes, ce qui nous permettra de réaliser encore plus de projets encore plus importants, et de créer l’activité et les emplois de demain.


ANNEXE VII : Impact sur la Création de Valeur des variations du Taux d’Impôt sur les Sociétés


Rappelons tout d’abord la définition du Profit Economique (PE).

PE = REMIC - cmc * CI

Expression 75 : Définition du PE

Le Coût Moyen du Capital peut être exprimé à partir du Coût de l’Actif Economique (cae) comme suit, :

cmc = cae * (1 – tis * DF/CI)

Expression 76 :Définition du cmc par le cae

Or le REMIC, qui est un montant net d’impôt, peut s’écrire en partant du brut (RE ou Résultat d’Exploitation) :

REMIC = RE * (1 – tis)

Expression 77 :Définition du REMIC par le RE - Rappel

En mélangeant ces différentes expressions, on arrive à la formulation suivante :

PE = (RE – cae * CI) – tis * (RE – cae * DF)

Expression 78 :Equation Nouvelle écriture du PE

Donc la variation du Profit Economique en fonction de la variation de l’impôt est :

dPE/dtis = - (RE – cae * DF)

Expression 79 :Variation PE en fonction variation tis

Cette quantité sera négative, c’est-à-dire que le Profit Economique croîtra avec une baisse de l’impôt, lorsque le Résultat d’Exploitation est suffisant pour couvrir le coût de la dette non pas à son taux d’intérêt facial mais au Coût de l’Actif Economique : RE > cae * DF

C’est-à-dire que le Résultat d’Exploitation doit être non seulement suffisant pour couvrir les frais financiers au Coût Brut de la Dette mais aussi au Coût de l’Actif Economique qui en règle générale est substantiellement supérieur.

L’entreprise doit faire un résultat comptable positif suffisant pour rémunérer ses créanciers à un taux économique. Fort heureusement, cela est généralement le cas. Donc, cette quantité est en général effectivement négative, et les entreprises ont donc avantage à ce que les impôts baissent. Ainsi leur Profit Economique augmentera.

Examinons maintenant la démonstration de la croissance des valorisations d’entreprises avec la baisse de l’impôt dans le cas simple de Profits Economiques futurs constants (la démonstration dans le cas général aboutit aux mêmes conclusions avec toutefois des développements mathématiques plus complexes). Alors le résultat de l’actualisation des Profits Economiques futurs est :

VM = CI + (PE / cmc)

Expression 80 : Valeur de Marché avec PE futurs constants

Tous calculs faits, la variation de la Valeur de Marché en fonction de la variation de l’impôt est :

dVM/dtis = RE/cae * ((DF/CI) – 1)

Expression 81 :Variation Valeur de Marché en fonction variation tis

On se place exclusivement dans l’hypothèse d’un Résultat d’Exploitation positif conformément à ce que nous avons déjà écrit ci-dessus. Dans ce cas, et puisque les Dettes Financières sont toujours inférieures aux Capitaux Investis (dans un Système de Gestion par la Valeur – c’est-à-dire après retraitements - à défaut de l’être en comptabilité traditionnelle), cette quantité est négative. Ici encore la Valeur de Marché des entreprises croît bien lorsque le Taux d’Impôt sur les Sociétés baisse.


ANNEXE VIII : Notations et Conventions de notation

Conventions de notation

Les notations utilisées reprennent en règle générale les initiales du concept qu’elles représentent dans sa formulation française développée.

Les notations sont en minuscules lorsqu’elles représentent des pourcentages : elles sont alors constituées en règle générale de trois lettres. Elles sont en majuscules lorsqu’elles représentent des montants bilanciels ou d’autres quantités : elles sont alors constituées en règle générale de deux ou trois lettres.

Notations

Abréviation française

Terme français

Abréviation anglaise

Terme anglais

BFR

Besoin en Fonds de Roulement

NWC

Net Working Capital

BPA

Bénéfice Par Action

EPS

Earnings Per Share

Cae

Coût de l’Actif Economique

cbr

Cost of Capital Business Risk

Cbd

Coût Brut de la Dette

cdg

Cost of Debt Gross

CCI

Charge des Capitaux Investis

CEC

Capital Employed Charge

CI

Capitaux Investis

CE

Capital Employed

Cmc

Coût Moyen du Capital

wacc

Weighted Average Cost of Capital

Cnd

Coût Net de la Dette

cdn

Cost of Debt Net

CV

Création de Valeur

MVA

Market Value Added

CVE

Création de Valeur Externe

MVA

Market Value Added

DAC

Durée d’Avantage Compétitif

CAP

Competitive Advantage Period

DAP

Dotations aux Amortissements et Provisions

 

Depreciation and Amortization

 

Décote ou surcote

MBR ou PBR

Market (ou Price) to Book Ratio

Δ

Delta ou Variation

Δ

Delta or Variation

DF

Dettes Financières

FD

Financial Debt

FP

Fonds Propres

SF ou NW

Shareholders’ Funds or Net Worth

FTD

Flux de Trésorerie Disponible

FCF

Free Cash-Flow

IFP

Indice de risque des Fonds Propres

ERI

Equity Risk Index

Immos ou IM

Immobilisations

FA

Fixed Assets

INV

Investissement

INV

Investment

Abréviation française

Terme français

Abréviation anglaise

Terme anglais

IRO

Indice de Risque Opérationnel

BRI

Business Risk Index

MEDAF

Modèle d’Evaluation (ou Equilibre) des Actifs Financiers

CAPM

Capital Asset Pricing Model

PE

Profit Economique

EP

Economic Profit

Po

Productivité Opérationnelle

oe

Operating Efficiency

Pb

Productivité Bilantielle

ce

Capital Efficiency

Prf

Prime de Risque Financier

frp

Financial Risk Premium

Prm

Prime de Risque du Marché

mrp

Market Risk Premium

Rci

Rendement des Capitaux Investis

roa ou roc

Return On Assets or Capital

RE

Résultat d’Exploitation

OP

Operating Profit

REMIC

Résultat d’Exploitation Minoré de l’Impôt Corrigé

NOPAT

Net Operating Profit After Tax

Rfp

Rendement des Fonds Propres

roe

Return On Equity

Rsi

Retour Sur Investissement

roi

Return On Investment

Tis

Taux d’Impôt sur les Sociétés

mtr

Marginal Tax Rate

Tri

Taux de Rendement Interne

irr

Internal Rate of Return

Tsr

Taux Sans Risque

rfr

Risk Free Rate

VA

Valeur Actuelle

PV

Present Value

VAN

Valeur Actuelle Nette

NPV

Net Present Value

VCA

Valeur de la Croissance Anticipée

AGV

Anticipated Growth Value

VM

Valeur de Marché

MV

Market Value

VOC

Valeur des Opérations Courantes

COV

Current Operations Value

VT

Valeur Terminale

TV

Terminal Value

Tableau 39 : Notations


ANNEXE IX : Liste des Expressions, Tableaux, Graphiques, Schémas, etc.


Tableau 1 : Enoncé de l’acronyme MESOP. 20

Diagramme 2 : Processus d’un Système de Gestion par la Valeur – MESOP. 21

Figure 3 : Schéma Pyramide organisationnelle. 44

Figure 4 : Schéma Pyramide inversée client 45

Figure 5 : Schéma L’entreprise - sablier 45

Expression 6 : Production macroéconomique. 66

Tableau 7 : Contre exemple sur impossibilité économique. 70

Schéma 8 : Le cube de la valeur 85

Figure 9 : Schéma Dissociation en Rivières de Performance. 90

Tableau 10 : Bilan de l’entreprise ABC.. 103

Tableau 11 : Compte de résultat de l‘entreprise ABC.. 104

Expression 12 : Capitaux Investis par l’Actif. 105

Expression 13 : Capitaux Investis par le Passif. 106

Expression 14 : Charge des Capitaux Investis. 115

Expression 15 : REMIC.. 120

Expression 16: Performance Economique - résultat après la Charge des Capitaux Investis  123

Expression 17 : Additivité Rivières de Valeur 124

Expression 18 : Expression du Rendement des Capitaux Investis (rci) 128

Expression 19 : Expression du Profit Economique – écart entre rci et cmc. 128

Figure 20 : Rendement d’un projet et Coût du Capital 132

Figure 21 : Rivière de Performance et boîte noire. 140

Tableau 22 : Exemple Tableau de Bord Financier ‘à la’ Création de Valeur – V1  141

Tableau 23 : Exemple Tableau de Bord Financier ‘à la’ Création de Valeur – V2  143

Figure 24 : Deuxième exemple Tableau de Bord Financier ‘à la’ Création de Valeur 146

Figure 25 : Trois types d’activité en fonction de la Création de Valeur 213

Expression 26 : Rendement des Capitaux Investis et Création de Valeur 213

Tableau 27 : Absence de parallélisme dans les rémunérations du Travail et du Capital 343

Tableau 28 :Différentes formules de Bonus Variable. 355

Expression 29 : Réserve spéciale de participation. 355

Tableau 30 : Exemple de système de rémunération. 357

Tableau 31 : Mécanisme du compte bancaire fictif. 367

Tableau 32 : Différé de paiement à long terme du bonus d’une année. 367

Expression 33 : Bonus variable par rapport à un objectif d’amélioration. 385

Tableau 1 : Récapitulatif des outils constitutifs d’un Système de Gestion par la Valeur 398

Tableau 2 : Avantages d’un Système de Gestion par la Valeur 402

Tableau 3 : Retraitement des amortissements avec durée de vie économique - À   415

Tableau 4 : Retraitement des amortissements avec différents rythmes et allongement de la durée de vie économique par maintenance - B.. 420

Tableau 5 : Retraitement des amortissements avec impact de la maintenance sur le REMIC - C   421

Tableau 6 : Retraitement de la Recherche et Développement 425

Tableau 7 : Notations. 473


 


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